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目前海爾品牌價值被評估為530億元，蟬聯(lián)中國第一品牌。據(jù)歐洲EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，按品牌銷量統(tǒng)計，海爾躍計全球第二大白色家電品牌。20*年*月世界品牌實驗室、世界經(jīng)理人周刊和世界經(jīng)理人網(wǎng)站聯(lián)合公布了世界最具影響力的100個品牌，海爾排在第95位，成為唯一入選的中國品牌。海爾之所以能夠在競爭激烈的國內(nèi)外家電市場站穩(wěn)腳跟，保持高速穩(wěn)定發(fā)展，一個重要的原因是堅持以三個代表的思想為指導，圍繞企業(yè)發(fā)展目標加強黨的建設(shè)，經(jīng)營人才，不斷激發(fā)廣大黨員、職工創(chuàng)新的活力，從而為企業(yè)高速穩(wěn)定發(fā)展提供了強大的精神動力和政治保證。

一、深入貫徹*精神，在實踐三個代表上下功夫

20*年，集團黨委制定了中心組學習計劃，下發(fā)到基層黨組織，集團黨委全體成員進行學習和討論。通過認真學習*文件，學習同志七一重要講話，進一步加深了對學習貫徹和實踐三個代表重要思想重大意義的認識。黨委書記張瑞敏要求全體黨員，要做實踐三個代表的模范。學習貫徹三個代表的重要思想，對海爾來說，根本任務是加快海爾發(fā)展的步伐，努力實現(xiàn)創(chuàng)立海爾世界名牌的目標。讓三個代表重要思想真正貫徹落實，就是把黨組織建成企業(yè)的堅強堡壘，黨員成為SBU的先鋒；就是要為社會做貢獻，為用戶創(chuàng)造價值，為員工營建自我增值的平臺。

實踐三個代表，加快企業(yè)發(fā)展，就要堅定不移地推行國際化戰(zhàn)略，就是要走出去，站住腳，爭第一。首先必須走出去，必須知道自己的用戶在哪里？靠什么走出去？靠質(zhì)量和信譽。正是按照這樣的指導思想，在海爾，衡量黨建工作效果，最重要的是要看黨的路線方針政策能否在企業(yè)貫徹落實，保證企業(yè)發(fā)展的正確方向；同時還要看黨員、員工能否創(chuàng)新，而創(chuàng)新則集中體現(xiàn)在目標上徹底的第一主義，在市場上徹底的定單主義，分配上徹底的成果主義。能否保證企業(yè)沿著正確的方向發(fā)展，實現(xiàn)大資源、大客戶、大定單、高增長創(chuàng)出中國的世界名牌，成為我們檢驗黨建工作的主要標準。我們堅持以經(jīng)濟建設(shè)為中心，以保證企業(yè)發(fā)展的正確方向和市場創(chuàng)新為準則，在加強黨建工作的針對性、實效性和主動性上下功夫，推動企業(yè)高速穩(wěn)定發(fā)展。

二、做好黨建工作的產(chǎn)品，在發(fā)揮黨組織政治核心作用上下功夫

黨建工作也有自己的產(chǎn)品，如黨員示范崗，參與重大問題決策，黨建工作園地等。做好這些產(chǎn)品，不斷提高其質(zhì)量，贏得其市場-基層黨組織和廣大黨員的滿意，這是發(fā)揮企業(yè)黨組織政治核心作用的重要環(huán)節(jié)。

（1）參與企業(yè)重大問題決策。海爾集團注重從機制建設(shè)入手，加強企業(yè)重大決策、重大事項、重要人事任免和大額度資金使用即三重一大問題的監(jiān)督，避免決策出現(xiàn)失誤。黨委會參與企業(yè)三重一大的研究、議事，黨委書記兼董事會主席、首席執(zhí)行官。首席執(zhí)行官作為集團董事局的執(zhí)行代表，根據(jù)董事局的決議，確立具體的發(fā)展目標，監(jiān)事會負責監(jiān)督。對外在營銷、采購和配送機制上，對內(nèi)將定單信息快速地傳遞上，利用規(guī)模優(yōu)勢，建立全球采購，配送網(wǎng)絡(luò)，在實施國際、國內(nèi)采購一體化上，在資金管理機制上，都嚴格地受控于集團公司，這從管理體系上有效地避免了問題的發(fā)生。

（2）爭先創(chuàng)優(yōu)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標，不斷充實黨的新鮮血液，全年發(fā)展新黨員154名。在黨員隊伍中開展了黨員結(jié)對互動、黨員貼近市場、評選優(yōu)秀黨員黨員示范崗等活動。全年評出黨員先鋒崗128名，經(jīng)過嚴格考核評出海爾功臣6名，全部是中共黨員，集團對市場效果好的黨組織和優(yōu)秀黨員進行了表彰。在20*年慶七一的大會上，黨委書記張瑞敏要求海爾每個黨員在流程再造中，要做SBU的先鋒，創(chuàng)造新的市場，創(chuàng)造新的競爭力。

