導語：如何才能寫好一篇工程管理降本增效措施，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.1結構源流是指房地產(chǎn)企業(yè)在各項具體活動展開之前其成本結構就已被大致鎖定的因素。它包括企業(yè)的規(guī)模(年開發(fā)量)、商譽(對供應商的誠信與履約)、財務計劃(與供應商的付款方式與工期要求)、生產(chǎn)組織結構(委托外包或自行生產(chǎn))、管理制度、企業(yè)文化、經(jīng)驗曲線、外部協(xié)作關系等諸多因素。它們是成本發(fā)生的基礎條件，從深層次影響著企業(yè)的成本地位、對成本未來變化趨勢起著長期的作用?？刂平Y構性成本動因可以從根本上改變企業(yè)的成本結構，幫助房地產(chǎn)商取得長期成本優(yōu)勢。

實施供應鏈管理是房地產(chǎn)商(以差異化戰(zhàn)略為主)控制結構源流的方式之一。房地產(chǎn)企業(yè)供應鏈管理實質上是產(chǎn)業(yè)鏈的集成化管理，其目標是將整個供應鏈條的策劃、設計、顧問服務、施工、材料設備采購、銷售及物業(yè)管理活動聯(lián)系起來，在最短的時間內以最低的成本為顧客提供最大的價值，以底得競爭優(yōu)勢。實施供應鏈管理后的房地產(chǎn)商，由于所有環(huán)節(jié)上的合作伙伴都是經(jīng)過優(yōu)化后整合的，長期合作互惠互利并相互信任，這可避免房地產(chǎn)商一再重復對不同上下游企業(yè)的招標選擇、協(xié)商與談判，從而減少搜尋、談判、監(jiān)督等時間成本。在取得成本優(yōu)勢的同時也獲取時間優(yōu)勢。

產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合是房地產(chǎn)商(以成本領先戰(zhàn)略為主)控制結構源流的另一種方式。對一個房地產(chǎn)商而言，當年的開發(fā)量很大，在抵銷縱向整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈所帶來的固定成本增加等負面影響時，可考慮改變現(xiàn)有委托外包式的生產(chǎn)模式，組建或控股設計、施工、裝修等公司，變外包生產(chǎn)為內部生產(chǎn)，內部化交易將減少與外部交易的成本，一條龍集成化的開發(fā)模式不僅能有效的控制成本，而且更能獲取時間優(yōu)勢。

1.2業(yè)務源流亦稱執(zhí)行性成本動因，是指房地產(chǎn)企業(yè)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對成本的發(fā)生起決定作用的因素。房屋產(chǎn)品的設計方案、材料設備選用的標準、招標與合同管理的運用等是業(yè)務之源。盡管成本發(fā)生在各項業(yè)務過程中，業(yè)務發(fā)生過程中的成本控制措施(如預算審計、材料限價、設計變更與洽商管理等)對成本高低和成本控制效果起到直接的作用，但這些控制只有在非效率的因素(如供應商的非合理性報價、管理浪費等)存在時才會起作用，才會使成本有大幅的降低，一旦非效率的因素被消除，業(yè)務過程中的成本控制對降低成本的正面效果就會降低，因此業(yè)務過程中所實施的成本控制措施就會變成了防范性的，其主要作用是防止成本的無效率上升，而不能使成本進一步降低。為此在自身經(jīng)營管理過程中還需要嚴格審查、控制設計部門選用滿足市場需求的性價比好的材料與設備，集成化、專業(yè)化的招標組織與嚴謹?shù)暮贤芾硪彩浅杀静粩嘟档偷脑慈?/p>

2實現(xiàn)這兩種戰(zhàn)略的主要途徑

2.1抓好對“降本增效”的意識教育和措施

降本增效決非是某一個人的事。而是企業(yè)全員的事，是項目生產(chǎn)活動全過程的事。要使企業(yè)全體員工都重視和參與降本增效活動，首先要使企業(yè)全體員工牢固樹立降本增效意識，要使各專業(yè)技術人員真正認識到，搞好項目降本增效與企業(yè)的存在密切相關，與自己的切身利益密切相關。同時，應樹立降本增效的幾個觀念，即項目產(chǎn)生活動的出發(fā)點和落腳點的觀念;項目管理體制核心的觀念;企業(yè)經(jīng)濟效益競爭必須從降本增效做起的觀念;以及要從項目的每道工序做起的觀念。

