導語：如何才能寫好一篇產業(yè)鏈商業(yè)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

全產業(yè)鏈商業(yè)模式的優(yōu)點

首先可以肯定，“全產業(yè)鏈”商業(yè)模式降低了交易成本。它將上游的原材料企業(yè)、中游的加工企業(yè)和下游的銷售終端都掌控在自己的手中，完全可以根據自己的需要來控制中間交易成本，避免了多級交易中價格自定帶來的成本增加，達到了節(jié)流的效果。但“全產業(yè)鏈”是不是降低了企業(yè)總成本呢？這個還不能肯定。雖然降低了中間交易成本，但別忘了“全產業(yè)鏈”是建立在大企業(yè)打造的一個大平臺上的，而打造這樣一個大平臺也是需要投入巨大的成本，管理這樣一條龐大的全產業(yè)鏈也是一筆不小的花費。因此，只有資金雄厚、實力較強的大企業(yè)適合做“全產業(yè)鏈”，同時還要考慮節(jié)約的中間交易成本是否大于打造“全產業(yè)鏈”的成本。

“全產業(yè)鏈”是建立在一個大平臺之上的，可以形成品牌聚合效應和抗風險能力。首先，大企業(yè)把相關的知名度較高的企業(yè)品牌，都收攏到自己的全產業(yè)鏈條下，做成一個大品牌，整體提升了企業(yè)的知名度，增強了市場影響力，達到了開源的效果。其次，“全產業(yè)鏈”增強了企業(yè)的抗風險能力，可以在產業(yè)鏈條的某一環(huán)節(jié)市場不景氣時，依靠產業(yè)鏈條內其他環(huán)節(jié)拉動增長，不至于虧損。但“成也蕭何敗也蕭何”，大平臺的壞處具有放大作用，這就要求核心企業(yè)在經營管理全產業(yè)鏈條時，更要小心翼翼，很可能要提高管理成本，因為一旦某一個環(huán)節(jié)出了問題，將會被放大至整個大品牌，對鏈條上其他環(huán)節(jié)的利潤點造成不良影響，甚至可能使鏈條上所有企業(yè)都無法良性運作。

“全產業(yè)鏈”商業(yè)模式增加了企業(yè)的利潤點。如果說一個企業(yè)可能只在產業(yè)鏈條的某一個環(huán)節(jié)能夠獲取利潤，而打造完成全產業(yè)鏈條后，則可能從上游的原材料獲取到下游的產成品銷售都能獲取利潤，增大了企業(yè)的利潤空間。以中糧為例，以前只做糧食貿易時，從糧食種植戶或加工商手中把糧食買來，再賣給糧食銷售商，只能通過賺取中間的差價來獲取3%～4%的利潤。但自轉型發(fā)展“全產業(yè)鏈”商業(yè)模式以來，中糧集團從糧食的種植、加工到銷售實現(xiàn)了全程管控，在糧食生產的每一個環(huán)節(jié)都能獲利，增強了中糧的獲利能力。又因為“全產業(yè)鏈”是內部企業(yè)之間的分工合作，降低了交易成本，因此也就達到了1+1+1+……+1>n商業(yè)發(fā)展模式效果，反映到外部是成本的節(jié)約，反映到內部是產業(yè)鏈兩端的利潤最大化。

“全產業(yè)鏈”有利于資源的合理分配。核心企業(yè)在管理全產業(yè)鏈條時，可以根據市場需求和自己的利益需求，合理分配現(xiàn)有資源，把握鏈條中高利潤環(huán)節(jié)，減少低利潤環(huán)節(jié)的資源消耗，最大限度地避免資源的浪費，降低產業(yè)鏈條的經營成本。

“全產業(yè)鏈”可以讓企業(yè)變得更自主?！叭a業(yè)鏈”涵蓋了從原材料獲取到產成品銷售的整個過程，全部是在核心企業(yè)的控制下進行的，不用擔心原材料獲取困難和銷售渠道不通暢等問題。以鋼鐵行業(yè)為例，中國由于自己的鐵礦石品質較低，生產出來的鋼材不能滿足使用需要，因此只能進口。在國際上，力拓、必和必拓以及淡水河谷三大礦商壟斷了全球70%的鐵礦石資源，在交易中中國不享有“量大從優(yōu)”的買方購買優(yōu)勢，隨著進口鐵礦石單價的不斷飆升，從2000年的20～30美元一噸，最高飆升到逼近200美元一噸，就是近年也在140美元一噸左右，可以說中國鋼鐵企業(yè)的利潤幾乎全被處于鋼鐵產業(yè)上游的這三大礦商拿走了。同時，由于國內鋼鐵企業(yè)缺乏物流能力，而外輪又控制著海上運輸航線，因此中國進口鐵礦石的運費也在不斷增加?？梢钥吹?，許多國內鋼鐵企業(yè)已經停業(yè)或轉做其他產業(yè)，因為可賺取的利潤實在低得可憐，甚至出現(xiàn)虧損。日本的新日鐵在“全產業(yè)鏈”上的經營就好很多。新日鐵擁有巴西淡水河谷的部分股權，在淡水河谷提高鐵礦石價格的時候，中國鋼鐵企業(yè)在大喊頭疼，而新日鐵卻能坦然受之，因為抬高的價格終以利潤的形式返回給了新日鐵。同時，由于淡水河谷已經成為其全產業(yè)鏈條中的一員，新日鐵在進口鐵礦石時還能保證鐵礦石的數量和質量。再以家電行業(yè)為例，2013年初，韓國三星、LG，中國臺灣地區(qū)奇美、友達等六家國際大型液晶面板生產商因壟斷液晶面板價格，遭到國家發(fā)改委經濟制裁 3.53億元人民幣。雖然國家做主讓受害企業(yè)得到了補償，但真正值得我們反思的是：為什么人家一壟斷，我們就沒轍？不具備處于產業(yè)鏈上游核心技術能力和基礎部件能力，是我國家電產業(yè)最大軟肋，使我國企業(yè)處于受制于人的被動局面。國內并不缺乏資金雄厚的大型家電企業(yè)，在這一點上，我們完全可以效仿新日鐵。沒有鐵礦石，也沒有鐵礦石開采技術，但通過參股生產鐵礦石的公司，則既有鐵礦石又有技術。雖然聽起來簡單直接，但卻是效率最高的商業(yè)模式。

“全產業(yè)鏈”更貼近市場?！叭a業(yè)鏈”商業(yè)模式就像一條細線，一端連著生產，另一端連著消費終端市場，只要市場這邊動一動，生產端馬上就能有所感應，做出迅速反應。這是“全產業(yè)鏈”商業(yè)模式的一大優(yōu)點，可以避免生產落后于市場，保證企業(yè)所提供的產品總能滿足于市場需要，同時總能處于市場前沿，引領市場的發(fā)展。以韓國三星電子為例來說，三星在全球范圍內布置了許多銷售體驗店，客戶可以在店內試用三星電子產品，提出體驗感受，三星再將這些客戶體驗信息回收篩選，用于新產品開發(fā)和舊產品改進，從而三星可以在一年內推出幾款甚至是十幾款滿足不同客戶需求的產品。這也是為什么三星才做了沒幾年大屏幕智能電子產品，就已經走到了世界的最前端的原因。不僅僅是因為擁有雄厚的資本和先進的科技研發(fā)，關鍵是把錢花對了地方，建立起“全產業(yè)鏈”，制造工廠、研究機構與消費者實現(xiàn)了直接互動，產品永遠都能吸引消費者眼球。

最后，從消費者利益角度看，“全產業(yè)鏈”形成產品品質有效把控，可以避免產業(yè)鏈某個不可控環(huán)節(jié)問題引發(fā)的產品質量危機，保障產品質量。有人說產品質量與是否建立“全產業(yè)鏈”沒有關系，而在于從業(yè)者的良心。但筆者認為，“全產業(yè)鏈”是建立在一個大平臺之上的，上文述及，“全產業(yè)鏈”具有品牌聚合效應，把眾多的獨立品牌納入一個大品牌中，則核心企業(yè)一定會更加關注產品的質量。因為既然做的很大，問題就會變得突出，一旦某個環(huán)節(jié)“一著不慎”，極有可能“滿盤皆輸”。因此，花費巨資打造出“全產業(yè)鏈”的核心企業(yè)，一定不允許使其鏈條上的任意一個環(huán)節(jié)出絲毫紕漏。相比而言，一些獨立的小企業(yè)、小品牌，可能更關注的是利潤，在產品質量上難免會存在疏忽，所以說“全產業(yè)鏈”模式可以保障產品質量的說法不無道理。從消費者利益角度看，當前消費者更多地開始關注產品品質而不是價格，更愿意購買大企業(yè)所生產的產品，因為從消費者的角度看，他們認為大企業(yè)的產品質量是有保障的，否則不可能做到如此規(guī)模。所以，“全產業(yè)鏈”對于消費者而言，可以讓他們不再擔心產品質量，對于企業(yè)而言，則能把握消費需求，在產業(yè)與市場上獲得話語權、定價權和銷售主導權。以中糧為例，中糧提出“全產業(yè)鏈”概念后，從生產、加工到銷售各個鏈段上參股、并購和收購了許多企業(yè)，擁有了數量不少的品牌，在產品包裝上都印上“中糧”兩個字，消費市場一下擴大不少。因為消費者覺得這是中糧旗下的品牌，質量一定沒有問題，可以放心食用。

全產業(yè)鏈商業(yè)模式的缺點

第一，“全產業(yè)鏈”模式資金風險較高?！叭a業(yè)鏈”模式涉及的細分行業(yè)很多，對上下游各環(huán)節(jié)都實現(xiàn)控股需要大量的資金投入，對企業(yè)自身的資金實力和融資能力提出相當高的要求。一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)財務危機，由于上下游彼此關聯(lián)，很容易產生連鎖反應，風險會迅速放大并傳遞到各個業(yè)務板塊。

第二，“全產業(yè)鏈”模式的管理協(xié)調成本較大，管理效率低下。“全產業(yè)鏈”模式實質上是企業(yè)通過組織內部的管理協(xié)調來替代市場機制進行商品交換和資源配置的方式。實施“全產業(yè)鏈”的企業(yè)業(yè)務跨度非常大，集團公司既要將各業(yè)務板塊捏合起來，實施統(tǒng)一化的管理和有效協(xié)同，又要兼顧不同業(yè)務之間的差異性，采取有針對性的、專業(yè)化的管理手段。這對企業(yè)的管控能力要求極高。如果企業(yè)自身管理能力不強，管控措施不到位，就會出現(xiàn)各業(yè)務板塊之間各自為政，集而不團，競相爭奪集團資源配置等情況。此外，如果產業(yè)鏈戰(zhàn)線拉得過長，產業(yè)鏈末端的信息傳導就會變慢，企業(yè)對市場逐漸變得不敏感，同時集團總部的決策意圖向下傳遞也會變得不通暢，導致企業(yè)執(zhí)行力降低，管理效率低下。

第三，“全產業(yè)鏈”模式未必能夠實現(xiàn)對產業(yè)鏈的有效控制。現(xiàn)代生產方式分工越來越細，產品越來越復雜，如果企業(yè)不能掌握產業(yè)鏈的關鍵或核心環(huán)節(jié)，即便整合上下游絕大多數環(huán)節(jié)，“全產業(yè)鏈”企業(yè)也很難獲得絕對話語權。此外，在企業(yè)管理實踐中存在這樣一個誤區(qū)，認為控股就是取得控制權。這個觀點在法律關系上是成立的，但是在管理上并不成立?？毓煽梢詫崿F(xiàn)財務報表的合并，可以在董事會和高管中取得多數席位，但這并不意味著對企業(yè)生產經營的有效掌控。2009年，中糧收購蒙牛，根據有關承諾，中糧在此后的三年并未介入蒙牛的經營管理，蒙?；咎幱谧灾螤顟B(tài)。2012年，在蒙牛質量問題頻出、社會質疑之聲不斷的背景下，中糧宣布全面接管蒙牛的生產經營，但是由于兩家企業(yè)在經營方式、企業(yè)文化和業(yè)務結構等方面差異很大，中糧很難在短期內對蒙牛實施有效的整合和掌控。因此，“全產業(yè)鏈”模式只是在表面上取得了產權的控制權，但并不一定獲得對產業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)經營管理的實質主導權。

篇2

Q：相比軍品和三產，當前中航工業(yè)民品的發(fā)展態(tài)勢如何？

A（殷衛(wèi)寧）：單純從民品規(guī)模來看，2012年1000億的銷售規(guī)模，應該不容小覷。但是，我們更應該以發(fā)展的眼光來看待中航工業(yè)的民品發(fā)展態(tài)勢。當前，十分緊迫的問題是，早期民的技術紅利在逐漸消失；而軍品任務繁重導致民品不管是精力還是資金都投入不夠。民品迫切需要科技創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，為其發(fā)展找到新的突破口。但是，重大科技創(chuàng)新顯然不可能短時間見成效，寄望于商業(yè)模式創(chuàng)新，我們嘗試提出了二三產聯(lián)動發(fā)展非航空產品的戰(zhàn)略新思路。

Q：這也是今年年初，中航工業(yè)將三產從戰(zhàn)略規(guī)劃部劃歸到非航空產業(yè)部的原因。您能具體解讀這一戰(zhàn)略調整體現(xiàn)的發(fā)展新思路？

