導語：如何才能寫好一篇勞務分包管理總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞 ：工程項目 勞務分包管理 風險 控制措施

引言

建筑工程施工變得越來越專業(yè)化，客觀上不能避免“工程勞務分包”模式，工程勞務分包管理中存在諸多風險，如何去適應這個模式，如何盡可能地去降低風險，已成為目前企業(yè)在項目管理上的既緊急又重要的事項。

1.工程勞務分包概述

經濟學上，“勞務”是指“憑借自己的勞動，為他人服務，或為他人提供某種特殊使用價值的勞動活動?！眲趧辗职侵附ㄔO工程總承包人將其承包工程項目中的勞務作業(yè)發(fā)包給具有資質的勞務分包企業(yè)的行為。建設工程勞務分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設工程總承包人的用工壓力，由專業(yè)的勞務分包企業(yè)實行勞務作業(yè)集中管理的有效形式。

從法律模式上來看，建設工程分包企業(yè)處于“總承包――專業(yè)承包――勞務分包”三大序列金字塔結構中的塔基位置，其目的在于為建設工程承包人（包括總承包人或專業(yè)承包人，以下簡稱“承建人”）提供勞務，在建筑市場的二、三級競爭層次中生存，是較為弱勢的競爭主體。

2. 工程項目勞務分包管理的的必要性

2.1 降低成本， 提高利潤率、生產率的需求

大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務， 分包管理能力要增強； 而專業(yè)的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平， 使用新型機械設備， 提高生產率， 降低成本， 從而獲得更高的生產率和利潤率。

2.2 為增強核心競爭力， 大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產資源， 專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊伍來說， 提高管理能力， 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術人員， 使用機械設備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務隊伍將發(fā)生分化， 其中優(yōu)秀的管理和技術人員將逐漸穩(wěn)定下來， 成為固定的職業(yè)人員； 勞務隊將由于自身技術管理能力的差異， 分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)， 既走勞務承包， 又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

3. 工程勞務分包管理的主要風險

3.1 勞務供方選擇存在漏洞

目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質材料真實情況、類似工程施工經驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行， 導致部分不合格隊伍又被引進到企業(yè)的其他項目部繼續(xù)使用。

3.2 不能有效控制施工安全

由于勞務分包隊的人員素質不高， 人員流動大， 得不到系統(tǒng)的培訓， 專業(yè)技術水平和接受能力有限，整個勞務分包隊的安全意識較差， 勞動自我保護能力弱， 在交叉作業(yè)較多的施工現(xiàn)場， 如何有效控制安全生產是總包單位的難點， 安全 事故往往就是因為一時的疏忽，造成不可挽回的嚴重后果。安全生產的管理是總包單位對勞務分包管理最棘手的工作。

3.3 勞務分包單價及數(shù)量內容不明確

對勞務分包單價所含工作內容不夠明確，如果沒有詳細的單價分析表，工作內容中的一項施工工藝變更，就沒有依據(jù)調整合同價格。而且指定的單價分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內倒運等，以免因合同中的工作內容和范圍不夠明確，驗工結算時引起雙方爭執(zhí)和糾紛。

4 .工程項目勞務分包管理風險的主要控制措施

4.1 全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。

（1） 成立勞務分包招標管理機構，統(tǒng)一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。

（2） 凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。

（3） 按分部分項工程劃分，勞務分包超過規(guī)定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統(tǒng)一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監(jiān)督招標工作。

（4） 招標管理機構按規(guī)定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。

（5） 無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監(jiān)督。協(xié)力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。

4.2加強對工程的安全管理

企業(yè)在每年初對勞務分包隊進行準入考核和考察制度， 對沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊伍進行清理， 對上年度在合作中有不良行為或安全、質量滑 坡的勞務分包隊進行降級或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊伍排除出去。 同時， 在工程實施過程中， 總包單位安監(jiān)部門和項目部安監(jiān)部門經常到現(xiàn)場檢 查或抽查， 對勞務分包隊不能按總包單位安全管理規(guī)定執(zhí)行的， 對其進行處罰 ， 對屢教不改， 情節(jié)嚴重的可以清除出場。對在工程管理中表現(xiàn)出色的、能嚴格執(zhí)行企業(yè)各項管理規(guī)定的勞務分包隊可以給予重獎， 并提高星級水平， 使勞務分包隊能團結在企業(yè)周圍， 促進越來越多的勞務分包隊爭先進、趕先進。

4.3 加強工程勞務分包過程管控

隨著工程進度發(fā)展，企業(yè)與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實現(xiàn)利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點，找出“附加價值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調整分包單價，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產組織，要讓分包隊伍在經濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現(xiàn)雙方共贏，做到項目全過程管控。

5. 結束語

總之，勞務分包作為建筑業(yè)常見的一種用工模式，既具有顯著的優(yōu)勢，同時也面臨著諸多風險。因此，就需要不斷總結經驗、吸取教訓，采取合理的風險應對措施，完善工程勞務分包管理，使工程質量得到保證，從而進一步促進企業(yè)經濟效益的增長。

參考文獻：

[1]雷波.分包風險的識別與把握[J].施工企業(yè)管理，2010，（03）.

篇2

【關鍵字】分包；風險分析；資源共享；勞務培訓

1 引言

建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間建立的專業(yè)工程施工或勞務作業(yè)的承包發(fā)包關系。分包活動中，建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，建筑施工企業(yè)是分承包人。在確定分包關系后，需要簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這樣的方式，有利于公司掌握項目更為廣泛的信息渠道，并使公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，同時，也有利于公司對項目成本的宏觀控制。但不足的是項目團隊在執(zhí)行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構和溝通渠道。隨著社會的發(fā)展，建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢。

2 建筑工程分包的風險分析

由于受到國情和經濟環(huán)境的影響，我國施工企業(yè)的工程分包管理和勞務分包管理給企業(yè)帶來的集約效益并沒有很好的體現(xiàn)，各種資源也沒有實現(xiàn)有效的整合，粗放式的管理不僅沒有使企業(yè)的經濟效益得到很好的釋放，反而使管理中出現(xiàn)的混亂和無序給企業(yè)帶來很大的經營風險和法律風險。建筑工程分包的風險主要體現(xiàn)在以下一個方面：

2.1 分包合同簽訂不規(guī)范。一些項目的分包合同評審流于形式，過于簡單，缺少相關人員的評審意見，并不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進行逐級報批、備案的現(xiàn)象，分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺少嚴密性。一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務花名冊及勞務人員的有關資料：普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。這些分包合同管理上的疏忽、缺陷給企業(yè)帶來了很大的經營風險。特別容易引起經濟糾紛，造成效益流失。

2.2 分包方選擇不規(guī)范。一些施工單位沒有建立內部資源市場，多是項目部各自為政，分包方跟著項目經理走的情況比較普遍，并沒有在施工企業(yè)內部實現(xiàn)資源共享，這使得新項目對分包方的選擇范圍非常有限，市場化程度不高

2.3 以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同訂立后，總包單位誤認為分包工程應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就目前實際而言，不少分包單位總體素質不高，人員構成流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，總包單位必須重視分包管理。項目監(jiān)管及過程控制不到位，造成項目履約弱化，項目部門被分包方牽著鼻子走，受制于人。

2.4 存在違法分包和非法轉包現(xiàn)象。目前，《建筑法》、《招投標法》等對工程分包存在很多規(guī)定，但在實際操作中，少數(shù)施工企業(yè)為賺取管理費而將所承包的工程違法轉包貨肢解后以分包的名義轉包他人或再次分包。工程由轉包方進行施工，從而給總包合同的工期、質量和安全等方面帶來很大的風險，給工程相關各方都帶來不可估量的損失。

2.5 施工分包結算不規(guī)范。由于在工程分包、勞務分包中缺少規(guī)范化管理，分包方當事人的利益分配沒有建立在規(guī)范的合同管理之上，從而導致分包結算不規(guī)范的現(xiàn)象，例如超結算工程款得現(xiàn)象、項目為建立對內對外結算對比臺賬或更新不及時、個別項目單價未經測算或未按程序進行審批等現(xiàn)象，從而成為分包管理的風險因素之一。

3 建筑工程分包管理的風險防范與控制措施

為防范建筑工程分包管理中的風險，應從以下幾個方面開展工作：

首先，建立健全勞務分包市場競爭機制。目前，我國的各種生產資料市場、勞動力市場沒有得到充分發(fā)育，市場機制不健全，缺乏正常的競爭環(huán)境，從而造成工程分包中出現(xiàn)各類問題。因此，必須建立健全工程分包市場競爭機制，通過工程分包信息的公開，面向社會篩選有信譽、有實力的分包隊伍，并對分包隊伍以往的工作業(yè)績和專業(yè)評價，對分包隊伍的人員素質、管理水平等各項指標進行評定，并通過這種公開、公平競爭機制，選擇真正有實力的分包隊伍作為自己的合作伙伴。確立健全的勞務分包市場競爭機制，可以使施工企業(yè)對分包隊伍情況更加了解，便于資源的整合，同時，在選擇分包隊伍環(huán)節(jié)上可以有效避免因項目經理話語權過大而出現(xiàn)的無序競爭現(xiàn)象。

其次，建立資源共享信息平臺防止以包代管。由于施工企業(yè)對分包方的情況缺乏實際掌握，只是簡單的一包了之，對于分包商來說，總承包與分包商之間只剩純粹的經濟關系，從而導致一包代管的現(xiàn)象。這也是導致工程分包出現(xiàn)諸多問題的重要原因之一。針對這樣的情況，就需要建立一個資源共享信息平臺，做到重要的生產資料市場信息共享，通用的技術資源共享，使施工企業(yè)了解到分包方在施工過程中所遇到的問題、所需的技術支持、工程質量、工程安全、工期等第一手信息，從而保證對分包施工中出現(xiàn)的問題能夠及時作出反應，切實減少安全隱患，加強對分包隊伍的控制力，同時也可實現(xiàn)總承包商與分包商之間各種生產要素的快速流動，節(jié)省生產成本開支，增加合作的向心力。

第三，重視分包隊伍合理的利益訴求。由于總承包方與分包商所處的立場、地位的差別，雙方的合作存在著一種隱含的經濟利益上博弈因素，存在一個的經濟效益平衡點，一旦突破雙方利益的臨界點，雙方合作的平衡就會被打破。分包方會采取各種手段來實現(xiàn)獲取利益，如忽視安全隱患，克扣工人工資，偷工減料等，嚴重的還會引發(fā)各種勞資糾紛，給施工企業(yè)帶來不可估量的經濟和社會負面影響。因此在分包隊伍管理中，不可片面地追求經濟效益的最大化，而要根據(jù)當時當?shù)氐氖袌銮闆r，給予分包隊伍一個合理的利益訴求空間，這樣才能保證合作雙方能夠形成較為穩(wěn)定的關系，從而將雙方博弈的利益所帶來的反向力降到最低，這種適度的利益讓渡不僅是總承包方與分包方之間合作的有效保證，同時也是企業(yè)自身做大做強的有效途徑。