2.2抓好項目“經(jīng)營效益”

經(jīng)營效益是項目經(jīng)濟效益的重要組成部分，項目有好的經(jīng)營效益，將給項目帶來明顯的經(jīng)濟效益，項目發(fā)生差的經(jīng)營效益，將會給項目帶來差的經(jīng)濟效益，所以，工程項目的降本增效工作應從項目開始時就抓起，及時掌握面廣量大的項目信息，牢牢盯住項目的可行性研究、立項、審批、設計施工等全過程各階段動態(tài)，讓項目各專業(yè)技術人員盡早參與項目的承接協(xié)調工作，了解項目的經(jīng)營效益等情況，把經(jīng)營效益好與差，同經(jīng)營人員的經(jīng)濟利益緊密掛鉤，最大程度的鼓勵經(jīng)營人員搞好項目工作。

2.3抓好項目目標成本控制

房地產(chǎn)開發(fā)項目具有單一性、體量大、周期長、成本控制影響因素多等特點，在項目開工前，首先應由各部門牽頭組織分析協(xié)調會，由部門分解到每個技術管理人員，讓他們制訂各自的目標，成本及實現(xiàn)的控制點和措施，最終確定最佳的方案以確保項目的安全、有序、快速、高質、低耗地順利施工。

2.4健全項目管理監(jiān)控體系，加大監(jiān)管力度

這是工程項目降本增效措施能否到位，項目目標成本能否實現(xiàn)的重要保證。項目降本增效工作是個系統(tǒng)工程，單靠某一個部門和某個技術人員是不行的，需要各職能部門之間暢通信息，互相聯(lián)系，密切配合，協(xié)調一致，才能全面全力進行管理與成本控制，才能提高工作效率，確保收到實效。

為了有效實施監(jiān)控工作，企業(yè)內部形成工程管理監(jiān)控網(wǎng)絡，做到上下條線暢通，橫向部門協(xié)調一致，工作步調一致，有效進行監(jiān)控。對預決算管理、設計變更管理、進度管理、成本核算、施工預算管理、資金核算等制訂具體核查細則及考核標準，使檢查工作有據(jù)可依。同時核對其正確性、真實性、有效性和同步性，另一方面要防止因實際工程進度，已完施工產(chǎn)值，實耗成本不一致而造成成本不實的情況，防止效益流失。

2.5確立成本控制目標，增強成本控制意識，建立成本控制體系

企業(yè)中每個人的工作都是成本控制的對象，每個人又是成本控制的主體，具有成本控制的權利和義務，必須參與，從自身做起。要建立成本控制體系，工程中發(fā)生的一切經(jīng)濟行為和業(yè)務都要納人成本控制的軌道，在工程項目成本形成的過程中，對所耗用的工、料費按成本目標進行支出和有效監(jiān)控，預防和糾正隨時產(chǎn)生的偏差，堅決把實際發(fā)生的成本控制在目標規(guī)定的范圍內。

2.6建立健全成本責任制，有效地控制成本

企業(yè)內部經(jīng)濟責任制的落實是成本控制實施的重要保證，各部門各崗位責、權、利的落實是全面實施目標成本責任的前題，也是目標成本得以有效控制的關鍵。圍繞建筑工程目標成本的實施和控制，結合企業(yè)的具體情況，樹立管理創(chuàng)新的理念，建立健全成本責任制是控制成本、降抵成本的有效措施。

由于工程成本構造的各因素對工程造價的影響，導致決定了開發(fā)成本在建設過程中各階段對房地產(chǎn)總投資的影響都十分重要，據(jù)測算，初步設計階段，影響工程造價的程度占65%，技術設計措施可節(jié)約工程造價5%一10%?？刂乒こ淘靸r的關鍵就在于施工以前的投資決策和設計階段，而在項目做出投資決策后，影響工程的造價的關鍵階段就在于設計。因此，必須促使設計單位，不僅在建筑造型，使用功能上動腦筋，還應在降抵工程造價提高經(jīng)濟效益上下功夫。