A：毫無疑問，這次變動體現(xiàn)了中航工業(yè)對整個非航空產業(yè)發(fā)展的再思考與新布局。首先，民品和三產對中航工業(yè)而言，都體現(xiàn)出了“富民”的戰(zhàn)略思想，兩者之間相互依存，相互支撐，尤其是在當前階段，這種緊密結合比以往任何時候都顯得重要。第二，從現(xiàn)在的發(fā)展態(tài)勢來看，非航空民品產業(yè)要按照林左鳴董事長的要求“實現(xiàn)井噴”，一方面要依賴于科技創(chuàng)新，另一方面要依靠商業(yè)模式創(chuàng)新。這次總部部門機構調整，整合成立了非航空產業(yè)部，為商業(yè)模式創(chuàng)新提供了更為有利的平臺。無論是二、三產的資源利用，還是相互協(xié)調合作都將產生積極效用，因為商業(yè)模式創(chuàng)新離不開制造業(yè)和服務業(yè)的有效互動。第三，這種整合體現(xiàn)出的變化，關鍵不僅是“形變”，而且還要“心變”，不是簡單的算術疊加而是要發(fā)揮出幾何級數效應，這就要在實際運行中真正更好地將兩者有機互動，在非航空民品產業(yè)上催生出新的商業(yè)模式，既帶動非航空民品產業(yè)轉型，又促進現(xiàn)代服務業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)1+1>2的整合作用。

Q：據了解，2013年第一季度，中航工業(yè)非航空產業(yè)增長形勢依然不容樂觀。那么中航工業(yè)的二三產究竟各自發(fā)展狀況如何？或者說具備怎樣的優(yōu)勢以期實現(xiàn)聯(lián)動？

A：中航工業(yè)把二三產聯(lián)動作為非航空產業(yè)的重點方向之一，的確是因為經過多年的發(fā)展，二者各自具備了一定的優(yōu)勢，形成了可觀的規(guī)模，為聯(lián)動發(fā)展奠定了基礎。截止2012年，非航空產業(yè)實現(xiàn)收入超過2200億元，同比增長17%，占集團收入總額的70%。其中，非航空民品實現(xiàn)收入1000億元，同比增長10%；現(xiàn)代服務業(yè)實現(xiàn)收入超過1200億元，同比增長22%。

在非航空民品領域，我們已經形成了專用車、汽車零部件、新能源、電子信息、大型成套裝備、新材料及礦業(yè)化工等九大重點產業(yè)布局。其中，電子信息、汽車零部件、大型成套裝備、新材料及礦業(yè)化工等四個產業(yè)的收入規(guī)模超過了百億元；慶安的壓縮機、中航光電的光電連接器、深南電路的印制電路板、天馬的中小尺寸液晶顯示器、中航特裝的專用車、中航鋰電的鋰離子動力電池、中航三鑫的特種玻璃及幕墻、西飛鋁業(yè)的鋁型材以及中航工業(yè)汽車零部件相關產品等，在國內各自所處的領域內均具備了一定知名度。

同樣，三產領域（主要指現(xiàn)代服務業(yè)），我們在房地產、酒店賓館、高檔購物、非銀行金融、醫(yī)療、物流等也都擁有了一定資源。其中，房地產業(yè)務主要集中在中航國際，有力地保障了中航工業(yè)的園區(qū)建設和自有土地的開發(fā)利用，2012收入同比增長超過30%。以格蘭云天酒店管理公司為代表的中航工業(yè)酒店業(yè)務也保持穩(wěn)步增長。格蘭云天酒店管理公司在營酒店達到17家、會所1家，奠定了民族品牌酒店的領先地位。以天虹商場為代表的零售百貨，截止2012年天虹商場共經營門店54家，2012年實現(xiàn)營業(yè)收入144.3億元，同比增長10.7%。中航工業(yè)下屬各類醫(yī)療機構接近60家，其中具有一定規(guī)模的二級及二級以上醫(yī)院25家，包括以3201醫(yī)院為代表的三級醫(yī)院8家，以中航工業(yè)總醫(yī)院為代表的二級醫(yī)院17家，醫(yī)療從業(yè)人員一萬余人，2012年醫(yī)療板塊營業(yè)收入達到33.9億元。金融產業(yè)方面，按照中航工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組建起來的中航投資控股有限公司是為中航工業(yè)提供非銀行金融產業(yè)的服務主體，下轄證券公司、財務公司、租賃公司、信托公司、期貨公司和產業(yè)基金；2012年全年實現(xiàn)收入50.4億元，利潤總額21.7億元，EVA12.4億元，凈利潤16.5億元。運輸物流方面，2012年中航工業(yè)物流實現(xiàn)銷售收入108億元，較去年同期增長18%，實現(xiàn)利潤達2400萬元。這些資源為二、三產聯(lián)動提供了較好的條件。

Q：您能具體舉例說明，如何發(fā)揮二三產業(yè)的優(yōu)勢，產生聯(lián)動效應？

A：二三產聯(lián)動，中航工業(yè)主要想從“硬”聯(lián)動、“軟”聯(lián)動、“巧”聯(lián)動三方面著手，從大項目、大產業(yè)切入，在多層面積極探索二、三產聯(lián)動的有效模式，尤其是要加強對“軟”聯(lián)動、“巧”聯(lián)動的實踐，這將有助于催生新的商業(yè)模式，推動非航空產業(yè)在較短的時間內快速做大做強。

所謂“硬”聯(lián)動，主要是指以市場機制為主、以政策引導為輔、促進二三產之間的相互配套，在相關聯(lián)的業(yè)務上形成緊密的供銷聯(lián)動，比如前面提到過的地產以及園區(qū)建設中玻璃、鋁型材、電梯、智能樓宇等配套市場，高檔購物中心的貼標制造市場、酒店賓館的集中采購市場等。

所謂“軟”聯(lián)動，一方面是指民品產業(yè)由制造業(yè)向制造服務業(yè)轉型，在價值創(chuàng)造和技術創(chuàng)新兩個維度延伸，由提品向提供整體解決方案轉型，由提供簡單的售后服務向提品生命周期服務轉型，這也為我們自身的軟件發(fā)展提供了巨大的內部市場空間；另一方面是從全產業(yè)鏈角度，將產業(yè)鏈上相關聯(lián)的二三產資源有效協(xié)同，比如專用車與運輸物流間的協(xié)同、醫(yī)療設備與醫(yī)療機構的協(xié)同等。

所謂“巧”聯(lián)動，主要指相互借力，合作共贏。比如我們一直強調的通過產融結合。非航空民品產業(yè)是完全市場化的業(yè)務，在市場開拓過程中，要學會借助包括融資租賃在內的多種金融工具，協(xié)同解決產業(yè)發(fā)展融資困難、有效擴大產品銷售渠道、改善財務結構以及助推產業(yè)升級。

現(xiàn)在，但凡實現(xiàn)井噴的增長，基本都是商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的，尤其是互聯(lián)網在其中發(fā)揮的效用。重大科技創(chuàng)新必須假以時日，制造業(yè)的大幅增長也有瓶頸，尤其是當制造業(yè)發(fā)展到相當規(guī)模之后，再快速增長則是難上加難。中航工業(yè)有先天的資源優(yōu)勢，二三產聯(lián)動好，可以催生出很好的系統(tǒng)和產品，衍生出龐大的產業(yè)鏈，進一步推動商業(yè)模式的創(chuàng)新。

Q：2012年非航空產業(yè)的銷售收入已經達到了集團總收入的2/3，2013年是中航工業(yè)的“市場效益年”，是非航空產業(yè)轉型升級、跨越發(fā)展的關鍵之年，也是非航空產業(yè)健康快速發(fā)展的攻堅之年，您認為中航工業(yè)非航空產業(yè)目前遇到的最大瓶頸是什么？將采取哪些應對措施？

A：當前非航空產業(yè)發(fā)展遇到的最大瓶頸是增長乏力。2012年非航空民品收入增長率首次低于集團平均增長速度，今年一季度非航空民品出現(xiàn)了零增長的態(tài)勢，部分企業(yè)和產業(yè)甚至出現(xiàn)了負增長。究其原因，主要還是科技創(chuàng)新相對較弱，商業(yè)模式過于傳統(tǒng)、體制機制不夠靈活，難以支撐產業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，更難以實現(xiàn)井噴式增長。因此，下一步重點是以“商業(yè)模式創(chuàng)新+自主創(chuàng)新+體制機制創(chuàng)新”全面促進產業(yè)發(fā)展。在商業(yè)模式上，通過三產的拉動作用，促進傳統(tǒng)制造業(yè)的升級；在科技創(chuàng)新上，要不斷夯實研發(fā)基礎、持續(xù)加大科技投入、努力實現(xiàn)厚積薄發(fā)，力爭用五年左右的時間在專有技術上有較大的突破；在體制機制上，重點推進四級及以下的民品單位體制機制的轉變，積極開展試點工作真正激發(fā)出內在活力。

Q：體制機制改革是制約非航空產業(yè)發(fā)展的瓶頸之一。今年的非航空民品工作會上，林左鳴董事長專門強調了體制機制改革對非航空民品發(fā)展的重要性，黎陽、三葉等企業(yè)對體制機制改革也做了很多有益嘗試，也取得了不錯的成效。2013年，在體制機制改革方面將有哪些新舉措？

篇3

【關鍵詞】產業(yè)互聯(lián)網；商業(yè)模式；平臺模式；賽道優(yōu)勢

1引言

2015年7月4日國務院印發(fā)《國務院關于積極推進“互聯(lián)網+”行動的指導意見》，文件指出：“‘互聯(lián)網+’是把互聯(lián)網的創(chuàng)新成果與經濟社會各領域深度融合，推動技術進步、效率提升和組織變革，提升實體經濟創(chuàng)新力和生產力。隨后越來越多的企業(yè)加入互聯(lián)網經濟發(fā)展的大潮當中，形成了產業(yè)互聯(lián)網業(yè)態(tài)布局”。尤其是對于傳統(tǒng)線下貿易型企業(yè)，通過“互聯(lián)網+”建立線上營銷渠道、新型物流管理等，向產業(yè)互聯(lián)網方向靠攏，重塑了企業(yè)的商業(yè)模式，為企業(yè)的發(fā)展轉型、戰(zhàn)略升級提供了新的思路。

2疫情下傳統(tǒng)實體店式貿易型企業(yè)營銷及商業(yè)模式分析

2020年的疫情為整個行業(yè)敲響警鐘，透過黑天鵝事件都在反思行業(yè)的短板，倒逼傳統(tǒng)企業(yè)結構變化。加速迭代，升級為數字化、平臺化企業(yè)，若迭代成功，變身更高維度的企業(yè)，獲得競爭優(yōu)勢。對于傳統(tǒng)貿易型企業(yè)，一般依靠實體店作為主要的銷售渠道，主要盈利模式采用的是購銷式（簡單分銷式或者B2C模式），存在嚴重采銷不對等現(xiàn)象，由于先采后銷導致的存貨積壓和實體店運營等投資，所以一般屬于重資產模式。疫情下之前的核心商圈、集中客流等競爭優(yōu)勢瞬間消失，很多實體店運營被按下暫停鍵，但隨之不變的是高額的租金和人工支出，最終體現(xiàn)為現(xiàn)金流壓力，在系統(tǒng)性風險出現(xiàn)時，容易導致現(xiàn)金流短缺甚至斷裂風險，從而導致了傳統(tǒng)門店的倒閉。這類實體店盈利模式（B2C）在疫情下的競爭力被加速降低。

3產業(yè)互聯(lián)網助力企業(yè)商業(yè)模式的變革

3.1以流量為代表的新型獲客模式應用

在傳統(tǒng)實體店營銷模式下，影響獲客能力的主要因素是商圈、選址、客流、產品等因素，其中商圈布局對門店運營影響尤為關鍵，但是核心的商圈意味著較高的租金成本，所以很多實體店不得不將倉儲中心遷移到遠離核心商圈的位置，現(xiàn)場只擺放少量的商品，該模式下雖然有效降低了物業(yè)租賃成本，但同時又增加了貨物運輸、商品管理成本等，傳統(tǒng)實體店受制于此，只能基于這二者尋求自身的平衡點，追求利潤最大化。在最近幾年來，隨著產業(yè)互聯(lián)網的高速發(fā)展，給傳統(tǒng)企業(yè)帶來了全新的機遇，傳統(tǒng)營銷逐步向“互聯(lián)網+”轉型，形成基于產品線上化的全新營銷渠道。如天貓在2020年雙11全球狂歡季的實時成交額突破3723億元，創(chuàng)造了新消費的里程碑，京東在2020年雙十一全球熱愛季單日累計下單金額突破2715億元[1]。營銷線上化也給傳統(tǒng)線下實體店帶來了巨大的沖擊，從“互聯(lián)網+”的產業(yè)布局來看，那些傳統(tǒng)被定義為銷售核心因素的地域、商圈等優(yōu)勢瞬間瓦解，實則形成降維打擊。產業(yè)互聯(lián)網時代下取而代之的核心競爭力是流量及流量轉化，尤其是精準流量成了企業(yè)更為寶貴的資源，所以各個互聯(lián)網平臺不惜斥巨資爭奪流量。抖音公布的數據顯示，2021年春晚抖音紅包總互動次數達703億次，快手在除夕當天，用戶領取紅包總次數達90.3億。支付寶數據則顯示，2020年參與紅包拜年的用戶上漲了近270%，“紅包”相關搜索量也上漲538%[2]。海量的流量通過平臺模式賦能到線上商家端口，加速流量轉化和變現(xiàn)，打破了傳統(tǒng)的單一的獲客渠道，通過線上運營渠道降低了傳統(tǒng)實體店的運營成本，進一步提高了流量轉化與變現(xiàn)。