（3）黨建園地。一是在集團局域網(wǎng)上開設(shè)網(wǎng)上黨建園地。主要內(nèi)容是中央、省、市委的重要文件以及中央領(lǐng)導人的講話，黨章內(nèi)容、集團黨委的重要文件、黨委、支部工作要求、職責、工作程序；英模人物事跡及海爾黨員正反兩面的典型案例等。二是在生產(chǎn)車間開設(shè)《黨建園地》專欄，主要內(nèi)容是：近期黨建工作動態(tài)、黨員排序、支部準備發(fā)展新黨員及擬轉(zhuǎn)正黨員的公示黨員先鋒崗事跡等。

20*年4月11日，中央政治局常委、國家副主席曾慶紅在視察貴州海爾時，在車間看了《黨建園地》的看板，問陪同的楊總裁：黨員排序是怎么回事？，楊總匯報說：海爾的黨員都有自己的市場目標，海爾中層以上干部不僅業(yè)務要強，而且必須是黨員，排序靠前的是黨員先鋒崗，大家都向他學習，海爾藍中黨旗紅是對海爾黨建的概括。曾副主席對此給予充分肯定：有這條就夠了，海爾以實踐三個代表促進企業(yè)發(fā)展。

三、提升企業(yè)國際化競爭力，在經(jīng)營人才上下功夫

能否創(chuàng)造一種公開、公平、公正的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個人潛能的機制，是推動企業(yè)高速穩(wěn)定發(fā)展的一條重要的標準。海爾黨委在實現(xiàn)企業(yè)大目標的同時，給每個員工提供充分實現(xiàn)自我價值的發(fā)展空間--你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺。

（一）堅持經(jīng)營人才機制，廣泛開發(fā)人才資源

一是搭建平臺，快出人才。海爾的人才理念是先造人才，再造名牌、人人是人才、你有多大才干，就為你搭多大舞臺。在人才理念的指導下，海爾建立了公開、公平、公正的三公機制。海爾的三公機制在人才選拔上就是賽馬不相馬，給所有的人一個平等參賽機會，如某個崗位缺員，由人力資源開發(fā)中心公布招聘條件、工作目標和招聘程序，參賽的人可根據(jù)自己的能力與條件自由選擇崗位，保證參賽者機會均等。通過平等競爭，促使優(yōu)秀人才脫穎而出，并為優(yōu)秀人才施展才華創(chuàng)造機遇。海爾的四個副總裁任現(xiàn)職時都是三十多歲，他們是八八、八九屆的大學畢業(yè)生，從普通崗位干起，通過自己的工作業(yè)績，參加竟聘上崗，一步一步走到了領(lǐng)導崗位。集團為每個員工都提供了公平均等的競爭環(huán)境和舞臺，員工可以根據(jù)自己的特長和志向，自我設(shè)計自己的職業(yè)生涯，實現(xiàn)自己的人生價值。這種三公機制，營造了一個激發(fā)職工潛能的良好氛圍，有效遏制了各項工作中的拉關(guān)系、走后門、長官意志、個人恩怨等不正之風，使復雜的人際關(guān)系簡單化、純潔化。

二是充分借力，整合人才。整合人才必須是在開放的而不是封閉的系統(tǒng)中。海爾以資本為紐帶，投入一定知識資本，與科研院所、高等院校合作，進行產(chǎn)、學、研聯(lián)合開發(fā)。目前，已控股經(jīng)營工程塑料國家工程研究中心等10家科研公司，與上海復旦大學等單位聯(lián)合建立博士后流動站5個，并與全國25所高等院校、科研院所的500名教授、專家、科研人員建立聯(lián)合性質(zhì)的開發(fā)網(wǎng)絡(luò)、信息網(wǎng)絡(luò)。還以經(jīng)濟利益為紐帶，與國際上著名的大公司如東芝、飛利浦、邁茲等建立合作關(guān)系。在發(fā)達國家和地區(qū)建立的15個科技信息分中心和18個設(shè)計中心及時地獲取國際最新的科技信息、市場信息并充分了解當?shù)厥袌龅男枨笮畔ⅲ@些機構(gòu)用的都是當?shù)氐目萍既瞬?。在海外?2家工廠和制造基地，全部用的是當?shù)鼗娜瞬拧：栍昧?年多的時間在海外建立了本土化4萬多個營銷網(wǎng)絡(luò)，這些營銷網(wǎng)點的300多名經(jīng)理人全是當?shù)厝恕?/p>

（二）堅持培育人才機制，不斷提高人才素質(zhì)