第四，建立勞務隊伍合作培訓基地。隨著我國城市多元化體制改革的不斷深入，越來越多的農民工進入城市工作，并成為建筑工程施工的主要力量。承包方是吸納農民工就業(yè)的一方，必須在市場中找到適合自己的勞動力資源，從而保證工程質量和各項管理等方面的落實情況。針對目前我國勞動力資源價格不斷上升的現(xiàn)狀，施工企業(yè)應該通過橫向合作的方式．建立自己的專業(yè)勞務隊伍合作培訓基地。這樣既可減少農民工的無序流動，增加農民工各種職能培訓，提高工作人員素質，同時義可以為施工質量奠定堅實的基礎。合作培訓基地的建立可以視為一個調節(jié)閥，根據(jù)施工企業(yè)的市場戰(zhàn)略．來決定培訓規(guī)模的大小、培訓的工種、培訓的層次，做到有備無患，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4 結論

總之，建筑工程項目引入分包管理過程中，施工企業(yè)需要不斷總結經驗、吸取教訓，采取合理的風險應對措施，完善工程分包管理，才能選好、用好、管好分包隊伍，提高企業(yè)核心競爭力。

參考文獻

[1]劉榮素.工程項目分包規(guī)范化管理及風險控制[J].水科學與工程技術，2010年，第6期：75-77.

篇3

【關鍵詞】勞務分包；建筑施工；機制；戰(zhàn)略

【中圖分類號】F241.2 【文獻標識碼】A 【文章編號】1002-736×（2012）07-0054-03

一、我國勞務分包企業(yè)的現(xiàn)狀

長期以來，中國經濟體制以計劃經濟為主，而勞務分包企業(yè)是自發(fā)性、強制性、收斂性的，因此，勞務分包企業(yè)的市場化程度低，發(fā)展也受到一定的限制。與發(fā)達國家相比，我國建筑業(yè)勞動力價格低廉且資源豐富是主要優(yōu)勢，而且每年新增人口均千萬，加上大量的農村剩余勞動力，可以為建筑業(yè)提供源源不斷的從業(yè)者。但也應看到，我國建筑勞動者的文化素質、專業(yè)技能等還相對較低，這與我國建筑業(yè)組織結構優(yōu)化調整目標中的三大序列結構不一致，也與我國建筑業(yè)的發(fā)展趨勢和參與國外市場競爭的需要不符。對于建筑勞務分包市場需求的巨大空缺，很多勞務分包企業(yè)未能獨立闖入市場，巨大的勞務分包市場空間仍被總承包企業(yè)的直屬隊伍和無資質的勞務分包隊伍所占據(jù)。目前，建筑勞務分包企業(yè)已不能滿足建筑業(yè)快速發(fā)展和建立規(guī)范的勞務分包市場的需要?；谶@種現(xiàn)狀，我國建筑業(yè)的產業(yè)組織結構還有待于進一步調整和優(yōu)化，建立好“總承包——專業(yè)承包——勞務分包”三大序列的金字塔型結構中的塔基，從而保證建筑市場的有序發(fā)展，構建社會主義和諧社會。

二、勞務分包企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究

建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略管理包括：前景、任務和目標，核心競爭力，教育，財政，市場，競爭分析。國內關于建筑勞務分包企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究較少。

（一）國有建筑業(yè)企業(yè)富余職工組建勞務分包企業(yè)

目前，我國國有大中型建筑業(yè)企業(yè)富余人員很多，息工待崗的內部職工人數(shù)逐年增加，由于受到年齡結構、知識技能、特殊身份等方面的限制，這部分職工的就業(yè)難度非常大，生活境況比較困難，而企業(yè)又無力安置，致使企業(yè)每年經濟效益被富余職工的非勞動性費用消耗后所剩無幾，企業(yè)負擔嚴重。2002年國家經濟貿易委員會、財政部、勞動和社會保障部等八部委聯(lián)合下發(fā)了《關于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施權法》，無疑給國有建筑業(yè)企業(yè)進行基層隊伍建設和勞務用工制度改革，鼓勵和扶持企業(yè)職工自發(fā)組建勞務分包企業(yè)指出了一條新路。同時，許多專家、企業(yè)老總、經濟學者也呼吁廣大國有建筑企業(yè)富余職工組建勞務分包企業(yè)。

國有建筑企業(yè)的富余職工年齡偏大，一般都是從事建筑施工二、三十余年，所掌握的本來就是一些建筑施工方面的操作技能，再改行從事其他行業(yè)難度很大。而他們本身就具有一定的管理、施工等經驗，特別是在施工過程中的關鍵工序、或關鍵工作將會影響到整個建筑使用功能時，他們能提出很多寶貴的經驗，從而保護使用者或被使用者的利益，也為建筑勞務人員的安全提供了一定的保障。組建勞務分包企業(yè)，將為具有一定管理、技術水平和領導組織能力的職工提供難得的創(chuàng)業(yè)機會。如果他們能夠把握機遇，成為勞務分包企業(yè)的經營者和骨干，必能構筑個人發(fā)展的新平臺。對于普通職工，特別是非在崗職工，勞務分包企業(yè)也給他們新辟了一條提高收入、創(chuàng)造財富的途徑。中鐵大橋局集團六公司曾對9個項目部234人進行了書面調查。調查顯示，69%的職工認為勞務分包企業(yè)早組建早受益，41%的職工表示愿意進勞務分包企業(yè)。只要引導得當，政策到位，措施得力，以職工為主體組建勞務分包企業(yè)的改革就一定能得到大多數(shù)職工的支持。

組建勞務分包企業(yè)不僅對這些富余職工有利，對減輕原企業(yè)的經濟負擔也是有利的，所以原企業(yè)要大力支持，通過一些優(yōu)惠政策扶持。比如資助一些啟動資金、贊助部分小型的施工機具等，引導和鼓勵他們組建勞務分包企業(yè)，在申請勞務分包資質條件上，為其的組建提供便利條件。在同等條件下進行勞務分包作業(yè)時，可以優(yōu)先于其他勞務分包公司而為其提供一些施工任務，使其在創(chuàng)業(yè)之初開好頭、好起步，為其生存發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

（二）可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略研究

勞務企業(yè)的企業(yè)制度必須以“適應勞務分包市場條件，產權清晰，科學管理”為特征，使企業(yè)按勞務市場規(guī)范化運行，對勞務企業(yè)合理調配資源起基礎性的作用。結合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，勞務企業(yè)應處理好以下幾個問題：一是對勞務分包資質所規(guī)定的十三類工種進行合理的安排，加強作業(yè)層管理；二是要求企業(yè)法人向各工種負責人授權，由工種負責人作為企業(yè)的人對勞務人員進行管理；三是要求企業(yè)為勞務資源管理提供服務，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度想適應的財務制度、人事制度和施工勞務管理制度；四是要勞務企業(yè)樹立科學的管理理念，使勞務人員的管理逐步實現(xiàn)企業(yè)化、規(guī)范化運行。

目前，國內市場與國際市場一體化已經成為建筑業(yè)發(fā)展的必然，勞務企業(yè)在確定企業(yè)目標后，就必須制定正確的市場開拓計劃。如表-1所示，幾種市場開拓方法各有優(yōu)缺點，勞務分包企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況進行選擇。

勞務分包企業(yè)必須根據(jù)勞務市場的供求關系、產業(yè)結構、管理結構等問題進行適當?shù)恼{整。同時將服務范圍逐漸延伸，不僅局限于提供勞務，還可以提供包輔材、包周轉材料及技術方面的服務等。對有一定管理經驗、基礎雄厚、專業(yè)人員技術過硬的勞務企業(yè)也可以將業(yè)務領域范圍擴大，或與大型施工企業(yè)實行“戰(zhàn)略聯(lián)盟”，進行優(yōu)勢互補，進行勞務輸出。

勞務分包實行企業(yè)化、市場化的運行模式是歷史的必然選擇。勞務分包企業(yè)要通過各種渠道吸收、儲備或引進勞務人員。勞務人員的數(shù)量、質量也是勞務分包企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要戰(zhàn)略問題。第一，要改變觀念，增強勞務憂患意識，想方設法留住勞務人員，不要等接到勞務分包任務后，才臨時招兵買馬；第二，要改革分配制度，建立有效的獎勵機制，確立效率優(yōu)先的分配原則，鼓勵個人持有股份，多渠道提高勞務人員的福利待遇等；第三，要重視勞務人員培訓與鑒定工作，使勞務分包企業(yè)做大做強，是勞務人員的技術、素質有很大提高，從而確保工程質量，為勞務企業(yè)打造品牌，對通過勞務技能培訓的勞務人員可以給予一定獎勵，積極引導和鼓勵勞務人員參與培訓，使社會、企業(yè)、自身“多贏”。

三、政府的政策支持研究

（一）市場方面

在市場方面，主要是要出臺一些支持建筑勞務市場的培育與發(fā)展方面的政策，使勞務分包企業(yè)有生產和持續(xù)發(fā)展的空間。

1.加強市場宣傳力度。政府和行業(yè)協(xié)會應該根據(jù)勞務分包企業(yè)的本質屬性，結合勞務分包企業(yè)的特色，應加強市場宣傳，通過網絡、雜志、報刊，甚至電視連續(xù)劇等形式進行宣傳，多收集一些成功的案例進行分析總結，從而不斷完善勞務分包企業(yè)的培育與發(fā)展。同時，用事實證明勞務分包企業(yè)與非勞務分包企業(yè)（包工頭式的用工模式）的差距：對勞務人員自身而言，證明勞務分包企業(yè)給建筑施工勞務人員所帶來的益處，如通過職業(yè)技能培訓后的勞務人員工作標準問題、生活環(huán)境問題、醫(yī)療保險問題、工傷問題以及勞務人員自身的發(fā)展等問題，讓勞務人員自身意識到勞務分包企業(yè)的重要性；對社會及行業(yè)而言，證明勞務分包企業(yè)給社會以及建筑行業(yè)所帶來的好處，如安全問題、質量問題、造價問題（包括索賠）、工期問題、社會穩(wěn)定、管理問題以及農民工的職業(yè)技能和企業(yè)的整體素質問題，讓全社會不斷關注勞務分包企業(yè)給國家、社會、企業(yè)所帶來的好處，才能從觀念上接受勞務分包企業(yè)，才能做到真正的重視勞務分包企業(yè)的培養(yǎng)與發(fā)展。