3.2從經營商品到經營用戶的思維模式變更

在傳統(tǒng)的運營模式角度，更注重的是對商品的營銷，認為通過降低商品的成本、提高商品品質等可以取得核心競爭優(yōu)勢。在互聯(lián)網時代，用戶需要的已經不僅僅是一個產品，而是解決一個問題的方案，用戶才是企業(yè)最終價值的創(chuàng)造點，深度挖掘并滿足客戶需求，提高客戶復購率和消費頻次，在增加用戶粘度同時又獲取附加價值，才是企業(yè)獲得超額收益的主要舉措。國美零售華南大區(qū)總經理宋林林曾在“8.18嗨購節(jié)”媒體見面會上說道，“將新業(yè)務、新市場、新技術融入華南國美新零售變革探索的路徑中,以提升消費者生活品質為目標，加快華南國美轉型速度”。其實歸根結底，用戶的需求才是企業(yè)價值的核心所在，一類商品只是用戶的某一種需求，其還有更多的需求未被發(fā)覺，深耕用戶，才可以創(chuàng)造更大的價值。所以基于會員，深度賦能滿足雙方最大程度的需求，將潛在空間轉化為現(xiàn)實收益是經營用戶的重要思路。

3.3基于互聯(lián)網模式下的先銷后采和新型“0”庫存管理模式

備受追捧互聯(lián)網模式下打破了傳統(tǒng)營銷和先采后銷束縛，越來越多的企業(yè)通過線上途徑展示貨物，先行收到貨款然后安排采購發(fā)貨，以降低實物采購量，也有企業(yè)通過在供應商倉庫設立虛擬庫房的模式，實現(xiàn)即銷即采，基本實現(xiàn)了“0”庫存管理模式。對于一些上述條件不成立的企業(yè)，在互聯(lián)網模式下充分利用大數據庫存管理優(yōu)勢，進行精準營銷預測，從而實現(xiàn)以銷定采。以上均為實務中提高存貨周轉率、最大程度提高資金使用效率的有效策略[3]。

4產業(yè)互聯(lián)網的典型成功應用案例分析

萬表創(chuàng)立于2011年，旗下萬表平臺（WATCHECO）目前是全球最具影響力的手表產業(yè)互聯(lián)網平臺，平臺業(yè)務包括品牌新表銷售、二手表交易、手表直播服務、手表品牌運營、渠道代運營、萬表學院、鐘表實驗室、鐘表維修鑒定、萬表名表體驗中心等。通過近10年的經營，由一家單一貿易型企業(yè)發(fā)展成為全球最大的手表電商平臺，最大的專業(yè)二手表交易平臺。從產業(yè)結構、商業(yè)模式角度分析，主要是通過以下重點舉措，實現(xiàn)商業(yè)模式優(yōu)化，獲得核心競爭力，占據賽道優(yōu)勢，在眾多企業(yè)中脫穎而出。

4.1價值定位：直擊行業(yè)和客戶痛點，利用賽道優(yōu)勢，提供行業(yè)和產業(yè)解決方案

萬表致力于改善行業(yè)客戶服務，在創(chuàng)立伊始，主要是以手表貿易為主，即向境內外進口采購優(yōu)質手表向境內客戶進行銷售，隨著公司規(guī)模的擴大和企業(yè)戰(zhàn)略部署的需求，單一的產品購銷已經不能滿足客戶需求，針對消費者對奢侈品行業(yè)最敏感的因素入手，成立了萬表手表鑒定中心，為手表行業(yè)產品保質保真保駕護航；為進一步改善手表維修市場魚龍混雜的現(xiàn)狀，提升用戶對貴重手表后續(xù)的維修保養(yǎng)的體驗感，成立了萬表維修保養(yǎng)中心，成了行業(yè)的標桿旗幟；為滿足市場和消費者對二手手表的循環(huán)利用和實現(xiàn)產業(yè)增值，開通了二手表平臺服務。綜合而言，萬表立足產業(yè)，滿足客戶需求，在手表生命周期全方位賦能打造貼心“手表管家”服務，具體體現(xiàn)在如下兩方面：對于新表而言，在新表購買時提供鑒定服務實現(xiàn)保真，消費者在使用過程中提供全生命鏈條的維修保養(yǎng)服務，若手表持有者想處置該手表，萬表提供專業(yè)二手平臺助力實現(xiàn)變現(xiàn)，實現(xiàn)新表的閉環(huán)管理。對于二手表而言，在萬表平臺購買二手表時，提供鑒定服務實現(xiàn)保真，消費者在使用過程中提供維修保養(yǎng)服務，若手表持有者想再次處置該手表，可以再次通過萬表提供專業(yè)二手平臺助力實現(xiàn)變現(xiàn)，實現(xiàn)該二手表的循環(huán)利用和二次的閉環(huán)管理。為進一步推進客戶服務升級，萬表于2020年開始了CNAS/CMA雙認證國家級專項實驗室的籌建工作，本實驗室將是行業(yè)內首家、規(guī)模最大、品類最全的實驗室，萬表實驗室為手表行業(yè)作專業(yè)保障，規(guī)范行業(yè)標準將是萬表實驗室的未來重要使命。

4.2利用SaaS優(yōu)勢，全面生態(tài)化部署，打破傳統(tǒng)產業(yè)邊界，逐步形成以手表產業(yè)為核心，奢侈品產業(yè)多方位發(fā)展的產業(yè)矩陣鋪排

萬表基于產品矩陣布局安排，從單一手表貿易起步，逐步為手表矩陣注入和完善新的元素，基于客戶和行業(yè)需求，充分利用SaaS模式，打通了商家和客戶，深化產業(yè)布局。在行業(yè)中獲得了如下競爭優(yōu)勢。

4.2.1深入SaaS布局，打破傳統(tǒng)平臺直營模式和商家的競爭關系，實現(xiàn)雙方互利共贏通過鏈接用戶+商家+商品+服務，打通了客戶端和商家端環(huán)節(jié)，并提供技術創(chuàng)新及品牌賦能。萬表以搭建手表產業(yè)平臺為使命，賦能服務手表產業(yè)，為入駐商家和消費者提供了可靠的手表貿易和配套服務平臺，基于此，商家實現(xiàn)了商品交易的同時，萬表實現(xiàn)了平臺價值，二者充分實現(xiàn)互利共贏價值最大化。

4.2.2供應鏈賦能，增加平臺核心競爭力為入駐商家，提供供應鏈服務，通過優(yōu)勢資源增加商家在交易中的核心競爭力，促成商品交易，實現(xiàn)平臺、商家良性循環(huán)，從而實現(xiàn)由B2C到S2B2C模式的轉變。

4.2.3產業(yè)壁壘角度手表作為奢侈品家族的一員，萬表自然與奢侈品存在太多的關聯(lián)，通過私域會員流量轉化，拓展至其他奢侈品的銷售，將是刺激企業(yè)第二利潤增長點的重要方向。立足客戶需求，提供全方位個性化服務，基于手表生態(tài)產業(yè)，進一步深化賦能服務，利用高頻優(yōu)質會員體系，打造奢侈品營銷全方位部署。

4.3產業(yè)數字化轉型，由銷售產品向經營用戶的理念轉變

4.3.1深入數字化運營，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化萬表作為掌握海量數據的互聯(lián)網平臺型企業(yè)，在產業(yè)互聯(lián)網時代，流量和轉化率是互聯(lián)網平臺型企業(yè)核心的競爭力。萬表具有強大的數字化運營能力，摒棄傳統(tǒng)銷售商品思維，向經營用戶角度轉變，通過深度賦能服務，滿足客戶需求，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

4.3.2強化會員管理，增加會員黏性，實現(xiàn)會員消費由低頻向高頻轉化會員是萬表的核心資源，也是所有互聯(lián)網運營模式的最主要資產。萬表充分利用行業(yè)大咖、資深新媒體運營團隊、奢侈品腕表合作盟友等，通過APP、微信公眾號、微博、頭條、抖音等開展會員營銷，不斷開拓新的流量，從而獲得新的優(yōu)質會員，為更好賦能服務奠定基礎。在獲取新會員的同時，萬表通過線上線下多渠道和會員形成互動，增強二者黏性及對平臺的信賴度，為會員提供更好更優(yōu)的服務。

4.3.3打造萬表傳媒平臺，實現(xiàn)多邊互利共贏圍繞萬表媒體矩陣和萬表自媒體矩陣，聯(lián)合眾多合作伙伴，創(chuàng)作專業(yè)、優(yōu)質的文章、短視頻、直播等內容，打造開放的手表及時尚內容平臺，為手表消費者、愛好者提供優(yōu)質專業(yè)的內容服務，為品牌商、零售商、二手商家等提供打造品牌形象的舞臺，為行業(yè)內主播等提供展示自己的平臺。同時也打通了品牌、商家、專業(yè)媒體人、手表愛好者環(huán)節(jié)，助力多方實現(xiàn)互利共贏。

4.3.4打造萬表產學研一體化，突出賽道優(yōu)勢為賦能手表產業(yè)，萬表聯(lián)合中檢，依托萬表學院優(yōu)勢資源，對手表行業(yè)、產業(yè)關鍵技術和核心能力展開研究，基于最新理論研究成果和實踐應用對手表產業(yè)從業(yè)者和愛好者定期展開培訓服務，為鐘表行業(yè)培養(yǎng)、輸送大量專業(yè)技術型人才。在賦能行業(yè)和增加產業(yè)壁壘的同時，也獲得了大量用戶的青睞，增強了會員黏性，突出賽道優(yōu)勢。

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Abstract： Since 2012， fresh agricultural products E-commerce has developed explosively in our country. The fresh products supply chain which core is the E-commerce enterprise is very different from traditional SC in operation mode. This paper began with the problems of traditional fresh products SC， and analyzed the structures of the SC which core is E-commerce enterprise. And then discussed its change in information flow and business flow and producing plan and logistics. At last it put up forward some relating advices.

Key words： fresh agriculture products； SCM； E-commerce enterprise； operating mode

生鮮農產品領域被稱為電子商務最大一塊藍海。隨著阿里、順豐、京東、中糧、蘇寧等企業(yè)的加入，生鮮農產品電子商務領域的競爭日益激烈。以電子商務企業(yè)為核心的生鮮農產品供應鏈運作模式顛覆了傳統(tǒng)生鮮農產品供應鏈。本文將試圖分析以電子商務企業(yè)為核心的新型生鮮農產品供應鏈運作模式的變化。

1 傳統(tǒng)生鮮農產品供應鏈存在的問題

傳統(tǒng)生鮮農產品供應鏈主要是以批發(fā)市場或農產品加工企業(yè)為核心組建和運行的。鏈條從農戶延伸到最終客戶，節(jié)點企業(yè)數量眾多。普遍存在以下問題。

1.1 批發(fā)市場流通效率不高

農產品批發(fā)市場作為生鮮農產品流通的主要渠道，對保障城市供應、解決農產品“賣難”問題起著重要作用。但是不容忽視的是，我國農產品批發(fā)市場缺乏總體規(guī)劃，大部分農批市場地處市區(qū)地帶，受到嚴重的交通制約；而且很多批發(fā)市場設立較早，后期建設沒有跟進，物流設施設備以及技術相對落后，生鮮農產品損耗嚴重；而且流通環(huán)節(jié)的增加延長了流通時間。以上問題都嚴重影響了生鮮農產品的流通效率。

1.2 質量安全隱患和高昂的流通成本

傳統(tǒng)農產品供應鏈中節(jié)點企業(yè)很難建立統(tǒng)一的質量安全標準以及物流設施、設備、操作流程、保鮮貯藏的一系列標準，因此質量安全存在極大隱患，流通成本居高不下。鏈條越長越不利于企業(yè)間合作關系，無法達到整體效率最優(yōu)。因此造成傳統(tǒng)農產品供應鏈流通效率低下，市場混亂，供應鏈保障能力良莠不齊，市場各個模塊沒有系統(tǒng)性連接，配合不緊密，最終導致流通成本上升、農產品質量安全沒有保障。

1.3 產銷結合不緊密

傳統(tǒng)鏈條中，分散的農戶沒有完全介入供應鏈活動之中，在與供應鏈上其他節(jié)點企業(yè)對接中話語權不足，在農產品供應鏈之中一直處于被動地位，這使風險更多地轉移到了農戶身上，且使其利益受到侵害。而且由于農戶生產信息與市場需求信息嚴重的不對稱，使農戶的種植生產極具盲目性，因此豐產不豐收現(xiàn)象時有發(fā)生。

1.4 信息化水平低

傳統(tǒng)農產品供應鏈各個環(huán)節(jié)的各個參與者之間的信息共享程度太低，信息流通不順暢。主要原因在于我國農業(yè)生產、批發(fā)、運銷、零售等環(huán)節(jié)的經營參與者以小規(guī)模生產者和商家為主體，對信息化重視程度不足，缺乏對信息化建設的投入。而且在農產品生產者、個體經營者和農產品經銷企業(yè)之間缺乏必要的溝通和合作，缺乏信息共享的意識，因此影響供應鏈整體運作。

2 電商為核心的生鮮農產品供應鏈結構分析

電子商務為核心的生鮮農產品供應鏈，即以電子商務企業(yè)主導組織供應商、物流企業(yè)共同建立的功能網鏈，并由電商企業(yè)實施運營管理。近幾年，隨著電商競爭的日益激烈，電商企業(yè)紛紛將觸角延伸到被譽為電商領域的最大藍海――生鮮農產品市場，京東、阿里、蘇寧、1號店等電商企業(yè)開始角逐電商領域這最大一塊蛋糕。生鮮農產品電商的出現(xiàn)，使農產品市場和供應間的環(huán)節(jié)減少了，距離拉近了。需求信息甚至可以直接通過電商反饋到前端農戶處。這樣的條件下，農戶的生產決策就會更貼近市場需求，甚至可以在用戶拉動下進行生產。這使得農業(yè)發(fā)展的根本問題――小農戶對應大市場迎刃而解。