海爾通過企業(yè)文化培育人，在流程再造中鍛煉人，領(lǐng)導言傳身教影響人，使人才素質(zhì)在企業(yè)發(fā)展中不斷提高。

一是用文化培育人才。海爾將企業(yè)文化分為三個層次，最表層的是物質(zhì)文化即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品；中間層是制度行為文化；最核心的是價值觀，即精神文化，海爾的價值觀就是創(chuàng)新。海爾要求所有員工都要發(fā)揚兩創(chuàng)精神，即創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)，是每人每天都要從零開始；創(chuàng)新，是每人每天都有新的提高，在市場上都有最高競爭力。用企業(yè)文化培育人才，就是要把兩創(chuàng)精神象基因一樣移植到員工身上。以《海爾人》報和《海爾新聞》等傳媒為載體，堅持不懈地向員工灌輸海爾文化，讓員工人人皆知，人人認同，以此統(tǒng)一全體員工的思想?！逗柸恕穲竺恐艹霭嬉黄冢瑔T工人手1份，成為海爾員工的小先生?！逗栃侣劇访恐芫庉嬋冢筒蜁r間滾動播放，使每一個員工及時了解海爾的發(fā)展變化和新人新事?！逗柶髽I(yè)文化手冊》，是員工必學的教材。海爾還在員工中開展了自己動手，以漫畫形式詮釋海爾理念的畫與話、你畫我評活動，把復雜抽象的概念變成一個簡單形象的東西，使企業(yè)文化很快就深入到員工心中，海爾先后兼并了18家企業(yè)，這些長期虧損的企業(yè)加盟海爾后，短短幾個月的時間扭虧為盈，顯示了文化整合的力量！

二是在流程再造中鍛煉人才。20*年9月8日以來，集團的四位副總裁都扛上了市場指標，分別兼任手機、家居集成、電腦和彩電部門的本部長。他們順著定單這條主線，在市場鏈流程再造的平臺上經(jīng)營出創(chuàng)新發(fā)展的樣板，讓部下懂得了經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，要經(jīng)營人首先要自我經(jīng)營。柴永森到了手機本部，首先帶著部屬到北京、上海的D、Y連鎖店。D客戶是北京最大的家電連鎖店，海爾手機在這里卻被甩出了前10名，Y客戶是上海最大的連鎖店，海爾手機卻排在第七名。柴永森先后與D、Y客戶總部研究分析當?shù)赜脩羰謾C需求的特點，介紹適合當?shù)赜脩粜枨蟮母鞣N型號的海爾手機，指導產(chǎn)品經(jīng)理、促銷經(jīng)理、直銷員找準自己的正確定位。短短一個月，海爾手機在D、Y連鎖店都賣到了第一。柴永森目前正在把北京、上海的模式推向其他城市。柴永森的工作精神讓部下悟出了這樣一個道理：如果真正分析了客戶、用戶的需求，海爾每一個型號的產(chǎn)品，都能成為最暢銷的產(chǎn)品。

（三）堅持激勵人才機制，激發(fā)人才創(chuàng)新活力

一是確定目標，讓員工有危機感。市場鏈的流程再造，每個人所處的都是市場，市場成果決定個人收入。原來的開發(fā)員海爾現(xiàn)在叫型號經(jīng)理，以前產(chǎn)品賣的好壞跟他沒有關(guān)系，現(xiàn)在就要求型號經(jīng)理自己提出市場需求，和市場掛鉤，應該賣多少，才有競爭力，根據(jù)利潤來提成，沒有利潤就沒有收入，型號經(jīng)理如果產(chǎn)品賣不出去、就要借錢開工資，連續(xù)六個月如果自己還是借錢開工資的話，他就要換崗，這樣就逼著型號經(jīng)理來研究市場。與這種評價相對應，海爾為每個員工建立?quot;資源存折，讓每個員工利用集團提供的資源平臺為集團創(chuàng)造利潤，從獲得的利潤增值中掙工資，而不是領(lǐng)導為其發(fā)工資。資源存折評價考核機制的實施，增強了員工的危機感，使員工主動找市場，圍繞目標整合資源，最終獲得有價值的定單。

二是即時激勵，讓員工有成就感。集團制訂了《職工發(fā)明獎酬辦法》，設(shè)立合理化建議獎，并用員工名字命名小技改、小革新項目。海爾還對不同層次、部門、崗位涌現(xiàn)出來的各種勞模、先進、標兵及時給予表彰、獎勵，其先進事跡在《海爾人》報上選登。對重大技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，為其申報專利和專業(yè)技術(shù)拔尖人懦坪擰＝刂鼓殼?，集蜌獱N兇ɡ?0*項，42人獲專業(yè)技術(shù)拔尖人才榮譽稱號。對特殊貢獻者，給予重獎，對20*年設(shè)計開發(fā)出中國大陸第一顆可以大規(guī)模批量生產(chǎn)、具有自主產(chǎn)權(quán)的百萬級規(guī)模數(shù)字電視解碼芯片愛國者3號的北京海爾集成電路設(shè)計有限公司科技人員，集團給予100萬元人民幣的獎勵。