2.加強市場培育。在政府的大力宣傳下，以科學發(fā)展觀為指導的精神鼓舞下，有些施工企業(yè)或項目經理可能會主動找到勞務分包企業(yè)進行勞務分包或勞務作業(yè)。對于這些企業(yè)或項目經理，政府部門可以出臺政策，給予優(yōu)先辦理手續(xù)，在專業(yè)報刊、雜志以及相關的會議上進行表揚等措施進行鼓勵，對于實施勞務分包后取得很大成功的項目（如造價相應降低、按時順利完工或提早竣工、質量達優(yōu)、安全事故為零等），政府也可給予物質獎勵或以后在此類工程在進行招投標時，可以適當?shù)募臃?。另外，建議政府工程首先實施勞務分包。在條件允許的前提下，針對不同的工種指定勞務分包企業(yè)，為私人業(yè)主帶好頭。政府同時也要出臺政策，規(guī)定政府項目、外資項目、在限額以上的私人工程等項目必須實行勞務分包作業(yè)，并以此作為政府工程行政審批的條件。

3.支持市場發(fā)展。政府和行業(yè)協(xié)會可以組織業(yè)內專家、勞務專業(yè)人員或高校教授，為廣大勞務企業(yè)提供政策咨詢和企業(yè)發(fā)展的咨詢。并出臺具體的可供實施的勞務分包企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，支持勞務分包市場的發(fā)展和完善。對于建筑施工企業(yè)利用富余施工有意組建勞務分包企業(yè)的企業(yè)或公司，政府、母體公司或行業(yè)協(xié)會可以提供全過程的咨詢、技術、設備采購等服務，并在企業(yè)硬件、軟件方面提供一定的幫助。

（二）勞務分包企業(yè)自身

勞務分包企業(yè)自身的發(fā)展和完善方面，政府可以從以下兩個方面來出臺一些相關的政策予以扶持。

篇4

關鍵詞：工程項目；總承包管理；分包管理；績效評價

中圖分類號：TU71

文獻標識碼：B

文章編號：1008-0422(2011)07-0120-03

1 引言

目前，我國經濟正處于快速發(fā)展的階段，建筑企業(yè)面對激烈市場競爭的同時也面臨良好的發(fā)展機遇期。因此在新的形勢下，從可持續(xù)發(fā)展而言，大型建筑企業(yè)走總承包管理之路，有其必然性，具體分析如下：

一是從建筑產業(yè)鏈分析。按目前國際建筑服務產業(yè)鏈來劃分，建筑服務基本分為五個環(huán)節(jié)：計劃、組織、設計、施工、管理。發(fā)達國家的建筑企業(yè)主要涉及計劃、組織、設計、管理等環(huán)節(jié)，幾乎不涉及施工環(huán)節(jié)：發(fā)展中國家的建筑企業(yè)則主要側重于設計、施工、管理：而我們的企業(yè)則主要是在施工這個環(huán)節(jié)，但施工恰恰又是附加值最低的環(huán)節(jié)。如果要提升附加值，就需要增加在產業(yè)鏈中的環(huán)節(jié)，走高端市場，也就是說，搞總承包管理的企業(yè)，必須是一個智力密集型的企業(yè)。

二是從中國進入wTo來分析市場機會。在世貿框架下，各國建筑企業(yè)參與市場競爭的機會是均等的，但是，參與的力度與方式卻是迥然不同。從服務貿易角度，依靠勞務與依靠知識相比，總承包管理最受世貿體系框架內各國家的青睞，市場機會也最多。

三是從業(yè)主的角度去分析，業(yè)主需要總承包管理。如果從完全市場競爭的角度去分析，業(yè)主更可能去選擇一個具較高品牌價值的總承包公司去完成他的作品，這既是對提升業(yè)主的投資價值的尊重，也是總承包企業(yè)高知識含量、高附加值的吸引力所在。

2　總承包管理的具體內涵

關于總承包管理的釋義，建設部于2005年8月1日的《國家標準：建設項目工程總承包管理規(guī)范GB／T 50358-2005)》中是這樣描述的： “工程總承包(1ump-sum con―tracting)是工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。通常工程總承包企業(yè)在總價合同條件下，對所承包工程的質量、安全、費用和進度負全責”。若從管理的職能流程上再作進一步的闡述，所謂總承包管理，就是項目管理班子利用其在管理、資金、技術、各類資源等方面的優(yōu)勢，運用制定管理標準、規(guī)范管理程序等適當?shù)墓芾硎侄?，通過契約管理、商務管理、信息流管理、技術管理、風險管理等管理途徑，合理組織各類資源，對分包實行統(tǒng)一的指揮、協(xié)調、控制和監(jiān)督，最終確保項目完成的一種管理活動。上述活動可以簡單地用圖1來表示。

但圖1中提到的“總承包管理”還是一個寬泛的概念，自上世紀80年代末，國家對開展工程項目的總承包提出若干具體要求并批準開展試點工作以來，我們的總承包模式還是很豐富的，如OB(design―build)模式、EPC(enginee ring―p rocu rement―construction)PMC(project-management―con-struction)模式等等。因此，在具體地分解總承包管理各個環(huán)節(jié)之前，不妨先把總承包管理的模式分析一下。

3　總承包管理模式分析

現(xiàn)在的建筑市場上，業(yè)主的需求是決定總承包模式的一個重要因素，而一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，則是決定總包模式的又一個重要因素。我們把OB、EPC、PMC等各種模式匯總起來，根據(jù)建筑服務產業(yè)鏈的階段加以分類，則總承包管理可以基本分為三種形式：施工總承包管理、工程總承包管理、項目總承包管理。

3.1施工總承包管理

施工總承包管理模式是現(xiàn)在市場上最具普遍性的模式，它主要表現(xiàn)為在工程項目的施工階段對業(yè)主總負責的一種項目管理，內容包括土建施工、機電設備安裝、裝飾等。

3.2工程總承包管理

工程總承包則是在施工總承包的基礎上更進了一步。從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。簡單地說，施工總承包管理加上設計等于工程總承包管理。

3.3項目總承包管理

項目總承包管理則是在工程總承包管理的基礎上再作延伸，它主要指業(yè)主聘請有一定實力的工程公司代表業(yè)主對一個項目的全過程進行管理。在這種管理模式下，項目總承包管理商需要幫助業(yè)主在項目前期進行策劃、可行性研究，在設計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)實行有效的控制，保證項目的成功實施。應當說，項目總承包管理涵蓋了建筑產業(yè)鏈的大部分，是一種最高形式的項目管理，當然它對于項目總承包管理實施者的要求也是相當高的。在我國市場上，對于政府投資的非經營性項目出現(xiàn)了的“代建制”，也可以說是一種項目總承包的雛形，它要求實施代建制的公司具有相當職業(yè)化、科學化的管理水平，同時也要具備相當?shù)娘L險管理能力。

4 完善和提高總承包管理的幾點認識與思考

在總承包管理分解中，總承包商是通過各種管理方式作用于各分包商的，筆者認為，各分包商本身也是屬于資源類的，總包商可以通過契約管理、商務與資金管理、信息溝通、風險管理等來達到對各類資源的管理，其中很大一塊就是對分包的管理，具體管理要點分析思考如下：

4.1突出總承包管理的資源管理

4.1.1關于資金資源與成本管理

資金管理是資源管理中的首要一環(huán)，也是收關的一環(huán)，是管理績效的直接貨幣體現(xiàn)。因此，在整個總包管理過程中，需要把握好以下幾點：一是資金的收取要及時。所以，對合同的理解、各類簽證的收集、與業(yè)主及時的溝通都是需要隨時把握的。尤其是遇到拖欠款，一定耍有理有節(jié)，不傷關系，又有成效；二是工程款的支付要在講究誠信的基礎上，嚴格控制；三是如果有帶墊資情況，要制定明確的收取計劃和責任人，及時收回資金；四是重視對履約保證金的管理，一俟收回條件具備，就要及時收回資金。而與資金管理密切相關的就是成本管理了，確切地說，資金管理在項目管理的過程中化身為成本管理。作為總承包商，應當以工程合同為依據(jù)，明確總承包管理界面、管理職責、權益分配，不斷提高項目經濟運行質量。在總承包管理過程中做到：發(fā)揮組織優(yōu)勢，增強對協(xié)作單位的溝通聯(lián)系和對分包單位的控制能力，減輕成本壓力；發(fā)揮控制優(yōu)勢，正確把握履約寬度，解決影響項目成本的難點，合理消化項目成本壓力；發(fā)揮在項目管理中的主導優(yōu)勢，積極創(chuàng)造條件，協(xié)調各方關系，以調整和優(yōu)化設計方案，增加項目的經濟效益i發(fā)揮

綜合優(yōu)勢，積極開展事前策劃、事中控制和事后評估，提升深化設計、設備采購等能力，增強抗風險能力。

4.1.2關于人力資源管理

人力資源是總承包各類資源中的最重要資源，它主要通過三個方面來展開，一方面是總承包項目班子內部的人力資源管理；另一方面是對各類專業(yè)分包的外部的人力資源管理，尤其是勞務資源的管理；第三方面，作為高層次的總承包班子，特聘某方面的專家作咨詢活動，則又涉及到對外部資源的管理?？偝邪鼉炔康娜肆Y源管理是主體部分，主要包含兩項內容：一是根據(jù)工作分析結果制定各崗位工作說明書，明確各崗位的工作性質、任務和責任、工作活動的內容及相應權限、工作職責、上下級關系、任職資格說明，還可以包括工作環(huán)境等要素。二是根據(jù)各崗位的管理活動，作持續(xù)的績效管理。即在績效評價的基礎上，不斷完善各崗位的管理活動，以達到個體與整個項目班子績效互動提高的目的。

作為總承包班子，還要對各專業(yè)的人力資源管理施加影響，特別是勞務資源管理，更應引起重視。因為分包勞務是整個項目工程的基礎，作為一個優(yōu)秀的總承包班子，不能孤立地僅靠自己的內部管理未完成整個項目的管理活動，只有把基礎夯實，才能達到項目績效提高的目的。