按照供應鏈運作的驅動力，可以將以生鮮農產品電商為核心的供應鏈劃分為兩種類型：推動式供應鏈和拉動式供應鏈。下面就分別對這兩種供應鏈結構進行分析。

2.1 推動型生鮮農產品電子商務供應鏈運作結構分析

如圖1所示，在推動型生鮮農產品電子商務供應鏈結構中，電商企業(yè)作為核心環(huán)節(jié)，根據自身經營的生鮮農產品品類，尋找供應商，并與之建立合作關系，向其采購并儲備生鮮農產品。再根據顧客的訂單情況，經由電商自建的物流或者是在第三方物流的協(xié)助下從電商倉庫轉送或者直接從產地直接送達顧客。上游供應環(huán)節(jié)包括原產地農戶、合作社或經銷商，甚至部分電商也擁有自建基地，比如沱沱工社在北京平谷區(qū)馬昌營鎮(zhèn)自建有機農場1 050畝，以有機蔬菜和水果為主，面向顧客提供自產蔬果。推動型生鮮農產品供應鏈中，上游農戶或合作社、經銷商基本是要憑借自身對銷售趨勢的預測，來進行生鮮農產品的種植和收購，再根據電商企業(yè)的訂單銷售出去。推動式供應鏈對于電商企業(yè)而言要求較高，需要電商企業(yè)具備較強的預測能力，能夠對市場需求做出相對準確的判斷，同時也要求電商擁有生鮮產品的具備專業(yè)的儲存設施設備，對生鮮農產品能夠進行高效的儲存管理以及產品供應，從而保障對客戶訂單的滿足。

2.2 拉動型生鮮農產品電子商務供應鏈運作結構分析

在拉動型生鮮農產品供應鏈結構中，供應鏈的運行是在訂單的驅動下進行的。當客戶下達訂單后，電商企業(yè)需要按客戶訂單進行采購、備貨、發(fā)貨，完成訂單。在這種結構中，電商企業(yè)需要與上游建立高度的信息共享與協(xié)調運行，以保證客戶的訂單在最短時間內得到滿足。但是由于生鮮農產品生產的周期性特點，上游農戶、合作社或經銷商運行過程中，則基本還是拉動流程進行。在此結構中，電子商務企業(yè)通常不需建設倉儲場所。比較常見的是在應季農產品的預售過程中，電商企業(yè)通過平臺獲得客戶的預訂信息，并迅速傳遞給上游供應商，供應商則根據客戶訂單進行采摘和配送。較為極端的案例，是在淘寶聚劃算平臺曾在2014年推出的全國首個互聯(lián)網定制私人農場。客戶可以按照聚劃算平臺的各種套餐，支付一定金額，自行設計一定規(guī)模土地上的種植計劃，并在收獲期獲得土地上的全部產出。這種鏈條的運作是完全的拉動形式，從最前端農戶的種植環(huán)節(jié)開始就是在客戶訂單下進行的，因此完全實現(xiàn)了市場供求的對應，為農業(yè)的未來發(fā)展提供了思路。

3 電商企業(yè)為核心的生鮮農產品供應鏈運作模式的變革

對照傳統(tǒng)供應鏈與電商企業(yè)為核心的新式供應鏈，可以發(fā)現(xiàn)電商企業(yè)為核心的供應鏈運作模式的變革體現(xiàn)在以下幾方面。

3.1 信息流變革――信息共享

傳統(tǒng)生鮮農產品供應鏈下，信息的傳遞基本逐級經過供應鏈上眾多節(jié)點企業(yè)傳遞的。節(jié)點企業(yè)只能依據上下游企業(yè)了解生鮮農產品供應或需求信息。作為供應源的農戶而言，與市場需求方完全是信息割裂的。因此，牛鞭效應等問題普遍存在。而在電商企業(yè)為核心的生鮮農產品供應鏈中，由于電子商務企業(yè)直接通過平臺獲取客戶準確的市場需求信息，并且借助信息平臺與上游供應方及時共享，因此信息流更體現(xiàn)了共享與同步，從而為上下游企業(yè)的同步運作提供了有效支持。電子商務企業(yè)本身擁有信息流的管理無可替代的優(yōu)勢，因此憑借著平臺和背后強大的數據庫，電商企業(yè)比傳統(tǒng)的農產品加工企業(yè)、批發(fā)商甚至零售商更能夠準確、及時地獲得市場需求信息，并對市場需求信息作出更準確的挖掘和分析，對客戶消費行為、消費規(guī)律能夠做出更準確的判斷，從而為供應鏈管理奠定良好的基礎。信息流的變革，有助于消除上游農戶與下游客戶間的信息壁壘，為生鮮農產品供需對接提供了有力的支持。

3.2 商流變革――傳統(tǒng)市場轉向互聯(lián)網

傳統(tǒng)生鮮農產品供應鏈下，商流是在農戶與農產品加工企業(yè)、收購商、農貿市場、批發(fā)市場、商超等實體節(jié)點企業(yè)間進行的，主要是發(fā)生在現(xiàn)實市場環(huán)境中?；疽砸皇纸诲X、一手交貨，物流與商流并行的形式進行。但是在電商企業(yè)為核心的供應鏈中，商流的發(fā)生則是轉移到了互聯(lián)網上?？蛻敉ㄟ^網絡獲取更多的產品信息，并可以根據自己的需要進行產品的挑選，并進行交易?？蛻舻倪x擇余地更大、商流資金流的進行更便捷。但從另一角度看，商流物流的分離，也存在潛在的食品安全、標準化等問題。而且客戶在沒有看到真實產品的情況下，購買的主動性會受到很大影響。因此對于生鮮農產品的商流也有一定程度的制約。這也要求電商企業(yè)能夠更全面、更真實地展現(xiàn)產品生產、加工以及物流信息，嚴格管控產品質量，消除客戶的種種顧慮。

3.3 生產計劃變革――需求預估能力

由于生鮮農產品種植具有周期性特點，但其消費是持續(xù)性的，因此在電商為核心的生鮮農產品供應鏈運作中，生產計劃的制定也發(fā)生了變化。不同于傳統(tǒng)模式下供需完全分離的計劃方式，電商企業(yè)為核心生鮮農產品供應鏈要依托平臺優(yōu)勢，借助強大的數據資源，對需求進行相對精確的預測基礎上，更合理地制定中長期采購計劃，從而驅動上游農戶、合作社制定合理的生產種植計劃，以實現(xiàn)供應與需求對應。甚至可以考慮將看板管理思想引入到生鮮農產品的生產中，根據客戶的訂單周期或歷史訂單規(guī)律，對需求品種以及時間進行預判斷，結合農產品的生長周期，制定農產品的倒茬輪種計劃，從而使產品供需更趨于一致。

最為典型的案例是在電商企業(yè)推出的生鮮農產品的預售中，電商企業(yè)根據預售訂單信息，向上游農戶或合作社發(fā)出采購訂單，農戶或農合在指定周期內，采摘生鮮農產品，并發(fā)給客戶。如前面提到的阿里聚劃算平臺推出的互聯(lián)網定制私人農場?？蛻舻挠唵危瑳Q定了土地上的種植品種，實現(xiàn)了完全的拉動式生產計劃。這種生鮮農產品的預售形式，將訂單農業(yè)做到了極致，也為農業(yè)提供了創(chuàng)新發(fā)展的思路。

3.4 物流變革――原產地直供

傳統(tǒng)生鮮農產品供應鏈節(jié)點企業(yè)數量多，因此物流時間長、環(huán)節(jié)多，經常造成物流成本提高、產品損耗嚴重等問題。而以電商為核心的生鮮農產品供應鏈下的節(jié)點企業(yè)數量大幅減少，因此物流環(huán)節(jié)也相應減少，損耗也大幅降低。甚至還可以根據電商平臺接收的訂單信息，直接由原產地發(fā)往客戶的更直接的物流過程。這種變革減少了生鮮農產品的中間流通環(huán)節(jié)，實現(xiàn)供需直接對接，可以有效提高物流效率、降低物流成本、減少物流損耗。當然這對于物流技術和設施設備提出了更高的要求。為保障生鮮農產品物流質量，需要冷鏈物流的支持。而目前我國冷鏈物流發(fā)展相對滯后，冷鏈物流企業(yè)數量有限，物流成本偏高。這也是生鮮電商企業(yè)要突破的一道壁壘。

4 生鮮農產品電商為核心的供應鏈運作的相關建議

4.1 建立與上游供應商的穩(wěn)定合作關系

電子商務企業(yè)在生鮮農產品供應鏈運行中，最普遍的問題就是供應的不穩(wěn)定。由于上游對接的是分散農戶，因此作為核心企業(yè)的電商企業(yè)要想保證供應質量以及供應的穩(wěn)定性，就需要與農戶或農合組織建立緊密的合作關系。電商企業(yè)可以通過資金、技術、信息、質量等方面提供指導和扶持，同時對利益進行合理的分配，還要重視對農戶或合作社等組織的合作意識、履約意識、質量意識的培養(yǎng)，以保證鏈條運行的穩(wěn)定和產品的品質。在這種模式變革之下，合作社在其中所起到的作用非常關鍵。它既代表農戶與電商建立合作關系，同時也代表電商企業(yè)對農戶提出質量、時間等要求。是鏈條上重要的一環(huán)。

4.2 推行冷鏈物流跨區(qū)域合作

對于生鮮農產品而言，物流的專用性、時效性是制約電商企業(yè)的瓶頸因素。如何能夠在最短時間內把新鮮的產品送達到客戶手中，除了要對庫存品類、數量以及倉儲技術合理管理外，還要對于運輸配送環(huán)節(jié)進行嚴格管理。目前生鮮電商企業(yè)基本是采用外包和自建物流兩種模式。自建物流的優(yōu)勢是能夠有效地管控物流環(huán)節(jié)，確保物流質量，但是對于生鮮農產品而言，物流的設施設備投入是非常巨大的，因此只有資金雄厚的電商企業(yè)能夠維持。因此電商企業(yè)應與冷鏈物流企業(yè)建立聯(lián)盟關系，積極拓展區(qū)域合作伙伴，積極開展共同配送，推行跨區(qū)域運作。

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關鍵詞：價值網；移動商務；產業(yè)鏈

一、引言

移動通信技術與其他技術的完美組合創(chuàng)造了移動商務，而移動性與因特網的融合為人們的工作和生活帶來更高的效率和更多的選擇，超過傳統(tǒng)有線因特網電子商務的能力。因此一個以整合通信、網絡技術為基礎的“移動互聯(lián)新生態(tài)”正在世界范圍內迅速發(fā)展，并醞釀著新一輪的商務革新。如何點燃移動商務這個市場引爆點，并使移動商務能夠蓬勃發(fā)展起來已經成為國內外專家越來越關注的課題。國內外移動商務研究者和實踐者也都對移動商務的商業(yè)模式問題給予了較多的關注和研究。Laaksonen討論了從應用想法形成到最后移動商務模式產生的過程，并且用一個移動游戲商務模式產生和創(chuàng)新過程的實證分析來詳細分析不同階段的情況，給出了不同階段的建議。袁雨飛等人認為：“移動商務的商業(yè)模式就是指在移動技術條件下，相關的經濟實體是如何通過一定的商務活動創(chuàng)造，實現(xiàn)價值，并獲得利潤”。其他一些學者則討論了更加寬泛的模型，包括從概念定義到商業(yè)計劃在內的商務模式構建和采用的全過程。

關于移動商務價值網，Lehner和Watson(2001)提出了移動商務價值網中六類利益相關者交互模型，并對各類利益相關者的驅動力進行研究。MacDonald(2003)曾提出參與者之間相互交織的關系使得移動商務的價值鏈逐步發(fā)展成一個價值網，而不是簡單的鏈式結構。張向國和吳應良曾提出，價值網的源頭是客戶，即客戶的需求是激活整張網的觸發(fā)器；環(huán)繞在客戶之外的是核心企業(yè)及其業(yè)務合作伙伴，控制著與客戶問的營銷關系；最外圈則是供應商，它們與內圈的公司構成戰(zhàn)略聯(lián)盟，協(xié)同展開運作。

綜合分析國內外學者對移動商務的研究發(fā)現(xiàn)，以往研究的視野大多注重對移動商務的局部特征的研究，很少從宏觀產業(yè)的角度對其進行分析。一是局限于商業(yè)模式設計本身，缺少與價值機理相互作用的研究；二是較少從整個價值網創(chuàng)新的角度來分析當下的商業(yè)模式問題，難以完全認清移動商務發(fā)展的根源；三是缺乏對移動商務核心內容和層次結構及其與業(yè)務模式關系因素的系統(tǒng)研究。大多是從經驗、主觀評判和數據分析角度進行的，很少運用現(xiàn)代商業(yè)模式理論以及現(xiàn)代經濟理論來研究和討論。

筆者首先通過對商業(yè)模式的深入研究、移動商務價值鏈以及我國未來移動商務的發(fā)展趨勢分析，提出在我國發(fā)展移動商務必須要整合移動商務產業(yè)價值鏈上各方主體形成價值網體系，基于價值網的角度探討移動商務的商業(yè)模式。同時，通過深入分析現(xiàn)代價值鏈、價值網理論以及商業(yè)模式理論，將它們綜合應用到移動商務產業(yè)商業(yè)模式研究中，基于移動商務產業(yè)鏈構建移動商務價值網，進而構造適合我國發(fā)展的移動商務產業(yè)的商業(yè)模式，并對其特點進行說明。

二、商業(yè)模式理論及移動商務商業(yè)模式的內容

一個清晰的商業(yè)模式不但可以描述企業(yè)的經濟模式、運營結構及戰(zhàn)略方向，更能夠對企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)如何很好運行進行本質的描述，是對企業(yè)經濟模式、運營結構和戰(zhàn)略方向的整合和提升。因此，研究移動商務的商業(yè)模式對發(fā)展移動商務有著尤為重要的作用。

(一)商業(yè)模式的定義

關于商業(yè)模式的研究早在1957年就已經出現(xiàn)在論文正文中，1999年以后商業(yè)模式正式作為一個獨立的研究領域。從2003年至今商業(yè)模式的研究取得了較大的進步。目前國外專家對商業(yè)模式的定義總體上涵蓋四個方面，經濟類側重于企業(yè)的經濟模式，本質為企業(yè)獲取利潤的邏輯；運營類重點說明企業(yè)通過何種內部流程和基本構造設計來創(chuàng)造價值；戰(zhàn)略類側重對不同企業(yè)戰(zhàn)略方向的總體考察，涉及市場主張、組織行為、增長機會、競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性等；整合類側重對企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)如何很好運行的本質描述。根據呂延杰教授對商業(yè)模式研究理論的綜述，商業(yè)模式的含義大致分為三類：即盈利模式理論，說明企業(yè)的運營模式、盈利模式；價值創(chuàng)造理論，說明企業(yè)創(chuàng)造價值的模式；體系論，說明一個有很多因素構成的系統(tǒng)，是一個體系或集合，強調商業(yè)模式的綜合性，研究視角更寬泛、更全面，能夠從各個維度更系統(tǒng)地詮釋商業(yè)模式的實質。

通過對商業(yè)模式的研究總結，可以看出所有的商業(yè)模式定義都是基于對企業(yè)研究的基礎上。然而，由于移動商務具有其自己的價值鏈體系，涉及到移動運營商、中間服務商以及技術支持商等多個行業(yè)，雖然可以界定某一個從事移動商務領域的企業(yè)的商業(yè)模式，但是移動商務的發(fā)展絕不是某一類企業(yè)或某一個行業(yè)就能夠完全推動它的發(fā)展，必須將價值鏈上的各方主體作為一個整個的系統(tǒng)，集各方之力才能夠使我國的移動商務蓬勃發(fā)展。因此，將移動商務價值鏈上的各方主體作為一個完整的體系來研究其商業(yè)模式。對于移動商務產業(yè)的商業(yè)模式筆者更傾向于以體系論的商業(yè)模式進行研究，即商業(yè)模式可以概括為一個系統(tǒng)，它由不同部分、各部分之間的聯(lián)系及其互動機制組成；它是指企業(yè)能為客戶提供價值，同時企業(yè)和其他參與者又能分享利益的有機體系；它包括產品及服務流、信息流和資金流的結構，包括對不同商業(yè)參與者收益及其角色的描述，還包括不同商業(yè)參與者收益及其分配的劃分。

(二)移動商務商業(yè)模式的內容

PaulTimmers(1998)認為商業(yè)模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。阿福亞赫和圖西(2000)認為，商業(yè)模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優(yōu)勢。Chesbrough和Rosenbloom(2002)則認為商務模式是連接技術開發(fā)和經濟價值創(chuàng)造的媒介。他們認為商業(yè)模式的功能包括：明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結構；估計成本結構和利潤潛力；描述其在價值網絡中的位置；闡明競爭戰(zhàn)略。商業(yè)模式調和價值創(chuàng)造過程的構造。

因此，筆者認為移動商務產業(yè)的商業(yè)模式是連接移動終端用戶(即包括個人及企業(yè)的手機用戶)和信息服務業(yè)經濟價值的媒介。其內容必須明確客戶類別，針對不同類別的客戶提供的服務內容，各類服務內容的服務流程，以及如何在各種服務中獲取價值，成本的均攤以及利潤的分配，市場競爭戰(zhàn)略等。

三、移動商務產業(yè)鏈及價值網研究

目前對移動商務價值生成過程的研究主要包括兩方面：一是對移動商務產業(yè)價值鏈的研究，二是移動商務產業(yè)價值網的研究。然而，雖然不同學者對移動商務價值生成過程的觀點有所不同，但是不同學者對移動商務價值生成過程中的組成部分的認識具有一定的相似性(即都包括產業(yè)鏈構成環(huán)節(jié)的必要參與者)，因此可以從移動商務產業(yè)構成的角度來分析移動商務的價值生成過程。

(一)移動商務的產業(yè)鏈

移動商務的產業(yè)鏈，是指在移動商務產業(yè)內部的不同企業(yè)承擔不同的價值創(chuàng)造職能，產業(yè)上下游多個企業(yè)共同向最終消費者提供信息服務時形成的分工合作關系或網絡。結合眾多研究移動商務產業(yè)價值鏈及價值網的學者們的文獻，當前學者們對移動商務產業(yè)價值鏈及價值網的研究都是在移動商務產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的基礎上展開的。

通過對國內外專家學者對移動商務價值鏈及價值網的研究，發(fā)現(xiàn)盡管各學者在闡述移商務產業(yè)價值鏈及價值網時所定義的產業(yè)鏈節(jié)點內容不甚相同，但是幾乎所有的專家在研究中都會涉及移動網絡運營商、內容提供商、應用服務提供商、網絡設備及軟件提供商、終端設備提供商。隨著移動通信技術及移動商務業(yè)務內容的不斷發(fā)展，移動商務產業(yè)鏈也在不斷擴充細分，移動門戶、移動虛擬運營商、咨詢服務商、金融機構等正逐步融入移動商務產業(yè)鏈。因此，結合目前我國移動商務產業(yè)的發(fā)展狀況以及未來的發(fā)展趨勢。筆者認為移動商務的產業(yè)鏈目前應該包括以下環(huán)節(jié)，即移動網絡運營商、內容提供商、服務提供商、網絡基礎設備及系統(tǒng)提供商、軟件及業(yè)務平臺提供商、終端設備廠商、咨詢服務商、商戶聯(lián)盟、金融機構以及物流企業(yè)。

(二)移動商務價值網

移動商務產業(yè)鏈的不斷擴充細分，以及移動商務各種業(yè)務模式的不斷創(chuàng)新，使得傳統(tǒng)的價值鏈的研究視角已經不能很好地解釋移動商務產業(yè)價值增值過程。價值鏈的觀點是一種線性思維，無論企業(yè)在價值鏈中完成多少環(huán)節(jié)的工作，它都是在對上、下游可選擇企業(yè)進行競爭性分析的基礎上開展業(yè)務。在傳統(tǒng)行業(yè)，環(huán)境變化速度不快，且業(yè)務模式比較固定的行業(yè)，應用價值鏈理論可以很好地解釋競爭及企業(yè)獲利的途徑。然而，當環(huán)境變化快，業(yè)務模式十分不穩(wěn)定，產業(yè)鏈上的任何一方主體都可能成為強勢主體的情況下，價值鏈理論的思維方式就不能適應這種情況。移動商務產業(yè)是一種產業(yè)上、下游企業(yè)不固定，技術及商業(yè)環(huán)境變化快的行業(yè)。近年來各種移動商務業(yè)務模式層出不窮，從最初的基礎語音業(yè)務發(fā)展到目前的各類移動增值服務、移動支付、企業(yè)短信以及移動政務等等，移動商務正在廣泛地應用到社會的各個角落，每一種應用都可以創(chuàng)造一種新的業(yè)務模式，移動商務的業(yè)務模式似乎存在無限種可能。同時，隨著應用領域的不斷深入業(yè)務模式的不斷創(chuàng)新，傳統(tǒng)的由移動運營商主導的價值鏈模式已經遠遠跟不上產業(yè)的發(fā)展需求，產業(yè)鏈上的任何一方主體憑借其特殊的社會資源都可能成為實現(xiàn)產業(yè)鏈價值增值的強勢主體。

價值網是對價值鏈的集成，它是信息技術飛速發(fā)展、經濟全球化和專業(yè)化分工日益發(fā)展的產物。價值網絡的思想打破了傳統(tǒng)價值鏈的線性思維和價值活動順序分離的機械模式。它圍繞顧客價值重構原有的價值鏈，使價值鏈的各個環(huán)節(jié)不同的主體按照整個價值最優(yōu)的原則相互銜接、融合、動態(tài)互動。利益主體在關注自身價值的同時更加關注價值網絡上各節(jié)點的聯(lián)系，提高網絡在主體之間相互作用及其對價值創(chuàng)造的推動作用。價值網日益成為企業(yè)價值鏈在激烈競爭的市場環(huán)境中參與競爭的載體，而價值網中的企業(yè)成為價值網的節(jié)點。產品或服務的價值是由每個價值網絡的成員創(chuàng)造并由價值網絡整合而成的。價值網絡是由利益相關者之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉移和使用的關系及其結構。

因此，對于目前以及未來移動商務的發(fā)展，筆者采用價值網的視角對移動商務產業(yè)的增值過程進行研究。參考大衛(wèi)·波維特的價值網結構圖，根據價值網理論，一個典型的價值網由組織者、其他節(jié)點企業(yè)成員、客戶、電子市場平臺和穩(wěn)定的聯(lián)系與合約等組成，提出移動商務價值網結構圖。

其中：客戶是價值網的源頭，是價值網創(chuàng)造價值的源泉，即價值網由客戶激活?？蛻舴从沉藢π畔⒎盏男枨螅畔⒎帐翘峁┙o滿足需求和愿望的價值。

價值網組織者是價值網的架構中心，是價值網的領導者、集成者和中介商，具有兩個關鍵作用：創(chuàng)建持久和忠誠的客戶關系，培育、組織和維持價值網內部關系。由于客戶是創(chuàng)造價值的源泉，在眾多的價值網節(jié)點中誰擁有掌握客戶的主動權，誰就可能成為價值網的組織者。

電子市場平臺是移動商務利用網絡技術和信息通信技術，通過信息的逐級傳遞來完成最終服務的方式。價值網組織者根據客戶選擇的產品和服務選擇能夠為其提供資源及技術支持的合作節(jié)點企業(yè)，構建業(yè)務模式，通過電子市場平成業(yè)務服務。

穩(wěn)定的聯(lián)系與合約是價值網組織者通過價值網將與其業(yè)務相關的節(jié)點企業(yè)排列為完全垂直集成時，構建的一些關系模型，在松散的聯(lián)合協(xié)議中簽訂框架協(xié)議合同。如在由內容提供商擔當價值網組織者時，它將根據客戶的需求利用咨詢服務商提供的信息，制作滿足客戶需求的電信增值業(yè)務內容，與內容服務商合作通過移動運營商的通信網絡為客戶提供信息服務，創(chuàng)造價值。

四、基于價值網的移動商務產業(yè)的商業(yè)模式內容

移動商務產業(yè)商業(yè)模式涉及到產業(yè)鏈條的各個環(huán)節(jié)，如移動網絡運營商、內容提供商、服務提供商、網絡基礎設備及系統(tǒng)提供商、軟件及業(yè)務平臺提供商、終端設備廠商，等等。從移動商務產業(yè)整體角度出發(fā)，基于價值網的角度研究移動商務商業(yè)模式，能夠在理論上更加清晰地描述移動商務產業(yè)的商業(yè)模式，提供一種給客戶帶來價值的新途徑。

首先，在移動商務價值網中客戶是價值網的戰(zhàn)略核心，也是價值網創(chuàng)造價值的源泉。顧客的需要類型及其價值實現(xiàn)的方式、內容決定了價值網中核心能力的種類及價值網的領導者。網絡節(jié)點企業(yè)掌握各自優(yōu)勢的核心能力是最有效地實現(xiàn)顧客價值的必要條件。同時，顧客需要還決定著網絡節(jié)點企業(yè)核心能力的組合方式。

其次，在移動商務價值網中，通過對產業(yè)節(jié)點核心能力的提取發(fā)現(xiàn)價值網組織者不是唯一的。移動網絡運營商、內容提供商、內容服務商以及金融機構他們均具有領導價值網的能力。由此可以預見，根據他們各自所具有的特定客戶資源及行業(yè)優(yōu)勢，不同的客戶類別及業(yè)務服務內容必將引發(fā)相應的最具有優(yōu)勢的網絡核心能力節(jié)點成為價值網組織者。由客戶類別所選擇的服務內容所決定的價值網組織者，將根據其為用戶提供的服務內容，合理組織價值網上能夠為其提供業(yè)務內容及技術支持的網絡節(jié)點企業(yè)，即選擇價值創(chuàng)造成員，通過與其建立的聯(lián)系與合約獲得相關資源為客戶提供相應服務，完成一個完整的客戶服務流程，實現(xiàn)價值獲取。相應的，在客戶價值得到實現(xiàn)的同時，資金流統(tǒng)一由客戶流向價值網組織者，為了保持價值網的生命力及持續(xù)服務能力，提高整體的競爭能力，價值網組織者必須以合作共贏、合理有效的方式與價值定位各不同的節(jié)點企業(yè)利益共享、風險分擔。

最后，移動商務產業(yè)從價值網的角度不但要根據其整個產業(yè)的發(fā)展制定競爭戰(zhàn)略，同時作為價值網節(jié)點上的各個企業(yè)必須根據其在價值網中承擔的不同角色制定多種競爭戰(zhàn)略，以保證能夠在價值網中最大化地實現(xiàn)企業(yè)價值，獲取利潤。