4.1.3關于材料與設備資源管理

材料與設備資源管理主要涉及到品質管理、價格管理、供應管理、庫存管理等。關于品質管理，一般地可由企業(yè)的質量管理體系予以保障；價格管理直接涉及到商務談判能力，特別是進口設備材料的采購，這需要有高素質的專門人才去承擔，在這方面亟待補缺：三是供應管理，尤其是當大批量采購到來之時，就有物流管理、供應鏈管理的問題產生，需要未雨綢繆，籌劃在先；四是庫存管理。同樣會涉及到物流管理與供應鏈管理問題，在這方面儲備的人才，也將是創(chuàng)造效益的關鍵人才。

4.1.4關于信息資源管理

信息資源也是重要資源，在項目管理過程中，會有層出不窮的信息誕生，范圍涉及到管理活動的每一個角落。因此，總承包項目需要開發(fā)運用項目信息管理系統(tǒng)，以改善和提升現(xiàn)場管理技術手段和生產組織方式，在有效整合各類信息的基礎上，發(fā)揮最佳的效用。

4.2加強總承包管理的契約管理

契約管理是項目管理的核心活動，在一個完整的總承包管理過程中，最常遇到的有：與業(yè)主的契約、與各專業(yè)分包的契約、與材料設備供應商的契約等等。與業(yè)主的契約，比較嚴謹?shù)氖菓肍IDIC條款。但就目前國內狀況來說，大多數(shù)的總包單位會遇到業(yè)主不規(guī)范的行為，或附加各類苛刻條件，或違反招標規(guī)定任意壓縮工期、壓低造價等。

不管如何，總承包班子對于中標合同內容的理解是非常關鍵的。因此，有必要建立合同交底制度，就合同的主要內容、規(guī)定、管理程序、責任、工作范圍等進行詳細了解，這樣，也為以后的索賠創(chuàng)造了空間。與分包的契約，范圍要更廣泛些，有各專業(yè)工種、設計方、勞務、材料設備供應商等等。在這種契約管理上，要注意對文本的分析，如主體是否得當、文字的嚴謹性、條款有沒有遺漏等。為了達到管理契約的目的，可以尋求合同專業(yè)人士的指導或支持，也可以探索出臺統(tǒng)一的分包合同示范文本。作為總承包班子，要高度重視契約管理的重要性，必須在項目上健全契約管理制度，對各種契約的審核、簽定、履行、變更、終止等有系統(tǒng)的、規(guī)范的、科學的管理。在處理與業(yè)主和分包關系方面，要堅持合同的授權化、程序化、嚴謹化管理，杜絕管理的盲目性和隨意性，要及時轉移合同風險。在施工生產管理過程中，耍堅持施工管理過程就是合同履約過程的意識，不斷提高項目的履約能力，提高項目班子的管理、控制、協(xié)調、服務水平，切實提高項目管理效益?？偝邪嘧舆€要取得企業(yè)內部支持，讓有關部門為項目履約提供必須的人力、信息、技術、設備管理等資源支撐，以確保項目的有效履約。

4.3把關總承包管理的技術管理

這里的技術管理，不是純技術的攻關與應用，而是指總承包項目班子如何通過“技術管理”這一脈絡，來達到對各專業(yè)在技術上實行管理的目的。

一是技術應用管理。它主要指各專業(yè)工種在本項目上應用的主要技術，作為總承包班子，應當在項目管理的過程中跟蹤技術的進展情況，不斷予以檢查和反饋。尤其要關注高難技術及各類專項技術，以確保項目的順利完成。

二是技術支撐管理?？梢岳斫鉃轫椖可闲枰獙ｉT攻克的技術。一般在項目班子確定課題后正式立項，最好依托企業(yè)本部的技術中心，對課題進行專項攻關。

三是技術協(xié)調管理。主要是各專業(yè)工種技術之間的協(xié)調管理。這方面的“協(xié)調”之所以歸為技術，主因是深化設計等本身屬于技術范疇。而我們可以通過深化設計等來避免各工種在同時施工時的碰撞或重疊以達到優(yōu)化施工的目的。

四是技術優(yōu)化管理。重點突出項目班子如何通過技術方案的優(yōu)化，來達到降本增效的目的。

五是技術成果管理。項目班子要善于抓住各類課題，及時予以總結，從施工實踐不斷上升為理論指導。要及時取得有關的成果，并努力取得相關技術的工法、專利等。

4.4完善總承包管理的商務管理

商務管理是總承包管理中的一項重點工作。在商務管理活動中，總包將直面業(yè)主、各分包、咨詢等單位。因此?？偘嘧右ズ妙A先策劃管理、過程管理和竣工商務管理等工作。作為預先策劃管理，主要抓好針對業(yè)主、各分包的預算管理。在過程管理中，針對業(yè)主，主要抓簽證、溝通等工作，并為后續(xù)的結算和索賠工作打好基礎；針對各專業(yè)分包，要重視分包方提出的簽證要求，及時溝通信息，為與分包的最終結算和反索賠工作早作準備?？⒐ど虅展芾韯t是最后一個環(huán)節(jié)，主要抓好結算、索賠等工作。在整個商務管理活動中，要經常與造價咨詢單位保持溝通，為整個過程中預算、結算等工作的順利進行開創(chuàng)良好條件。

4.5把握好總承包管理的風險管理

風險管理可分為以下六種情況：一是契約風險。如對總包合同的理解出現(xiàn)偏差，尤其是外文臺同，更易出現(xiàn)理解差錯：與分包的合同中，出現(xiàn)合同主體不一問題；與供應商的臺同中出現(xiàn)供貨不及時或價格變化等問題。二是資金風險。如業(yè)主出現(xiàn)拖欠款情況；與分包合作過程中，遇到遲付工程款的風險。三是當?shù)卣?、法?guī)等環(huán)境風險主要有材料通漲風險；若是外幣支付項目，會涉及匯率風險；還有政府臨時管制的風險，如遇上非典、禽流感等重大自然災害。四是人力資源風險。如項目本體的人員跳槽，因缺少專業(yè)知識管理陷入困境，項目的高級管理人員缺位；勞務不足或勞務人員的技能不足等。五是技術與安全風險。如項目上缺少必要的技術攻關能力；發(fā)生重大安全事故等。六是質量、品牌等公共危機，如貫標體系運行失常導致嚴重質量事故；發(fā)生重大環(huán)境影響事件，導致企業(yè)品牌受損等。

發(fā)生上述各類風險，有些是偶然事件或不

可抗力引起，有些可能是管理系統(tǒng)失常引起。因此，作為總承包管理，有必要采取相應措施以及時應變：一是建立必要的風險防范機制，制定必要的規(guī)章制度。二是認真開展必要的人員知識培訓與技能培訓。有些科目可以進行實戰(zhàn)演練。三是建立風險專項帳戶，積極參加各類保險，以度過難關。四是建立必要的社會公共關系網絡，隨時化解不必要的危機。五是設立預普系統(tǒng)，專門進行風險評估。六是向社會承擔必要的責任，做社區(qū)友好型項目體。作為一個高端的總承包項目體，還可以設立信用管理職位，制定合理的信用管理政策，包括建立利益相關方信用檔案、信用風險分析管理、提出有關的措施建議等，來合理規(guī)避風險。

5　做好總承包管理的績效評價

當總承包管理的各項主要管理活動完成以后，應當對總包班子的管理績效作評價，以利于在以后的管理中揚長避短，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。具體可從以下六個方面作繢效評價：

一是對人才的培養(yǎng)。通過總承包的管理過程，有力地促進了人力資源的發(fā)展，培養(yǎng)了相關的人才，涵蓋經濟、商務、各專業(yè)施工技術、財會、質量、綜合管理等各方面。有些人是否能獨當一面，有些是否已進入某領域的專家層面，有些是否成為領軍人物等，是評判總包管理活動中人才培養(yǎng)是否成功的關鍵。

二是與客戶關系管理的進展。業(yè)主包括：投資方老板、其下屬的管理人員中的高層、基層人員等。評價的依據(jù)有：一為總包的管理流程是否符合以業(yè)主為中心的原則；二為是否建立數(shù)據(jù)庫，分析業(yè)主特點，預測業(yè)主需求及發(fā)展趨勢、信用記錄；三為是否通過溝通，形成客戶鏈，擴大市場份額。

三是衡量外包的發(fā)展狀況。外包是總包的手足，對總包所管理的外包發(fā)展評價是必不可少的。這可以通過評判外包所有的工人技術成熟程度與技術等級、機械裝備的發(fā)展程度、外包的獲利程度與持續(xù)發(fā)展、項目的質量安全狀況等指標未予以分析。

四是確認項目的最終利潤。通過審計未確認項目的利潤結果，是一個重要評價指標。還可以通過一定的經驗數(shù)據(jù)獲取，來比較出該項目班子的獲利能力在本企業(yè)、本行業(yè)中的水平，并分析出其中原因。

五是社會認可程度。一個負責任的總包班子通過他們的管理活動來獲得方方面面的認可，如通過質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三合一貫標體系的實施。來體現(xiàn)出對業(yè)主、社會、員工負責的精神。這是某個特定項目班子的品牌價值。我們可以通過第三方的滿意度調查、政府與社區(qū)的評價、企業(yè)內部的評審等未完成。

六是影響公司戰(zhàn)略發(fā)展的能力。一個項目總承包班子是企業(yè)實現(xiàn)各項目標的主要窗口，反過來，項目班子也會對公司的戰(zhàn)略發(fā)展形成影響。通過對總包班子影響力的評價，進一步促進項目體的可持續(xù)發(fā)展，評判指標可以包括：對企業(yè)增強競爭優(yōu)勢的貢獻能力、品牌延伸能力等等。

6　結語

綜上所述，由于市場競爭的加劇，建筑工程項目也變得更加專業(yè)化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求。同時專業(yè)化、國際化的趨勢不可避免，這種趨勢將使企業(yè)更加專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源，來提高企業(yè)總體實力和管理水平。以上是筆者在從事建筑企業(yè)和項目管理工作中，由自己經驗和知識積累提出的對總包管理的一些看法，以期對同行有所借鑒和啟發(fā)。

參考文獻：

[1]劉伊生，建筑項目管理[M]，北京；清華大學出版社，2003

[2]叢培經，建筑施工項目管理[M]，北京；中國建筑工業(yè)出版社，2003

[3]黃定軒，丁洪斌，張浩，建筑核心能力的構建[J]，建筑經濟，2006

篇5

關鍵詞：勞務分包；管理流程；實名制

1 勞務分包的定義及范圍

勞務作業(yè)分包是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務作業(yè)發(fā)包給具有相應資質和能力的勞務分包企業(yè)完成的活動。其范圍包括：木工作業(yè)、砌筑作業(yè)、抹灰作業(yè)、石制作業(yè)、油漆作業(yè)、鋼筋作業(yè)、混凝土作業(yè)、腳手架作業(yè)、模板作業(yè)、焊接作業(yè)、水暖電安裝作業(yè)、鈑金作業(yè)、架線作業(yè)等。

2 勞務分包的選擇及其管理流程

勞務分包單位信息的收集資格預審實地考察評定培訓推薦勞務分包勞務分包單位參與投標評標及確定中標單位簽訂勞務分包合同注冊、登記進場施工及現(xiàn)場管理考核、評估協(xié)作終止。

2.1勞務分包單位隊伍資源信息的收集

總承包商應定期組織職能部門進行勞務分包單位資源信息的收集、篩選，定期將經篩選的勞務分包單位資源信息提供給內部的相關部門和單位。

勞務分包單位隊伍資源信息篩選的要點：具有良好施工信譽；具有充足的勞動力及管理人員資源；符合施工要求的各種資格條件；具有較完善的內部管理體系。

2.2資格預審

資格預審內容：勞務分包單位的企業(yè)性質、資質等級、社會信譽、資金情況、勞動力資源情況、施工業(yè)績、履約能力、管理水平等。

2.3實地考察

實地考察內容：企業(yè)規(guī)模、內部管理模式、管理水平、獲獎情況、管理人員及勞動力狀況；近三年竣工工程的業(yè)績情況及履約狀況；在施工程實體施工質量、成本管理水平、現(xiàn)場管理水平、文明施工狀況、勞動力分布。

2.4評定

評定要點：勞務分包單位內部管理水平要符合工程項目施工的要求；管理人員及勞動力相對穩(wěn)定；工程實體質量控制能力能夠滿足實現(xiàn)質量目標的要求；企業(yè)信譽良好；無不良行為和訴訟記錄。

2.5培訓

培訓內容及要求：總承包企業(yè)概況、總承包管理模式、工程質量、安全、進度、成本等的管理運作方式以及勞務分包單位員工職業(yè)技能等。

2.6勞務分包單位參與投標

按國家及地方關于勞務分包招標管理的辦法規(guī)定和程序，選擇勞務分包單位參與投標。所推薦的勞務分包單位應來自合格分包單位隊伍名錄，根據(jù)工程項目具體情況的要求，推薦相應資質等級勞務分包單位。

2.7評標及確定中標單位

由“勞務分包招標工作小組”組織進行評標、議標工作，由“勞務分包招標領導小組”確定中標單位。確定中標單位的主要依據(jù)：滿足招標文件規(guī)定；合理低價；方案符合招標文件要求。

2.8簽訂勞務分包合同

采用建設工程施工勞務分包合同范本，總承包單位與勞務分包單位簽訂勞務分包合同。

2.9注冊、登記

中標的勞務分包單位到總承包單位辦理注冊登記手續(xù)。

由總承包單位協(xié)助中標的勞務分包單位辦理地方政府的注冊手續(xù)（包括工程注冊、勞務注冊、到地方建設行政主管部門設立的建筑工程勞務發(fā)包承包交易中心和管理中心辦理注冊備案手續(xù)及施工許可證。

2.10進場施工及現(xiàn)場管理

總承包商全權負責勞務分包單位在施工現(xiàn)場的管理，包括負責人場教育和施工過程管理等。勞務分包單位及勞務人員按工程所在地建設行政主管部門及總承包商的規(guī)定辦理各種手續(xù)，嚴格遵守現(xiàn)場安全文明、環(huán)保和職業(yè)安全健康規(guī)定，按規(guī)定要求持證上崗。

2.11考核、評估

嚴格的考核和評估是促進勞務分包單位管理能力提高的有效方法?？偝邪虘獙趧辗职鼏挝贿M行分階段考核和評估，考核和評估的結論記人分包方信用檔案。

2.12協(xié)作終止

按照總承包商與勞務分包單位簽訂的合同，當勞務分包單位完成約定的施工任務、檢驗合格、工程款結清后，本次合同終止。

3 勞務工人應實行實名制管理

勞務工人實名制管理是在貫徹實施國務院《關于切實解決建設領域拖欠工程款問題的通知》（[2003]94號）的過程中，由各地方工程建設行政主管部門和建筑企業(yè)提出的，是為了規(guī)范建筑市場的正常秩序、加強建筑企業(yè)用工合法性管理的一項重要舉措。

3.1勞務工人實名制管理的作用

3.1.1通過實名制管理，對規(guī)范總分包單位雙方的用工行為，杜絕非法用工、勞資糾紛、惡意討薪等問題的發(fā)生，具有一定的積極作用。

3.1.2通過實名制數(shù)據(jù)采集，能及時掌握了解施工現(xiàn)場的人員狀況，有利于工程項目施工現(xiàn)場勞動力的管理和調劑。

3.1.3通過實名制數(shù)據(jù)公示，公開勞務分包單位企業(yè)人員考勤狀況，公開每一個農民工的出勤狀況，避免或減少因工資和勞務費的支付而引發(fā)的糾紛隱患或惡意討要事件的發(fā)生。

3.1.4通過實名制方式，為項目經理部施工現(xiàn)場勞務作業(yè)的安全管理、治安保衛(wèi)管理提供第―手資料。

3.1.5通過實名制管理卡金融功能的使用，可以簡化企業(yè)工資發(fā)放程序，避免農民工因攜帶現(xiàn)金而產生的不安全，為農民工提供了極大的便利。

3.2勞務實名制管理的主要措施

3.2.1總承包企業(yè)、項目經理部和勞務分包單位必須按規(guī)定分別設置勞務管理機構和勞務管理員（簡稱勞務員），制定勞務管理制度。勞務員應持有崗位證書，切實履行勞務管理的職責。

3.2.2勞務分包單位的勞務員在進場施工前，應按實名制管理要求，將進場施工人員花名冊、身份證、勞動合同文本、崗位技能證書復印件及時報送總承包商備案?？偝邪絼趧諉T根據(jù)勞務分包單位提供的勞務人員信息資料，逐一核對是否有身份證、勞動合同和崗位技能證書，不具備以上條件的不得使用，總承包商不允許其進入施工現(xiàn)場。

3.2.3勞務員要做好勞務管理工作內業(yè)資料的收集、整理、歸檔，包括：企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、資質證書、建筑企業(yè)檔案管理手冊、安全生產許可證、項目施工勞務人員動態(tài)統(tǒng)計表、勞務分包合同、交易備案登記證書、勞務人員備案通知書、勞動合同書、身份證、崗位技能證書、月度考勤表、月度工資發(fā)放表等。

3.3勞務實名制管理的技術手段

實名制采用“建筑企業(yè)實名制管理卡”，該卡具有多項功能。

3.3.1工資管理。勞務分包單位按月將勞務人員的工資通過郵政儲蓄所存入個人管理卡，工人使用管理卡可就近在ATM機支取現(xiàn)金，查詢余額，也可異地支取。

3.3.2考勤管理。在施工現(xiàn)場進出口通道安裝打卡機，工人進出施工現(xiàn)場進行打卡，打卡機記錄工人出勤狀況，項目勞務員通過采集卡對打卡機的考勤記錄進行采集并打印，作為工人考勤的原始資料存檔備查，并作為公示資料進行公示，讓每一個勞務人員知道自己在本期內的出勤情況。

3.3.3門禁管理。勞務人員出入項目施工區(qū)、生活區(qū)的通行許可證。

3.3.4售飯管理：勞務分包單位按月將每個勞務人員的本月飯費存入卡中，工人用餐時在售飯機上劃卡付費即可。

4結語

勞務分包施工隊管理是一門難讀的學問，在勞務管理時，我們需認真積累經驗，及時總結教訓，進一步的提高著我們的管理水平，為能夠在安全、質量和工期等方面滿足業(yè)主方的要求打下堅實的基礎，實現(xiàn)三贏：項目部的勞務管理水平得到進一步提高，增強經濟效益，贏得業(yè)主和社會的認可。

參考文獻：

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關鍵詞：工程分包 結算審計

在經濟高速發(fā)展的今天，工程分包施工已經普遍存在并廣泛應用于工程建設的各個方面，為國家建設和民生發(fā)展做出了巨大貢獻。與此同時，工程分包施工也存在一些問題。由于工程分包在法律法規(guī)層面沒有更為詳盡的規(guī)定，在實際施工操作過程中，容易引起分包各方的法律糾紛，而且這種糾紛也常常因為沒有統(tǒng)一的規(guī)定，解決起來當對困難，結果就會造成工程分包結算無法正常進行。

本文將從工程分包的不同角度，通過審計獨立客觀的審查活動，真實評價工程分包所產生的社會效益與經濟效益，以及分包結算控制效果是否合理展開論述。

1.工程分包結算審計目的

開展工程分包結算審計的目的，就是希望通過審查工程分包管理的各個環(huán)節(jié)，查找其中還存在哪些問題和不足之處，從而幫助工程分包單位總結經驗，提高工程分包管理水平，避免出現(xiàn)不必要的法律糾紛。同時通過審計，從經濟監(jiān)督的角度，真實而客觀地反映工程分包結算管理執(zhí)行情況。

2.工程分包結算審計內容與關注重點

工程分包施工內容豐富，這在2000年1月30日國務院頒布的《建設工程質量管理條例》（279號）第二條規(guī)定中可以了解。但工程分包形式只有專業(yè)工程分包與勞務分包兩種，審計工作可以從這兩種分包形式展開。審計內容不能只局限于分包結算審查，同時需要審查工程分包企業(yè)資質、人員資格；市場準入許可；招（投）標程序；合同簽訂；工程分包機構設置；分包工程質量、進度、投資管理文件；材料、設備管理；現(xiàn)場變更簽證；分包施工資料；財務掛賬及付款情況等。這些與工程結算息息相關的不同方面，構成了工程分包結算審計的內容，當然，具體實施審計過程中，受人力、物力、時間等的限制，審計工作需要突出關注重點。

2.1招投標與合同管理

工程分包是否合規(guī)合法，取決于工程分包招投標過程是否嚴格執(zhí)行有關規(guī)定。許多違規(guī)工程分包情況的出現(xiàn)，很大程度上就是由于發(fā)包方不嚴格執(zhí)行規(guī)定造成的。

審計對工程分包招投（議）標與合同管理的審查，需要不斷拓寬視角，深入細化審查內容：招標是否經過授權，投標單位是否辦理相關市場準入手續(xù)，招標文件所確定的投標人條件、評標方法等是否符合相關規(guī)定；評標過程是否合規(guī)，招標單位按照招標文件所確定的評標標準和方法組織招標；合同內容是否與招標文件的要求一致，合同約定的結算和付款方式、質量標準、工期目標及雙方權利義務等條款是否清晰、明確；簽訂的勞務分包合同是否存在事后合同，是否存在簽訂補充合同規(guī)避招標的情況；勞務分包合同的履約過程是否存在違約情況，違約后有無依據(jù)合同相關條款執(zhí)行。