篇6

近幾年，中國正加緊從紡織服裝大國向紡織服裝強國轉變。轉型升級成為業(yè)內外公認的最佳路徑。那么如何進行轉型升級？紅豆集團通過做強微笑曲線兩端，不斷進行品牌創(chuàng)新，使企業(yè)的轉型升級成效顯著。紅豆集團總裁周海江在接受記者采訪時也表示：“在這個以品牌劃分市場和全產業(yè)鏈競爭的時代，一個品牌是否具有生命力取決于這個品牌是否有好的商業(yè)模式和強有力的產業(yè)鏈?！闭窃谄放苿?chuàng)新這一抓手強有力的驅動下，2008年紅豆集團進行轉型升級以來，集團的五大服裝品牌開設連鎖專賣已超過3000家，2011年紅豆集團的銷售達到351.71億元，同比增長24.78%，其中服裝板塊貢獻了一半份額，而且在市場上紅豆的品牌形象、企業(yè)的知名度、美譽度進一步提升。

好的商業(yè)模式是成功的一半

“好的商業(yè)模式是成功的一半?！敝芎＝J為。他表示，未來的競爭已經不是產品或者品牌的競爭，而是品牌商業(yè)模式之間的競爭，只有找到合適的商業(yè)模式和商業(yè)渠道，依靠商業(yè)創(chuàng)新實現(xiàn)品牌的技術價值和品牌文化，中國服裝產業(yè)才能真正獲得國際時尚話語權，健康而可持續(xù)地發(fā)展。正因為如此，轉型升級以來，紅豆集團一直都在進行模式上的探索。作為集團五大服裝品牌之一的紅豆男裝從“快時尚模式”到“全托管模式”，進行了認真的剖析和比較，最終選擇了“三方共贏”的“全托管模式”。所謂“全托管模式”是指加盟商提供資金、供應商提品、公司統(tǒng)一運營管理。公司通過整合社會多方面的資源，來達到對終端的掌控與關注?！斑@將是紅豆未來進行商業(yè)模式和運營模式的創(chuàng)新之舉，這也將是紅豆形象男裝未來發(fā)展的趨勢和方向?！奔t豆男裝負責人表示。

在全托管直營商業(yè)模式中，加盟商只需要投資加盟所需的經營管理費用，有關經營管理方面則完全由公司統(tǒng)一進行；供應商可以按照公司產品企劃案的統(tǒng)一部署，并走近市場，按照客戶的需求來“自行創(chuàng)新”，生產各種適銷對路的產品，變“被動”為“主動”，定向開發(fā)，生產“爆款”。公司利用自己擁有雄厚的品牌資源、專業(yè)化的終端營銷人員，可以進行品牌的運作、日常銷售的運營管理等，通過這樣，加盟商、供應商以及公司三者可以圍繞終端，相互協(xié)作，達到掌控終端，實現(xiàn)三方共贏。自轉型以來，紅豆男裝專賣店成長迅速，現(xiàn)在已擁有各類店鋪1500余家。

紅豆的商業(yè)模式創(chuàng)新還體現(xiàn)在紅豆居家品牌的運營。該品牌是以經營家門里服飾和用品為主的新型商業(yè)連鎖模式。模式的創(chuàng)新體現(xiàn)在：中國“家門內”服飾，“一站式購物”。它以“紅豆居家.愛.中國家庭”為推廣主題，以“提供居家生活服飾一站式購物場所及物超所值的產品和服務”為品牌核心價值理念，倡導“平實、平和、平價、平民”的消費理念，從顧客所需的便利性出發(fā)，將人們日常穿著服飾分為門里服飾和門外服飾，為人們購買在“家文化”生活中的服裝、服飾、居家用品，提供了一個一站式的商業(yè)空間。紅豆居家的“一站式購物”受到了市場的青睞，自2008年開店以來，紅豆居家通過標準復制，集中開店，每年以一倍的速度迅速發(fā)展。截至2011年，“HOdoHOME紅豆居家”已擁有各類店鋪近1000家，公司正在加大北京、沈陽、四川、山東、河南、浙江等重點省份的拓展力度，HOdoHOME紅豆居家也從一個區(qū)域品牌向全國性品牌轉變。

而此次，紅豆位于服博會E1館的1000多平米的展館一改往日的以終端實體店鋪形象參加，而是改為品牌商業(yè)模式的集中展示。偌大的展廳內，紅豆的五大品牌有序排列。紅豆形象男裝通過對中國男人一周的服裝搭配進行了全面演繹，紅豆居家通過對一個溫馨舒適的家的布置，展示了紅豆男裝、紅豆居家在商業(yè)模式、產品風格等方面所做的不懈努力。

打造強有力的全產業(yè)鏈

紅豆的品牌創(chuàng)新不僅僅體現(xiàn)在商業(yè)模式上，還包括產業(yè)鏈的創(chuàng)新。隨著經濟全球化的發(fā)展，如今國際競爭已不僅僅是企業(yè)和產品的競爭，而進入到產業(yè)鏈競爭的時代，誰擁有完整的、有競爭力的產業(yè)鏈，誰就擁有發(fā)展的先機。正是基于這一認識，集團一直注重打造強有力的全產業(yè)鏈。

有競爭力的產品是產業(yè)鏈非常重要的一個鏈條，而且產品也是品牌的核心要素，面對日益成熟的消費市場，紅豆不斷提升設計管理水平。紅豆男裝一方面引進一流的、具有國際化視野的設計團隊和商品企劃團隊，包括來自韓國的首席設計師廉鶴善以及來自日本的商品企劃大師北山淑子等；另一方面還在增強自主研發(fā)能力上花大力氣，還聯(lián)合定向開發(fā)與買手開發(fā)，提升產品的品質感和時尚感。不僅如此，還確定了全托管模式的產品風格比例：商務休閑、時尚休閑、正裝、飾品為4:3:2:1產品結構，不僅豐富了產品線，也增加了產品的飽滿度。依迪菲、軒帝尼分別聘請了韓國著名設計師金元英、中國首屆十佳青年設計師羅亞平作為設計總監(jiān)。

集團還不斷提高產品的科技含量，從全棉針織免燙T恤，到牛奶絲T恤，到碳纖維健康熱能服，紅豆一直走在科技創(chuàng)新產品前列。在本次服博會上，紅豆居家服裝秀上推出了的一款紅豆杉保健內衣吸引住了眾多媒體的眼球。紅豆杉這個能夠凈化空氣、提煉抗癌藥物，被譽為“植物大熊貓”的神奇樹木，被應用到內衣上，進一步呵護人類健康。據悉，紅豆集團通過反復研究，以紅豆杉木為原料制成紅豆杉漿，再利用紅豆杉漿生產粘膠纖維，與長絨棉、天絲混紡成面料，由此制成的服裝具有滑爽、細膩等特點，并且具有保濕、抗菌消炎保健功能作用，有利于促進睡眠。

篇7

美國《新聞周刊》于2012年10月18日宣布將在年底結束80年的紙質印刷歷史，2013年全面轉入數字版。從《基督教箴言報》到《西雅圖郵報》，再到《新聞周刊》停出紙質印刷版，美國諸多傳統(tǒng)媒體紛紛轉型，以求在當下惡劣的媒體環(huán)境中求的生存。

從第一張數字報紙誕生，數字出版的技術應用歷史已有20多年。在最近幾年里，數字出版加快進入出版業(yè)生產、流通、消費領域，其勢頭銳不可當?，F(xiàn)如今，傳統(tǒng)出版業(yè)已陷入滯脹狀態(tài)，而數字化出版之風卻越吹越勁兒。

據資料統(tǒng)計顯示，2006年我國數字出版產業(yè)產值只有213億元，2007年為362.42億，2008年為556.56億，2009年為799.4億，2010年為1051.79億，2011年已經達到1377.88億元。2011年總收入約是2006年總收入的6倍，平均年增長速度為49.37%。中國數字出版行業(yè)未來發(fā)展之路被業(yè)內人士普遍看好。更有預測數據顯示：2020年，我國網絡出版的銷售額將占到出版產業(yè)的50%；2030年，90%的圖書都將出版網絡版本。

為此，國家新聞出版總署署長柳斌杰也表示，“2011年傳統(tǒng)出版業(yè)經歷了寒冬的考驗，轉型升級步伐進一步加快；數字出版業(yè)繼續(xù)加速發(fā)展，技術創(chuàng)新和信息服務優(yōu)勢進一步顯現(xiàn)?？梢哉f，在更新理念、革新模式、創(chuàng)新技術的過程中適應市場，國際出版業(yè)進入了真正的、根本性的數字化轉型階段。加快傳統(tǒng)出版產業(yè)結構調整和發(fā)展方式轉變，大力發(fā)展新興數字出版產業(yè)，成為當前國際出版業(yè)的共同選擇和追求?！?/p>

據了解，世界主要出版集團的數字出版營收，在2011年都呈現(xiàn)出較大幅度增長。培生集團來自數字服務的營收同比增長18%；蘭登書屋電子書銷售額在英國占到總體銷售的15%，在美國占到總體銷售的21%；哈珀柯林斯英國公司去年上半年電子書銷售額同比增加7倍。

如此增長速度讓我們有理由相信，數字出版的前景值得期待。不過在數字出版發(fā)展過程中，我們需要冷靜的思考，其發(fā)展出現(xiàn)的問題仍需業(yè)內和社會的認真解決。萬事俱備，再借力幾道東風，方能把數字出版發(fā)展之勢吹得更火更高遠。

完整產業(yè)鏈之風

有業(yè)內人士指出，雖然中國數字化出版呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展之勢頭，但還遠未形成成熟的商業(yè)模式和完整的產業(yè)鏈。

數字出版作為出版產業(yè)的新興業(yè)態(tài)，已經具備了一定的產業(yè)規(guī)模，產業(yè)技術也已經不是難題。只是中國還欠缺一個能廣為產業(yè)鏈認可的、成熟穩(wěn)定的商業(yè)模式，要找到這樣的商業(yè)模式還需要一個不斷探索的過程。基于產業(yè)鏈視角的商業(yè)模式就是要求各環(huán)節(jié)在進行商業(yè)模式設計時要以全產業(yè)鏈視角，充分照顧到產業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)的利益需求。一個基于產業(yè)鏈視角的商業(yè)模式應該同其他環(huán)節(jié)的商業(yè)模式緊密聯(lián)系，協(xié)作共生，共同為產業(yè)鏈的整體戰(zhàn)略服務。

美國的數字出版產業(yè)發(fā)展相對較為完善，例如其電子書產業(yè)鏈上各相關企業(yè)基本都有自己合適的位置。所謂術業(yè)有專攻，各司其職，每個企業(yè)才能探索出基于各自核心競爭力的相對固定的商業(yè)運營模式。

美國的電子書商業(yè)模式主要分為以亞馬遜商店為代表的零售模式和以蘋果iBook Store為代表的代銷模式。這兩種模式最大的區(qū)別就是其定價權的歸屬不同。

亞馬遜Kindle電子閱讀器的面市，為美國電子書產業(yè)的發(fā)展立下了赫赫戰(zhàn)功。在某種程度上甚至可以說是Kindle將美國的電子書產業(yè)推向了一個高峰。亞馬遜采用的是自己定價模式。即上游出版商為亞馬遜提供內容產品并授予銷售權，然后由亞馬遜將內容產品制作成固定格式并定價后在亞馬遜商店銷售。這個模式由亞馬遜主導，無論在格式上、定價上還是在銷售上出版商都無權干涉。

反觀中國，目前國內數字出版產業(yè)還延續(xù)著“上游冷、下游熱”的局面。受到版權、贏利模式等因素的制約，國內數字出版產業(yè)鏈上存在著上游掌握大量關鍵內容資源的著作權人缺乏積極性，與中游技術、平臺服務商熱情高漲的不對稱景象。而現(xiàn)有的商業(yè)模式多是以中游平臺服務企業(yè)為主導，非常缺乏上游出版企業(yè)的廣泛參與，這導致國內的數字出版產業(yè)至今仍欠缺基于全產業(yè)鏈角度考慮的可顛覆傳統(tǒng)業(yè)務的成熟商業(yè)模式。

對此，中國出版研究所數字出版研究室副主任張立說，導致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因有三種：一是傳統(tǒng)的出版業(yè)態(tài)和觀念一時難以改進，二是傳統(tǒng)出版行業(yè)對數字出版物是否會沖擊傳統(tǒng)紙質媒介和電子媒介出版物心存擔憂，三是數字出版領域的版權保護問題成為制約出版社和作者進入的主要障礙。

國內數字出版經常被大家提及的幾種數字出版商業(yè)模式有：漢王的電子書模式，方正、超星等的數字圖書館模式，網絡小說模式，中國移動的手機閱讀模式等等。從這些商業(yè)模式中很難覓得基于全產業(yè)鏈視角的商業(yè)模式設計理念。

終端廠商與運營商們一心要做全產業(yè)鏈的思維，也給中國數字出版市場埋下“深水炸彈”。花費巨資做市場推廣，但提供給讀者的電子圖書內容還停留在免費階段，還是以公版書、網絡文學和免費小說為主，其商業(yè)模式沒有真正的市場概念，這也導致了內容擁有方的強大封殺力，如果缺乏出版單位強大的支持，國內曾發(fā)生過的“一擁而上、一哄而散”的局面必將重演。

在圖書資源沒有形成有效規(guī)模的時候，消費者肯定會有這樣的疑問，到底需要購買多少臺不同廠商的閱讀設備才能看到市場上主流的圖書，而初期一些平臺運營商與出版社合作過程中也會在短期獲益和長期合作方面出現(xiàn)目標不統(tǒng)一的狀況。在我們看來，只有保證全產業(yè)鏈企業(yè)尤其是出版企業(yè)的合理正當利益，才能保障作者和出版社有足夠的熱情和信心去繼續(xù)支持數字圖書市場。在這個方面，美國同行們堅持的利益分成和分工合作等產業(yè)分工模式也許值得我們借鑒和思考。