2.2工程設備與材料管理

勞務分包一般不存在，它主要是指專業(yè)工程分包對于工程設備、材料的管理。發(fā)包方、分包方對于這種管理如果不到位，容易出現(xiàn)工程設備、材料丟失或過度浪費，往往直接抵消分包施工費用，造成工程分包方財務虧損，發(fā)方包管理被動。

審計工作需要審查發(fā)包方與分包方設備、材料領用的內部控制制度是否健全，領用、登記手續(xù)是否完備，料單是否齊全；分包方自購料的相關資料是否齊全，指導價中未包含的自購料是否及時報上級部門進行批價并按程序組織采購；工程分包結算中發(fā)方包是否按分包方實際領用設備、材料抵扣其分包施工費；發(fā)方包設備租賃是否執(zhí)行相關規(guī)定等。

需要特別注意審查發(fā)包方的概預算管理部、物資供應站、財務科、現(xiàn)場施工項目部等各方所持領用設備、材料清單是否完整一致，避免出現(xiàn)分包結算費用未扣、少扣或者多扣設備、材料費的情況。

2.3工程質量、安全與進度控制

根據(jù)工程分包的實際情況，發(fā)包方應該就工程分包制訂專門的分包工程質量、安全、進度控制制度，嚴格工程分包質量、安全、進度等方面的管理，這里所指不是建設方、監(jiān)理方對總承包方與分包方的管理與控制，而是指總承包方作為發(fā)包方，它對分包方在工程質量、安全與進度上的管理與控制。實際上，目前很多工程項目均缺少總承包方對分包方層面的管理與控制措施，總承包方常把建設方、監(jiān)理方的管理與控制，等同于它對分包方的管理與控制，這種做法欠妥。工程分包在質量、安全與進度上的管理與控制，既有建設方、監(jiān)理方對總承包方、分包方層面的，又有總承包方對分包方層面的，二者相輔相承，不能混淆。對于工程分包結算審計，要側重關注總承包方對分包方層面的質量、安全、進度的控制和管理。

審計審查主要方面有：是否成立專門機構對分包隊伍進行管理；施工單位、材料機具進場、關鍵工序檢查、隱蔽工程驗收等技術資料是否與工程同步；出現(xiàn)不合格項等質量問題是否按要求返修；是否制訂專門的安全管理應急制度；是否定期檢查分包方進度控制情況，出現(xiàn)進度拖延情況是否及時分析原因并采取措施，有無按合同條款進行處罰等。

2.4分包結算管理

分包結算作為審計核心內容，其審查質量直接決定了工程分包結算審計的效果。工程分包結算審計也與一般的工程造價審計，存在不同。一般工程造價審計，關注的是整個工程的造價；工程分包結算審計，關注的重點則是整個工程的分包結算，以及與它相關的其它方面。審計過程中，區(qū)別二者的不同，隨時調整審查內容。

審計在工程分包結算審查過程中需要側重的方面有：分包結算管理制度是否健全；分包結算是否執(zhí)行工程分包合同約定；分包結算中工程量計量、定額子目套用、材料價格及取費等是否合理；分包方上報的資料是否及時、完整、準確，重大變更是否按程序進行，相關記錄是否齊全；分包工程結算金額是否超出建設單位與總包單位的結算金額，并分析超出原因等。

2.5財務掛帳與付款

資金是否及時到位往往在很大程度上決定著工程分包進度，進而會影響到整個工程項目的建設工期，如果處理不當，可能引起勞資或者法律糾紛。在審計過程中，對財務掛帳與付款情況的審查自然相當嚴格。需要審核對外分包工程款項是否按工程項目列帳，掛帳依據(jù)是否充分、準確；支付進度款是否有相關部門簽字確認，形象進度是否符合工程實際；支付結算款是否符合合同約定，手續(xù)是否完備，甲供料是否按規(guī)定在結算時全部扣回，有無存在超付款情況；質量保證金是否按規(guī)定預留，質保期滿、質保金支付手續(xù)是否齊全等。

審查翻閱財務掛帳與付款等憑證工作量巨大，對開展企業(yè)工程分包結算審計或是某項工程分包結算審計，需要審計人員事前做好基礎財務工作，抓住重點深入審計，以提高審計效率與審計質量。

篇7

西氣東輸三線工程西起新疆霍爾果斯首站，東達廣東省韶關末站，管道途徑新疆、甘肅、寧夏、陜西、河南、湖北、湖南、江西、福建、廣東總共10個省、自治區(qū)。全線包括1干8支3庫1LNG應急調峰站，干、支線工程總長度為7378km。西氣東輸三線工程進口毗鄰中亞三國氣源，對于保證國內天然氣供應，調整中國能源結構以及保證中國能源安全、優(yōu)化能源消費結構等具有非常重大的意義。西氣東輸三線站場是油氣管道輸送的控制節(jié)點以及動力節(jié)點，在西氣東輸三線工程中發(fā)揮著非常重要的作用。對西氣東輸三線站場施工管理模式的研究與總結，對于站場的后續(xù)施工建設具有非常重要的作用。

2西氣東輸三線站場施工管理模式分析

2.1西氣東輸站場施工管理模式的現(xiàn)狀分析

西氣東輸三線站場施工管理整體采用的管理模式為EPC總承包管理模式，各個閥室、站場的施工管理都采用分包管理模式。EPC總承包管理模式的特點在于西氣東輸三線站場的采購工作由總承包商承擔，正是由于EPCEPC總承包管理模式的這種特點，其在西氣東輸三線站場這種總價固定、風險高、涉及面積廣、施工周期長、規(guī)模大的工程建設項目中的應用，能夠將投資風險、質量風險以及工期風險等轉移給EPC總承包商，同時還能夠降低業(yè)主的人力資源投入。同時，對于施工管理層采用“項目法施工”管理模式，即工程項目管理采用項目經理責任制，通常狀況下，項目組織管理采用直線職能管理模式，組織機構包括以下幾個方面：綜合辦公室、技術質量部、經營管理部、采辦部、HSE管理部以及施工管理部等。站場為了能夠適應EPC總承包管理模式下業(yè)主不同要求、不同類型以及不同工程量的要求，分包商應該根據(jù)根據(jù)站場的具體狀況制定相應的措施進行管理模式的調整。

2.2西氣東輸三線站場施工管理模式存在的問題分析

（1）現(xiàn)場施工作業(yè)安全問題。安全是保證站場施工有序進行的前提保障，雖然西氣東輸三線站場創(chuàng)建了安全管理機構，并且制定了安全預案和定期檢查制度，但是分包施工單位在實踐施工作業(yè)的過程中，一方面受到施工成本的限制，導致施工現(xiàn)場采用的安全防護設施并不能夠有效的滿足安全施工的要求；另一方面受到施工人員素質的影響，現(xiàn)場施工作業(yè)人員并不能夠及時、準確的識別站場施工現(xiàn)場存在的安全隱患，上述兩個方面的原因，導致站場施工作業(yè)經常出現(xiàn)安全作業(yè)失控的現(xiàn)象，亟需采取有效的措施進行處理。（2）施工機組管理問題?？偝邪逃捎谧陨頇C組配置存在問題，同時缺乏對分包商資源配置的管理，導致施工項目管理的主體轉移到施工機組管理方面?？偝邪淘谶x派施工機組時，分別和分包單位簽訂了項目合同，要求分包單位自行配置所承攬分包項目的施工機具，但是在正式施工的過程中，分包單位為了自身的利益，并不能夠兌現(xiàn)諾言，導致施工機組管理存在嚴重的問題。（3）資源配置問題。由于站場采用以勞務分包為基礎、以專業(yè)承包為支撐、以總承包為主題的主題格局，但是該種主題格局下導致站場的資源配置出現(xiàn)以下問題：隨著規(guī)模的不斷擴大，站場施工人力資源不足，需要采用外部勞務補充的方式來解決，但是站場分包單位的數(shù)量以及管理、施工人員的綜合素質不能夠滿足站場施工管理的實際要求；施工作業(yè)機組配置不科學。

3優(yōu)化西氣東輸三線站場施工管理模式的有效措施

3.1優(yōu)化站場安全管理的有效措施

想要實現(xiàn)站場安全管理工作的優(yōu)化，應該從以下幾個方面入手：（1）加強安全風險識別，西氣東輸三線站場施工之前，應該組織有經驗的技術人員對站場施工可能存在的安全風險進行識別，逐漸的完善與豐富“安全風險識別單”，同時還應該定期的召開安全風險識別研討會，實現(xiàn)對站場施工安全風險的全程管理；（2）風險評估，當識別風險之后，還應該采用逐級評審法、LEC法等，根據(jù)相關的評判標準對已經識別的安全風險進行影響程度、概率的兩維度評估；（3）制定安全風險預防與消除措施，為了防治甚至是杜絕安全風險，EPC總承包項目部應該根據(jù)站場施工作業(yè)標準以及質量要求，在施工之前對作業(yè)人員進行安全培訓和技術交底，同時配備相應的安全防護設備，保證站場施工安全和施工人員安全；（4）維護與更新風險記錄，當施工活動、施工方法以及施工環(huán)境等發(fā)生變化時，會形成新的安全風險，因此應該及時的維護和更新風險記錄，實現(xiàn)對安全風險的動態(tài)識別；（5）創(chuàng)建安全風險數(shù)據(jù)庫，通過創(chuàng)建完善的安全風險數(shù)據(jù)庫，同時為用戶提供方便、高效、多維度的風險查詢功能，即使站場管理和施工新手也能夠通過安全風險數(shù)據(jù)庫全面的了解站場施工存在的安全風險，這對于保證站場施工安全具有非常重要的作用。

3.2優(yōu)化站場機組管理的有效措施

為了有效的降低施工機組管理的風險與難度，應該實現(xiàn)機組管理模式的統(tǒng)一，要求所有的機組管理人員嚴格的按照既定的管理程序、規(guī)范等進行管理。由于機組管理模式通常是由傳統(tǒng)的中隊組織管理模式演變形成的，許多機組成員并不能夠完全的適應全新的管理模式，特別是不同單位、不同專業(yè)之間的重組，不同單位、專業(yè)的機組人員在施工的過程中很難做到統(tǒng)一工作，同時也增加了站場機組管理的難度。因此，針對該種現(xiàn)象，應該從源頭抓起，創(chuàng)建完善的機組管理模式、制定科學的施工管理目標以及加強文化理念宣傳工作，通過多方面的努力實現(xiàn)站場施工機組的統(tǒng)一化和標準化管理。

3.3優(yōu)化資源配置的有效措施

站場資源優(yōu)化配置主要包括以下幾個方面：（1）機具設備的優(yōu)化配置，站場采用的所有機械設備應該嚴格的按照相關的質量管理體系進行檢測，并由各個項目的質量工程師進行統(tǒng)一的驗收與領取，同時嚴格的按照工程施工方案為各施工專業(yè)配備相應的機械器具，對于運輸周期長、運輸成本過高的機械器具，應該上報公司，通過審批之后才能夠進行采購，在采購的過程中應該堅持就近采購的原則，這樣能夠有效的縮短運輸距離以及采購成本；（2）人員的優(yōu)化配置，站場的安全人員、質檢人員、技術人員、管理人員的數(shù)量以及素質水平都必須滿足相關的規(guī)范與要求，同時保證人員配置的可靠性與穩(wěn)定性，實現(xiàn)對人員配置的規(guī)范化與標準化管理，以此保證站場施工能夠保質、保量、按時完工。

4結語

篇8

我國建筑業(yè)在最初走向國際建筑市場時，勞動力成本是最主要的優(yōu)勢之一，所以在海外工程項目的建筑施工過程中，主要是以國內勞動力為主。但是隨著國內的人力成本的不斷上升，這種優(yōu)勢已經開始逐漸減少，比如相對印巴，孟加拉和尼泊爾等國家，我們國家的勞動力已經沒有成本優(yōu)勢。不過鑒于我國海外工程承包的歷史情況、目前國內建筑公司的人員構成以及國內建筑企業(yè)的管理水平等各方面的原因，很長一段時間之內，國內建筑企業(yè)進行海外工程承包仍然會以國內勞動力為主，不過在海外工程項目中外籍勞動力的使用比例會不斷增加。

1 建筑工程中的主要勞務管理模式

1.1總分包模式

在這種模式下，總承包商將整個工程整體承包給分包商，合同的模式一般為費率合同，總承包商只是在業(yè)主的發(fā)包價格基礎上提取一定比例的管理費，分包商有完整的管理架構，承擔相應的管理，工期，質量，安全等各方面的責任，總承包商為其提供合約方面的指導和服務。

此種模式對于總包商是風險最小的一種模式，在過程中總分包商之間的工作界面的界定，對分包的日常管理，合同結算等也都比較容易。這種模式的實施有以下一些要求：

1.1.1分包商必須具有完整的項目管理團隊。

1.1.2分包商的管理能力和風險承擔能力較強。

1.1.3分包商對實施的環(huán)境比較熟悉，對于可能出現(xiàn)的情況能夠有充分意識并能夠承擔起風險。

1.2勞務分包模式

目前在海外項目中，最常見的模式就是勞務分包模式，在這種模式下，分包仍然有相對完善的管理機構，但是相對第一種模式下比較薄弱，在這種模式下，一般分包只提供人工，而總承包商提供所有的材料，分包商和總包商之間的結算方式采用工日單價結算，結算的基礎目前常見的是采用國內的標準定額。

由于在海外項目中，總包商相對分包商具有更大的風險承擔能力，所以這種方式可以避免第一種方式中分包商承擔過大的風險，同時由于勞務分包相對于大中型建筑企業(yè)在工人管理方面更有優(yōu)勢，所以相對于總包商的完全自營，又能發(fā)揮分包商在工人管理上的專業(yè)優(yōu)勢，所以這種方式也是目前最常采用的一種方式。

而且，在海外項目中，雖然勞務分包承擔著對于工人管理的責任，但是一般這類分包的管理能力和承擔風險的能力都比較薄弱，而在海外項目中，目前大量的工人都是從國內過去，這就造成工人是一種壟斷性資源，所以對于工人的管理比較困難，因此在海外項目中，經常會發(fā)生工人罷工，怠工等各種各樣的問題，分包并沒有承擔這些風險的能力，這些事件最后都會給總包商造成嚴重的損失。

1.3自營管理模式

鑒于總分包模式在海外項目中對分包商要求很高，而勞務分包模式也有各種弊端，所以現(xiàn)在很多海外項目中，總包商也開始進行一定程度的勞務自營管理，作為勞務分包模式的補充。

在自營勞務管理中，最常見的模式還是項目部直接雇傭工長，班組長等，對于工人進行完全的直接管理，這種模式是一些以提供勞務的集體企業(yè)，私營企業(yè)主要采用的方式，目前一些進行海外工程承包的總承包商為了更好的對工人控制，也開始在一些項目采用直接管理工人的模式，在這種模式下，總承包商可以對工人進行更深入的管理和更嚴密的控制，避免現(xiàn)在常采用的勞務分包的模式中經常會出現(xiàn)的問題，如罷工等。但是現(xiàn)在在海外進行工程承包的總承包商一般并不善于進行勞務的管理，因此進行這種模式的操作對于總承包商的勞務管理的能力的要求會很高。

2 海外項目勞務管理的發(fā)展趨勢及改進

2.1勞務分包模式的改進

勞務分包模式是現(xiàn)在海外工程中最常用的一種方式，以目前的現(xiàn)狀來看，在未來的一定時間內，也將是最重要的一種方式，但是正如前面所提到的，這種模式在使用過程中也出現(xiàn)了各種各樣的問題，作者認為在未來的勞務分包管理中，應該從以下一些方面來進行改進。

首先，在前面已經提到，在海外工程的勞務分包中，生產安排的責任更多的是總包商的責任，勞務分包并不具有承擔這些責任的能力，所以實際操作中，由于生產管理上出現(xiàn)的問題，其結果往往還是總包商來承擔。所以在未來的海外工程中，總包商必須要提高生產管理的水平。

其次，在現(xiàn)在的勞務分包中，總包商和分包商之間的結算方式一般都是基于國內的標準定額，但是由于海外工程的工藝和國內的工藝存在很多不一樣的地方，所以很多項目在定額中并沒有根據(jù)，而且由于地域，工藝的差別，而且標準定額需要適應比較廣泛的應用，所以預算定額中的工效往往和實際存在很大的差別，這些都造成了勞務分包管理過程中的很多糾紛和困難?，F(xiàn)在在海外工程中，一般都需要對標準定額進行調整，對于沒有的項目進行現(xiàn)場的測定，但是這些調整都是比較零碎的不完整的，在以后的發(fā)展中，為了避免這種情況的出現(xiàn)，在標準的定額的基礎上，進行系統(tǒng)的完善和調整，形成比較適合海外不同國家的定額標準會非常有利于海外勞務分包的管理。當然，這一工作的難度非常大，不能指望一蹴而就，而要在現(xiàn)在的基礎上不斷的改進，最后形成比較完善的系統(tǒng)。

再次，現(xiàn)在的海外工程總承包商在分包的管理中，由于不像國內那樣往往會有一些比較長久的合作伙伴，所以在管理中經常會遇到很多困難，因此在以后的勞務管理中，逐漸的和一些管理能力比較強的勞務分包公司建立長久的合作關系，也是非常有必要的。不過需要注意的是，建立長久的合作關系的公司不能太少，要廣泛開發(fā)資源，公司太少，就會缺乏談判權。其次，建立合作關系的公司必須要有良好的管理能力。

2.2自營勞務管理模式的改進

在自營勞務管理模式下，生產管理和工人管理都是總包商的責任，因此對于總包商的管理水平的要求會更高。

在自營勞務管理模式下，最重要的就是采用什么樣的管理方式。首先，對于一些日常性的，或者是非生產的用工，如打掃衛(wèi)生，機械操作等一類無法用產量衡量的工作，只能采用計日的方式。但是對于主要的生產性的用工，如果完全采用計日的方式，會造成監(jiān)督的困難，效率低下，所以應該采用計件的方式。在建筑工程中，由于其生產方式的特點，所謂的計件主要是針對管理工人的班組長，主要的目的是激勵班組長的積極性。國內勞務分包常用的班組承包制度是就是這樣的一種方式，不過這種方式在海外項目中的使用的效果并不理想。這里作者根據(jù)一些海外勞務分包的管理方式，以及海外項目的特點，提出一種新的勞務管理方式，這種方式不是將某一項工作承包給班組，而是將這項工作的工效與班組長的績效工資掛鉤，其主要的操作要點如下：

2.2.1對于某一項或者是一段工作，如一棟高層的一層，或者一棟別墅，作為一個工作段，規(guī)定這個工作段的用工量，這個用工量可以是根據(jù)實際情況制定，也可以根據(jù)標準定額進行折算，為了更細致的控制，這個工作段的總用工量還應該分解出各個工序的用工量。

2.2.2給班組長定出一個基準工資。當其管理的工人的完成這段工作的用工量和規(guī)定的恰好相等時，則班組長只拿基準工資。但是當其用工量比規(guī)定少時，則其工資按其節(jié)省用工量的比例相應上升，同理，如果用工量增加時，則其工資按比例減少。為了這一規(guī)定具有足夠的激勵性，當節(jié)省用工時，其上升的比例要足夠高，而由于班組長承擔風險的能力較少，所以下浮時的比例相對上升時的比例要少，并且應該設下限。如可以這樣規(guī)定“下達的用工工日每節(jié)約10%，則其工資增加30%，每超用10%，其工資下調15%，最低工資可調至基本工資的70%”。

2.2.3班組長需要每日向工程師提交工人的考勤，由工程師對考勤進行審核，并交核算部存檔，作為工人工資的結算基礎，和測定班組長的績效的基礎。

2.2.4工人的工資由項目部根據(jù)班組長提交的考勤直接下發(fā)。而班組長的工資則根據(jù)班組長提交的考勤進行其管理工效的測定，并確定其當期的工資。

2.2.5每目標工作段完成時，根據(jù)以上數(shù)據(jù)進行分析，判斷班組長管理水平，工人工效的水平，最終形成比較合理的定額，如果是班組長管理水平存在問題，則進行更換。

當然，這種方式相對對于項目管理人員的要求會比較高，要求相關的現(xiàn)場工程師和結算人員，要比較熟悉勞務的管理，同時要有較強的責任心。

2.3國外工人的使用

如前所述，由于國內工人工資水平的不斷提高，同時也為了海外項目勞務管理的靈活性，現(xiàn)在一些項目已經逐漸開始使用一些國外的低成本的工人，不過只是處于輔的階段。在國外的工人的使用方面，作者認為應該從以下一些方面考慮進一步的改善：