加強版權保護之風

圖書的銷售僅僅是出版鏈條中的一個環(huán)節(jié)，選題策劃、內容創(chuàng)作、宣傳營銷、客戶反饋都是出版流程中不可或缺的環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在越來越多由出版人自主建設運營的專營電子書銷售平臺出現(xiàn)在大眾的視野，如九月網以及承載原創(chuàng)、在線編輯、版權管理、銷售全流程服務的數字出版平臺，如大佳網。這些專業(yè)出版人的加入，值得我們關注。

2012年電子書銷售市場，如同紙質圖書的專業(yè)書店、賣場圖書角、直銷店、展會等多種方式的銷售，電子書因載體變化也同樣存在多種銷售平臺形式，根據其創(chuàng)作方式的不同而出現(xiàn)全新的銷售方式，唯一不變的是當文化產品以低價拋售，將嚴重傷害創(chuàng)作及版權人的熱情與利益，也將會同時傷害整體市場。

由于國內現(xiàn)行的《著作權法》，對加強著作權人權利保護的內容一直沒有做出實質性的修訂，對網絡版權、網絡傳播權難以界定，不能解決實踐中產生的授權方式、稿酬計算標準、版權糾紛以及版權保護技術等新問題。特別是紙質版權與數字版權的分離，對傳統(tǒng)出版業(yè)在數字出版中的發(fā)展極為不利。出版社從選題、設計、編輯、審校等方面的大量投入將為人作嫁，損害了傳統(tǒng)出版數字化轉型的積極性。出版業(yè)既面臨良好的發(fā)展機遇，也面臨日益猖獗的侵權盜版的挑戰(zhàn)，同時因沒有數字版權的授權而錯失電子書產品的收益。這些電子書銷售過程中出現(xiàn)的問題都亟須解決。

第18屆北京國際圖博會組委會副主席吳偉說，“真正的數字出版還是在美國。在互聯(lián)網技術方面，中國與世界應該說處在同一個起跑線上，與美國相比，從硬件上說也不差什么。但是中國的數字出版為什么不能快速發(fā)展，關鍵的一個問題在于知識產權保護問題我們一直沒有得到有效地解決?！?/p>

據資料顯示，美國的數字化程度已達到80%，這得益于美國版權保護做的好，線上線下的版權都形成了較好的收益。與之相比，中國在數字出版仍處于探索盈利模式的階段，版權保護力度和意思遠遠不夠。例如盛大文學網站給作家的數字稿酬是2分錢/千字，可是不到半天，這篇文章就會被其他論壇或相關網站貼到論壇里供讀者免費閱讀。

目前電子書免費閱讀氛圍依舊存在，值得欣慰的是在33.3%增幅的數字化閱讀方式接觸率中，超過一半的讀者表示能夠接受付費下載閱讀，這為付費閱讀提供了無限前景。多看科技副總裁胡曉東認為，“雖然免費閱讀是主流，但如果正版通過精致的印刷、美觀的版式為讀者帶來的優(yōu)雅閱讀體驗，讀者還是樂于接受付費閱讀的。”

構建技術標準與人才之風

隨著數字技術、信息技術、網絡技術被廣泛運用，人們對版權保護的程度也相繼提高，在全球范圍內，文化內容的表達形式、傳播渠道、銷售業(yè)態(tài)、閱讀習慣都在發(fā)生著深刻而又不顯著地變化。

數字出版是一個技術含量較高的行業(yè)。傳統(tǒng)出版單位信息化程度不高，自身業(yè)務的流轉沒有完全信息化，缺乏相應的技術人才儲備，以文科為主的編輯隊伍還有一個很長的再學習過程。既懂出版又懂技術的專業(yè)復合型人才少之又少，使得傳統(tǒng)出版進入數字出版的成本過高，集約化程度較低，影響到產業(yè)的整體發(fā)展。

因此，人才的匱乏成為數字出版產業(yè)發(fā)展一個亟待破解的瓶頸，對于從業(yè)人員的政治、思想、文化、科技、法律甚至適應國際化、標準化的綜合素質要求越來越高。地方新媒體的主要人員是傳統(tǒng)新聞出版從業(yè)人員，就技術方層面來說，是典型的“三無”特征：無技術高管、無軟件團隊、無開發(fā)能力，其使用的系統(tǒng)、郵件系統(tǒng)、論壇系統(tǒng)、iPad&iPhone客戶端等等，幾乎一切都是買的。在網站、無線互聯(lián)、手機出版等方面的資源整合、技術規(guī)劃、技術支撐等方面都有明顯的劣勢。

人才是企業(yè)制勝的關鍵因素。數字出版行業(yè)和各企業(yè)應建立產學研相結合的人才培養(yǎng)機制，形成專業(yè)人才市場和人才資源庫；人才選拔考核、培養(yǎng)提高和合理流動、綜合利用的人才拔擢使用機制、體制對于蒸蒸日上的數字出版來說也顯得迫在眉睫。

另一個值得業(yè)界重視的問題是數字出版標準體系的建立，包括內容質量標準、內容格式標準、內容平臺標準、版權保護標準、質量檢測標準、利益分配標準等，涉及整個產業(yè)鏈的方方面面。目前數字出版的很多關鍵技術、標準掌握在技術提供商手中，如電子書的格式標準、數字版權保護技術等，但技術提供商的標準各異，又互不兼容。統(tǒng)一行業(yè)技術標準能給出版社的內容數字化工作降低成本，給使用者帶來方便，也有利于數字出版市場的推廣。

篇8

在現(xiàn)今的藝術品市場中，隨著藝術品的全球流通、交易市場的擴大以及財富觀念的轉變，藝術與資本的博弈已經相當明顯了。較之前幾年拍賣市場上藝術信托、藝術基金等帶有投機色彩的短期操作，鑒于畫廊在藝術品產業(yè)鏈中的特殊地位，其商業(yè)模式的可能性逐漸引發(fā)關注。不過，如果將此次從拍賣公司的退出到畫廊的接手看作是資本運作從二級市場向一級市場的轉向，那么一級市場的商業(yè)模式如何在藝術與資本之間找到進入點，規(guī)避二級市場資本化的種種問題應該是需要審視的。

這次事件的主角高古軒的商業(yè)模式被媒體看作是資本運作策略的典型：在藝術品新興市場與成熟市場采取不同的策略，運作對象是比較穩(wěn)定的事業(yè)中期藝術家、成熟藝術家，通過自身資本推高藝術家價格。而這一商業(yè)模式已經偏離了畫廊挖掘推廣有潛力的新銳藝術家的初衷，另外，它與拍賣市場的密切關系，亦使媒體聯(lián)想到它聯(lián)合其他資本操控市場的可能性。這也是高古軒的商業(yè)模式備受爭議的原因。

在國內，藝術與資本的合力強勢來襲也曾經一度成為媒體的焦點。純粹的資本運作模式很大程度上得益于藝術品行業(yè)的非標準化生產以及市場主體之間的信息不對稱，在藝術市場轉型的初始階段，資本的及時介入運作可以迅速獲利，但這一模式顯然是個別的和不可復制的。其長久之道還是要立足于對藝術品以及藝術市場特點的理解，而畫廊在藝術品產業(yè)鏈中的地位，預示了前一階段拍賣市場上資本運作模式退潮之后的另一種可能性。

在藝術市場資本轉型之后，以“藝術品”作為整個產業(yè)鏈的核心元素，將藝術產業(yè)鏈這幾大支柱的各個主體歸類，藝術產業(yè)鏈可以劃分為七大主體、三大板塊：“藝術家、批評家”“畫廊、美術館、收藏家”“拍賣行、投資者”，這三大板塊所體現(xiàn)出來的是藝術品的創(chuàng)作，以及藝術品市場化之后的三種邏輯關系：藝術創(chuàng)作邏輯――藝術操作邏輯――藝術資本邏輯。發(fā)展藝術產業(yè)鏈，應當充分尊重藝術創(chuàng)作邏輯，積極介入藝術操作邏輯，把控藝術資本邏輯。

篇9

［關鍵詞］傳統(tǒng)制造企業(yè);百麗;營銷環(huán)節(jié);電商化

20世紀70年代初創(chuàng)于香港的百麗(BeLLE)集團，在90年代進入內地后用十余年的時間達到年納稅額超億元人民幣，完成了一個鞋商從制造工廠到大型零售連鎖企業(yè)的轉變，在全球柜類零售商中占據領導地位。2015年鞋類業(yè)務隨同眾多傳統(tǒng)制造企業(yè)增速放緩之前，百麗一直是中國鞋類企業(yè)的龍頭老大。吸引學界關注的，除了百麗良好的企業(yè)聲譽，還有百麗獨特的商業(yè)模式。研究其商業(yè)模式的特點及局限性，探討其營銷環(huán)節(jié)電商化的必要性和可行性，可以為陷入困境的傳統(tǒng)制造企業(yè)突圍提供一點思路。

1百麗商業(yè)模式的特點

百麗的商業(yè)模式從橫向和縱向兩個角度都表現(xiàn)出自己獨特的特點。

1.1橫向考察

橫向來看，百麗鞋業(yè)突破了制鞋企業(yè)的思想束縛，拓寬了自己的經營范圍，將自己的營銷盈利模式從賣鞋轉變?yōu)橘u終端。百麗集團擁有中國鞋業(yè)最廣泛的銷售渠道，被稱為第一自營連鎖銷售網絡，其銷售網絡覆蓋所有的一、二線城市和部分發(fā)展較快的三線城市，共計約300多個城市，自營連鎖店鋪超過2萬家，很多百貨商場的女鞋專柜，少則1/3，多則2/3，通常一半都是歸屬百麗公司的。正是憑借深圳百麗的遠見與因時而變，僅20年時間，百麗銷售網絡滲透全國，成為中國鞋業(yè)之王。透過現(xiàn)象看本質，百麗的本質恰恰是類似于淘寶、百度等控制銷售終端、控制流量入口的商業(yè)模式。百麗沒有浪費龐大的營銷網絡，沒有將2萬余家實體店僅僅變成百麗產品展銷店，而是將自己的銷售終端變成了鞋類產品展銷平臺，這是百麗在傳統(tǒng)經濟模式下把產業(yè)鏈做寬的一大體現(xiàn)，也是在拼規(guī)模拼渠道時代的巔峰之作。

1.2縱向考察

縱向來看，百麗鞋業(yè)打通了制鞋企業(yè)的產業(yè)鏈，從上游到下游都開發(fā)出盈利點?？梢苑Q之為縱向一體化的產銷商業(yè)模式。這種縱向產業(yè)鏈一體化的商業(yè)模式體現(xiàn)了百麗在行業(yè)里的龍頭地位。總體來說，百麗走的策略是做大做全做長，產業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)全部由公司獨立封閉地完成。在這種模式支撐下，百麗可以賺足每一個關鍵環(huán)節(jié)的利潤，與競爭對手相比，確立成本領先絕對優(yōu)勢。綜合來看，百麗的成功源于做寬做長的商業(yè)模式，也正好對應橫向和縱向的考察。通過做寬，拓寬了盈利領域;通過做長，拉長了利潤鏈條。

2百麗商業(yè)模式的兩面性

在傳統(tǒng)經濟形勢下，百麗商業(yè)模式具有巨大的優(yōu)勢，導致了百麗異乎尋常的成功。但是也應看到，這個商業(yè)模式具有自身的缺陷，表現(xiàn)出了兩面性，影響到了百麗適應新經濟形勢。具體來說，一方面該商業(yè)模式通過做寬盈利領域和做長利潤鏈在前些年的商業(yè)環(huán)境下取得了成功，另一方面面對新經濟形式該商業(yè)模式表現(xiàn)出了它的局限性。

2.1百麗商業(yè)模式橫向方面的局限性

控制銷售終端以及商場鞋類產品流量入口，一方面保證了百麗類似于壟斷的地位以及與之相對應的壟斷利潤，另一方面使得百麗產生了堅持維護線下終端優(yōu)勢、保持實體零售店較大規(guī)模的思維慣性。百麗依靠女鞋起家，整個企業(yè)的品牌定位、文化基因對于女鞋的依賴過重。雖然品種眾多，但是產品款式嚴重雷同，導致消費者對品牌感覺差別不大，消費持久性下降。做寬產品線、運動品牌，模糊了品牌形象，降低了品牌含金量。耐克、阿迪達斯等偏重于男性消費者的運動品牌，與一貫宣傳的女人百變所以美麗的品牌定位出現(xiàn)了偏差，模糊了百麗長期積累的高品質女鞋的市場觀感，拉低了品牌含金量。

2.2百麗商業(yè)模式縱向方面的局限性

百麗的縱向一體化的商業(yè)模式表現(xiàn)為產業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)全部由公司來完成，這種航空母艦式的、包羅萬象式的、自給自足型的、小農經濟型的模式可以保證百麗保證鏈條上每一環(huán)節(jié)的利潤不流失。但也正是因為如此，百麗尾大難掉，一方面，被自成一體的商業(yè)模式束縛變得保守僵化患上了大企業(yè)病;另一方面，又因為拒絕業(yè)務分工導致自己被講究分工協(xié)作的電子商務時代大潮撞了一下腰。陶醉于自己昔日成功的榮光和曾經的高毛利率，不肯將產業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)服務外包，百麗的獨角戲越來越難唱。百麗的縱向一體化的商業(yè)模式，因為產業(yè)鏈過長，面對新興的電子商務市場反應遲鈍，從終端感受到的市場冷暖傳導到決策高層被層層過濾。等到高層面對電商做出反應時，實體零售店已經開始面對市場寒冬了。憑借規(guī)模優(yōu)勢，百麗一度坐上中國“鞋王”寶座。但如今，隨著市場飽和與電商沖擊，如同業(yè)內人士所說的，百麗戰(zhàn)無不勝的規(guī)?；蚍ǚ炊闪似潇`活應對市場變化的掣肘。百麗的商業(yè)模式，可以說是成也渠道，敗也渠道。如果在渠道建設方面上沒有新意，沒有根本性的改變，百麗下一步的營銷工作不容樂觀。