2.3.1由于第一線的管理工人的工長的語言等方面的原因，在生產性的工作中，很難完全使用外國的工人，所以在現(xiàn)階段可以考慮在中國的工人班組中，混合一些其它國家的工人，以降低工人成本。

2.3.2嘗試使用一些其它國家的工長來管理外國的工人，可以先從一些不太重要，或者比較容易的工作，如現(xiàn)場預制小梁磚的施工，一般相對比較容易，就可以嘗試用完整的國外隊伍，同時可以大量降低小梁磚的損耗率。

2.3.3培養(yǎng)自身管理人員的勞務管理水平。在這一點上，可以針對一些學歷相對不太高，如大專，中專，或者一些民辦高校等學校的學生，他們學歷相對低一些，但是也具有一定外語能力，可以將其定位于項目一線的管理人員，培養(yǎng)其對于工人或者是班組的管理能力。這樣不僅可以提高對于國內工人的管理水平，也可以做到對于國外工人的更好的使用。

篇9

大家好！今天我代表xxx工程分公司發(fā)言，有許多感慨，也格外激動。首先感謝各位領導對xxx工程分公司的長期關懷，感謝各位同仁的大力支持！在這里我向大家道一聲：謝謝你們！

XX年，xxx工程分公司在總公司領導的正確領導下，在總公司各部門的大力支持下，相繼承擔了北京xxx項目和北京xxx項目的水電安裝工程，順利完成了天津xxx項目及南京xxx項目的水電安裝施工，更為可喜的是在總公司各部門的大力指導和積極幫助下，我分公司在短短半年內被評為優(yōu)秀專業(yè)分包單位。

回顧XX年，我分公司秉承“立足質量、放眼未來”的發(fā)展理念，以抓經營促發(fā)展，以抓質量促管理，以抓成本促效益，不斷地總結經驗，找出工作中差距，完善有效的實施措施，不斷在各個項目各個施工階段受到業(yè)主、監(jiān)理及各地市建筑部門的肯定和表揚，為總公司的企業(yè)形象和品牌效益做出了一點貢獻。

展望XX年，我分公司將重點在以下幾方面繼續(xù)努力，大力發(fā)展：

一、積極服從總包管理，持續(xù)推行水電施工精細化管控

我司在每一個項目中都將積極服從總包管理的各項制度，從現(xiàn)場規(guī)劃、方案編制、質量安全管控、勞務管理等方面，不斷完善自身管理模式、優(yōu)化水電人員配置尤其是專職安全員，緊跟總公司加強管理的步伐，按照總公司強化管理的各項舉措，對照自身的實際，查找不足，密切交流、主動改進，狠抓“項目配置模式化、管理制度規(guī)范化、崗位分工責任化”工作，努力推動xxx工程分公司水電安裝管理水平的整體提高。

二、切實踐行“信守承諾、以誠取信，總包為先，總公司為家”的理念

從員工的業(yè)務培訓，法制教育到責任意識，整體觀念一步一個腳印，踏踏實實地進行教、傳、幫、帶。重視溝通、增進理解，加強與業(yè)主、監(jiān)理單位的溝通協(xié)作，自我融入總包管理體系，努力增強“大河無水小河干”的大局意識。敢為人先，及時周到地解決施工中發(fā)生的各種問題和矛盾，踏踏實實的為總公司的良好企業(yè)形象加磚添瓦！

磨刀不誤砍柴工。我們必將更加重視嚴格管理、精細管控，努力打造一支遵紀守法、文明禮貌、技術精湛、胸懷總公司的xxx機電專業(yè)分包隊伍。

篇10

關鍵詞：分包工程 質量管理 國家技術規(guī)范

中圖分類號：C939 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）07（a）-0141-01

目前，我國的建筑行業(yè)已逐漸形成了以施工總承包為龍頭、專業(yè)施工企業(yè)為骨干、勞務企業(yè)為依托的項目組織模式。分包工程作為總包工程的一個重要組成部分，在項目管理中扮演著越來越重的角色，因此，加強分包工程質量管理是建筑施工企業(yè)急需面對和解決的問題。結合十幾年的工程實踐，針對實際操作過程中遇到的問題，談談建筑施工企業(yè)如何進行分包工程質量管理。

1 分包工程的概念

分包工程主要指在簽訂工程施工合同的過程當中，建筑施工企業(yè)受到了市場、工期、資質上的限制，而這樣就需要把承包工程中的一部分或者是幾個部分分別承包給其他的企業(yè)施工的分部或者分項工程。

2 分包工程質量問題產生的原因分析

（1）材料方面：以次充好，魚目混珠，未按對施工合同中詳細指明的材料品質、品牌和相關的性能參數(shù)供貨；（2）現(xiàn)場管理人員和技術工人素質不高；（3）現(xiàn)場管理不嚴格導致施工質量不符合國家有關技術規(guī)范、規(guī)程及設計要求；（4）管理者欠缺專業(yè)知識和施工經驗，無法對質量管理起到監(jiān)督和指導的作用；（5）管理人員對合同缺乏必要的風險意識，對分包合同的管理不完善。

3 舉案例說明

3.1 工程概況

某圖書館改建工程，占地面積60000 m2，其中場館建筑面積20000 m2、廣場占地面積10000 m2，園林綠化30000 m2，在廣場中間分布有雕塑5處，廊架3處，工程于2006年5月10日開工，2008年5月1日竣工。

3.2 工程特點及重點難點分析

該工程占地面積較大，屬于改建工程，單項工程數(shù)量多，施工管理節(jié)點復雜。工程建設內容綜合性較強，既有房屋建筑和園林綠化，又有雕塑，廊架，噴泉，浮雕墻。在該項目上，針對上述分包管理中容易出現(xiàn)的質量問題，為有效進行分包管理，總包單位對分包工程實行分階段嚴格管理，并采取了一系列措施，具體如下。

3.3 事前準備

（1）建立完善的項目組織架構，成立了相應的分包管理領導小組，明確了該項目質量管理目標，建立健全了分包工程質量保證體系，完善了各項質量管理制度；（2）分包商要選擇比較有實力、信譽要好，且有資質的，故而，對分包商的選擇上著重從以下方面選擇：①選擇要有相關工作經驗與經歷的技術、管理人員。②分包商在之前的業(yè)績和社會信譽上都要比較好。③分包工程要選擇施工資質與營業(yè)范圍都滿足該要求的。④選擇與本單位之前合作上呈現(xiàn)較好的情況；（3）組織分包商參加圖紙會審。分包合同簽訂后，總包單位及時將分包工程的施工圖紙發(fā)放給分包單位，并組織分包單位參加施工圖會審會議。要求分包工程項目的項目經理、技術負責人對分包工程的設計圖紙進行詳細審核，對分包工程的設計圖紙中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出問題清單，并與總包單位達成共識，由總包單位在參加由建設單位或監(jiān)理單位組織的圖紙會審時，將審查圖紙發(fā)現(xiàn)的問題和分包單位審查圖紙?zhí)岢龅膯栴}一同在會審會議上提出，請設計人員、監(jiān)理人員或建設單位給予明確答復或落實；（4）嚴格審查施工組織設計或施工方案。圖紙會審后，總包單位的技術負責人對分包單位編制的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》進行審批。

3.4 事中管理與控制

（1）分包工程開工前，嚴格核查分包隊伍的主要進場人員、設備。發(fā)現(xiàn)有不一致的地方，應及時向分包單位提出，要求其進行整改或做出必要的說明，直到符合規(guī)定的要求；（2）對材料、半成品、設備的質量管理：總包單位對設計及合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數(shù)等的材料，嚴把材料質量關，嚴格執(zhí)行進場材料報驗程序，選用有產品合格證、社會信譽好的產品，對國家規(guī)范有要求復檢的，進行見證取樣送檢。不符合要求的材料、半成品、設備必須退場；（3）對施工工序質量的監(jiān)督檢查：總包單位的質檢人員對分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監(jiān)督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、是否滿足經審批的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》要求；對重要的關鍵工序，總包單位安排專人進行全過程的監(jiān)控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質檢人員參與隱蔽驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續(xù)。在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，整改合格后才允許進入下一道工序；（4）現(xiàn)場施工人員的監(jiān)督檢查：總包單位的管理人員對分包工程施工中的現(xiàn)場施工人員進行不定期的檢查核實，特別是對要求持證上崗的人員，檢查人、證是否相符，證件是否有效；（5）施工機械設備使用的監(jiān)督檢查：總包單位的管理人員對分包工程施工中的施工機械設備使用進行不定期的檢查，特別是垂直運輸設備，要求有安裝、拆卸方案，并由有資質、信譽好、有實力的公司安裝驗收后方可使用；（6）組織分包單位參加工地協(xié)調會；每周召開一次現(xiàn)場協(xié)調會，各分包商負責人及具體施工負責人必須按時參加協(xié)調會，以便于解決施工中存在的問題。

3.5 事后檢查和分析總結

分包工程完工后，總包單位及時對分包工程實物質量和技術資料進行檢查驗收。（1）實物質量驗收：當分包單位完成分包合同規(guī)定的全部內容后，總包單位要求其進行自檢，自檢合格后，填寫《工程驗收報告》，上報總包單位。由總包單位組織對分包工程實物質量檢查驗收，同時應檢查是否按圖施工、是否滿足經審批的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》要求等，對驗收中發(fā)現(xiàn)的問題，及時整改，直到復檢合格；（2）竣工資料檢查驗收：分包單位應按國家有關規(guī)范要求的內容整理分包工程技術資料、竣工資料和檔案，并移交給總包單位?？偘鼏挝患夹g人員對其進行審查、核對，若發(fā)現(xiàn)技術資料不全或不真實的，要求分包單位補充齊全或按真實情況填寫；（3）工程保修書：分包單位向總包單位交付工程產品+應附《工程保修書》。《工程保修書》的內容應符合《建設工程質量管理條例》的有關規(guī)定，并明確期限和分包單位的保修承諾。

只有分包工程的實物質量和工程技術資料均通過了驗收、工程保修書內容符合要求，總包單位才能接收分包工程的移交，與分包單位辦理移交手續(xù)，并進行工程結算。

綜上，總包單位通過對分包工程分階段嚴格管理，并采取一系列有效措施，充分發(fā)揮了總包單位和分包商的積極性和業(yè)務能力、整體協(xié)作能力，工程質量達到了合格標準，為今后同類工程的實施積累了寶貴經驗。

參考文獻

[1] 王文智.淺議工程分包管理[J].民營科技，2009（8）：111-112.