3百麗營銷環(huán)節(jié)電商化的必要性

中國經濟形勢正在根本性的變革。產業(yè)轉型正在有條不紊地推進進行，消費者消費觀念已經更新?lián)Q代，電子商務將取代線下成為主要銷售渠道。傳統(tǒng)鞋類企業(yè)以及其他傳統(tǒng)制造企業(yè)在這一大背景下，不轉型就會被淘汰;轉型不一定成功，但至少還有機會。當前鞋類企業(yè)及其他陷入困境的傳統(tǒng)制造企業(yè)首先解決的是生存問題。在解決了生存問題之后，可以考慮二次轉型的問題。面對電子商務的沖擊和高房租的夾擊，2015年8月，百麗優(yōu)購商城正式加入電商行列。但是經過一年的運行來看，效果并不顯著。如果說電商時代的到來，是一個新的機遇，那我們考察百麗采取的措施后可以得出結論，百麗的傳統(tǒng)企業(yè)思維并沒有跟上電商時代的步伐，還是在用傳統(tǒng)商戰(zhàn)的思維做電商。經過十余年的電子商務熏陶，以及經濟轉型的影響，進入21世紀以來，我國消費者的消費意識和消費習慣發(fā)生了顯著變化。作為消費主力的中青年人群，愿意逛商場的少了，愿意線上購物的多了;非要去商場的話，也只是把商場的商品當成了體驗品，記下貨號后再到網上去購買。商場已經明顯被矮化為試衣間、試鞋處。網上購物已經成為當代人的消費習慣?？梢哉f，和其他零售商面臨的問題一樣，消費者不再那么鐘愛線下購物了。而且消費者不僅不再鐘愛線下購物，而且受網上商品林林總總、可選擇性強的特點影響，消費者中出現(xiàn)了“快時尚”和只穿一季的消費理念。這讓一批鞋類消費者逐漸疏遠百麗這樣的鞋履傳統(tǒng)老牌子。百麗旗下品牌的鞋履單價多在300至800元之間，高于不少快時尚和新興品牌。而年青一代的購買者也正在養(yǎng)成新的消費方式，即不再鐘愛花更多的錢買一雙鞋穿到底，他們更傾向于買幾雙價格便宜、不同款式的鞋，一季之后就不再穿，迅速更新。因此，百麗作為一個傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)，要想在電商大潮中生存下來，必然要求其擁抱電商、融入電商，將銷售環(huán)節(jié)電商化。

4百麗營銷環(huán)節(jié)電商化的可行性

在粗放式經濟發(fā)展模式時期，百麗鞋業(yè)的商業(yè)模式是與之適應的拼渠道。在經濟新常態(tài)時期，百麗商業(yè)模式可以而且也應當進行調整，例如將銷售環(huán)節(jié)電商化，既保持了百麗原有的市場優(yōu)勢，又嫁接了電子商務，在不對百麗進行傷筋動骨改革的基礎上迎合了電子商務的時代潮流以適應新的經濟形勢，這是完全可行的。百麗可以鞏固在研發(fā)設計、生產制造、網點服務等產業(yè)鏈上游的優(yōu)勢，將銷售等下游環(huán)節(jié)服務外包給電子商務平臺，同時做好電商配套服務。集中精力做品牌做電子商務的內容提供商，做電子商務的渠道服務商，下沉渠道爭奪新興市場。專注于做好內容，做好體驗，服務好電子商務平臺，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。中國電子商務已經發(fā)展十余年，已經積累了豐富的運行經驗和人才儲備，百麗將營銷環(huán)節(jié)電商化完全具有可行性。

5百麗營銷環(huán)節(jié)電商化的成效

因為這是一個互聯(lián)網時代，是一個開放的時代，是一個講究互聯(lián)網思維的時代。不開放，就得付出代價。可以說，繼續(xù)抱著傳統(tǒng)思維模式在互聯(lián)網時代和電商時代行走，已經不靈了。即使百麗后來搞了優(yōu)購網，接觸電子商務，也只是在用傳統(tǒng)商戰(zhàn)的思維做電商，百麗的傳統(tǒng)企業(yè)思維并沒有跟上電商時代的步伐，因為它已經被自己、昔日商業(yè)模式的成功固化了思維模式和決策習慣。因此，按照本探討，百麗既可以繼續(xù)保持原先在設計、研發(fā)、生產、制造、實體店體驗等方面的優(yōu)勢，還可以因為和電子商務的深度融合而給自己打上互聯(lián)網的烙印和互聯(lián)網+的時代基因?？梢該肀щ娮由虅眨瑓⑴c電商時代的業(yè)務分工。可以通過讓自己企業(yè)的保守僵化的頭腦來一次頭腦風暴，升級企業(yè)的管理理念，把自己企業(yè)的經營、銷售提升到一個新層次。2016年阿里巴巴“雙十一”交易額1207億元，其中在女鞋店鋪交易指數排行榜中，SKECHERS、UGG、百麗官方旗艦店分別以239萬元、192萬元、188萬元的交易指數排名前三位，初顯銷售環(huán)節(jié)電商化的成效。如果百麗營銷環(huán)節(jié)調整完后，可以借電子商務的東風將銷售這一塊業(yè)務外包給專業(yè)的電子商務平臺，自己專心于做好品牌做好女鞋為電子商務提供優(yōu)質產品，做好電子商務的優(yōu)質內容提供商，照樣可以穩(wěn)坐中國鞋王的寶座。從這個角度來說，營銷環(huán)節(jié)電商化，既是對原有商業(yè)模式的優(yōu)化，又是兼顧電子商務的轉型，還能保留原有實體店鋪的優(yōu)勢，是對百麗原有商業(yè)模式的積極調整。至少可以在短時間內止住銷售下滑的態(tài)勢，在國家經濟轉型的大背景下先生存下來，再談發(fā)展。這一舉措，也可以為同樣在新經濟形勢下苦苦掙扎的傳統(tǒng)制造企業(yè)提供思路。

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篇10

一.動漫產業(yè)鏈經營的商業(yè)模式

對大陸動漫產業(yè)而言，動漫市場有多大，動漫是否朝陽產業(yè)，取決于動漫企業(yè)的經營水平和商業(yè)模式。

所謂商業(yè)模式是指企業(yè)可盈利的方法。商業(yè)模式有好壞，但是，無論如何，企業(yè)必須達到基本的商業(yè)模式的要求，否則就是一種無效經營。例如：企業(yè)需要較好的現(xiàn)金收入，產品具有一定的競爭力，具有滿足企業(yè)發(fā)展所必要的基本盈利指標等。假如達不到這些基本要求，企業(yè)很容易夭折。

以大陸目前的動漫產業(yè)的商業(yè)環(huán)境來看，有幾種情況達到基本商業(yè)模式的要求：

其一：從事漫畫圖書開發(fā)并且圖書具有競爭力。

其二：從事動畫原創(chuàng)制作并且具有產業(yè)鏈經營能力。

其三：從事動畫原創(chuàng)并且漫畫圖書暢銷(有產業(yè)鏈但是較短)。

其四：從事原創(chuàng)動畫并且藝術授權收入或者衍生產品開發(fā)收入較高(特點同上)。

其五：從事代工業(yè)務。

原創(chuàng)企業(yè)如果僅僅依賴原創(chuàng)作品節(jié)目，往往是虧損的。假如一家企業(yè)是經營原創(chuàng)動畫的公司，假定一分鐘的動畫制作費用是6000－8000元人民幣，在大陸所有電視臺播出之后，它回收不了制作成本的30％。也正因為如此，專家們普遍估算，大陸的動漫企業(yè)特別是原創(chuàng)動畫企業(yè)虧損比率達到七成以上。

動漫產業(yè)中好的商業(yè)模式主要是指具有自主知識產權，以及知識產權具有較高的獲益能力。要獲得較高的收益，就需要開展產業(yè)鏈經營。例如：在大陸目前的商業(yè)環(huán)境中，好的動漫企業(yè)必須有原創(chuàng)內容和卡通形象，具有知名度很高的卡通形象品牌，能夠把動畫和漫畫結合起來并且開發(fā)出漫畫暢銷書，獲得許多授權經營的收入或者衍生產品開發(fā)具有強大的市場競爭力等要素的綜合。僅僅是原創(chuàng)動漫的企業(yè)，一般需要依靠政府的財政。在許多地區(qū)，動漫企業(yè)入住越多，政府的補貼就越多，而且沒有相對應的稅收收入。

就目前而言，只有極個別企業(yè)達到好的商業(yè)模式的要求，達到盈利水平的企業(yè)主要還是以代工企業(yè)為主。究其原因，主要是原創(chuàng)企業(yè)缺乏實力和產業(yè)鏈經營的人才。

二.企業(yè)的人才需求與人才培養(yǎng)

由以上分析可見，在大陸能夠獲得成功的動畫原創(chuàng)企業(yè)需要具備幾個要素：

其一：資金比較雄厚，能夠持續(xù)投資開發(fā)系列動畫產品。

其二：需要符合產業(yè)鏈經營的商業(yè)模式的要求。

其三：需要具備專業(yè)化的人才。

第二和第三個方面都與人才培養(yǎng)有關。

總體上說，動畫人才或者動漫人才的培養(yǎng)主要以專門的教育機構為主。由于各界重視動漫問題，動漫教育也隨之繁榮。估計大陸目前已有超過300個以上的機構在從事動漫教育。不過，在動漫教育的表面繁榮之下，其實隱藏著一個很大的隱憂，就是許多機構都缺乏明晰的教育理念和合理的教學內容規(guī)劃。不僅如此，動漫教育培養(yǎng)人才的速度在快速膨脹，但是，企業(yè)的需求卻受到漠視。

動漫教育與企業(yè)需求脫節(jié)最主要的后果是供需不一致，使企業(yè)高級人才嚴重匱乏。在此環(huán)境下，顯然一方面需要改善我們現(xiàn)有的動漫教育，另一方面企業(yè)自身也需要注重人才培養(yǎng)。企業(yè)人才培養(yǎng)的方式很多，比如重視編寫故事和劇本的專業(yè)人才，保持創(chuàng)作隊伍和經營隊伍的穩(wěn)定性以促進動畫制作和經營中的經驗積淀和技巧提升，吸引更多商業(yè)人才加盟，以及對企業(yè)人員進行系統(tǒng)深入的培訓等。

根據企業(yè)的需求，我們知道，大陸動漫產業(yè)亟需能夠提升商業(yè)模式的專業(yè)人才，需要大批懂藝術和經營的高級人才。問題是我們的教育機構大多僅僅按照制造業(yè)的產品開發(fā)形態(tài)在生產低端人才。如此，豈不是令人有緣木求魚之憂呢？這就要求主持動漫教育的院校領導和老師們更深入地思考一下如何適應動漫人才市場需求。

三.改進動漫人才培養(yǎng)模式

關于動漫教育，我們必須思考幾個基本的問題：

其一：培養(yǎng)什么樣的動漫人才？也可以說，教什么內容對于受教育者是有益的，什么樣的動漫教育才是以學生為本？

目前需要的主要是三種素質的動漫人才：

第一種是動漫產業(yè)的經營人才。這種人才又分為綜合性的企業(yè)家或者經理人，以及經營動畫電視、動畫電影和漫畫圖書的專業(yè)型經營人才。動畫電視、電影和漫畫圖書的經營方式是很不一樣的。

第二種是創(chuàng)意和藝術人才，主要是必須具有創(chuàng)意、想象力以及能夠通過技術和藝術手段表達出來的人才。

第三種是作品和產品集合的人才。要求能夠按照市場需求，整合各個角度的技術和藝術手段，協(xié)調產品開發(fā)各個環(huán)節(jié)之間的關系，將作品設計為具有市場化影響力的產品等。由此，以學生為本的動漫教育就是如何提高教學質量，使學生成為市場中就業(yè)職位的有力競爭者，并且掌握提高自己的方法。因此，教育機構就不能局限于思考怎么招到學生，而是思考能為學生做什么，如何使他們成為最優(yōu)秀的人才。

其二：市場有什么樣的需求，需求究竟有多大？

市場需求主要是具有綜合素質和專業(yè)能力較高的人才。畫圖的人才基本上已經飽和，其它素質的人才則嚴重匱乏。至于學生是以就業(yè)為導向還是以愛好為導向，必須根據學生的要求培養(yǎng)他們的能力。

其三：動漫教育是以受教育對象的就業(yè)為主導，還是以他們的個人藝術愛好為主導？

那么，反思一下動漫教育，我們的教學內容是否太單一呢？是否已經教給學生文化藝術的基本知識、影視和圖書作品創(chuàng)作的基本知識、策劃的知識、中國文化的知識、青少年文化和審美心理的知識了呢？是否教給學生企業(yè)經營管理的知識、動畫電視產業(yè)、動畫電影產業(yè)、圖書漫畫產業(yè)以及藝術授權、商業(yè)模式、衍生產品開發(fā)的知識了呢？除此之外，學生是否得到精神上的引導，有一股追求卓越的沖勁呢？

其四：教師需要具備什么樣的素質？