3實現(xiàn)這種戰(zhàn)略的主要措施

3.1提高開發(fā)規(guī)模，講究規(guī)模效益，以利于降低單位產(chǎn)品成本。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在選擇新項目時，應盡量選擇較大的地塊，增加開發(fā)規(guī)模。同時，在材料、設備的采購時，應盡量采用大宗采購，以降低單位成本。目前市場上已經(jīng)出現(xiàn)了聯(lián)合采購的現(xiàn)象，即多個開發(fā)產(chǎn)業(yè)形成采購聯(lián)盟，在材料、設備的招標、采購上采取、聯(lián)合行動，形成戰(zhàn)略合作伙伴，共同發(fā)出招標、采購公告，統(tǒng)一行動，實行大規(guī)模采購，以降低建筑成本。

3.2房地產(chǎn)開發(fā)應具有較高的銷售增長度和市場占有率，否則，產(chǎn)量增大，就會出現(xiàn)產(chǎn)品積壓的風險。這就要求增強企業(yè)實力，提高市場營銷能力，盡可能地縮短銷售周期，同時，盡力擴大市場占有率。

3.3制定科學的管理程序和方法，努力提高企業(yè)的整體管理水平，不斷提高產(chǎn)品的質量。由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長、流程多，在每個環(huán)節(jié)都要注意節(jié)約成本，而最重要的開發(fā)設計階段，是控制成本的關鍵，因為一旦設計完成后，施工階段主要是根據(jù)設計施工圖紙進行施工，成本變化的余地已經(jīng)不大。

3.4加強職工培訓，全面提高員工素質與專業(yè)技能員工的素質、技能是影響成本非常重要的因素。其中對企業(yè)成本影響最大的，是職工的成本意識與降低成本的主動性。成本意識是指降低成本與控制成本的觀念，它包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并設法使其保持在最低水平。樹立職工的成本意識，就是要使職工樹立這樣的思想，成本是可以控制的，成本控制不只是成本控制部門員工事情，更需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意降低成本和深人挖掘降低成本的各種潛能。只有樹立并使員工具備了良好的成本意識，才能建立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應用。良好的成本意識是成本控制的必要條件，成本意識的普及有賴于領導的重視、提倡以身作則和良好成本控制系統(tǒng)環(huán)境的營造。

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關鍵詞：工期；成本；質量；品牌形象；培養(yǎng)人才

Abstract: the decoration project construction management is a systems engineering, it includes risk, contract, schedule, quality, personnel and other aspects of work involving the design, supervision, construction, materials, operation and other departments and units. Therefore, to improve decoration project construction management, and requires the project director has the outstanding character, and can use the new management means actively.

Keywords: time limit; Cost; Quality; The brand image; Training talents

中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：

1 工程概況

番禺石崗東商城（又名玉秀廣場，如下圖1示）由廣州南雅集團開發(fā)，位于廣州市番禺區(qū)石崗東村，是一棟六層樓高的商業(yè)活動中心，該工程的外墻裝飾工程面積共1萬平方米，其中包括玻璃、鋁塑板、石材幕墻、玻璃雨篷及鋁合金門窗等十多個子分項， 600萬總價包干，工期要求兩個月。

圖1 石崗東商城（又名玉秀廣場）

到2008年6月正式承建施工，已于2008年8月順利完工。由于該工程比較小，公司決定對該工程在我公司員工內部進行競標，誰中標由誰對該工程進行管理，我有幸競標成本成功，從而有幸對該工程進行全工程管理。在施工工程中本人學到不少東西，也得到不少教訓，下面我就談談該工程管理幾點體會。

組建工程項目部時，要做好工作，本人認為首先要良好工作準則，該工程本人是以我公司倡導的“五個靠前（管理位置靠前、目標控制靠前、工作進度靠前、質量把關靠前、問題處理靠前）”為工作準則，將一是以準確的成本分析、優(yōu)良的設計方案和前期服務作為承接業(yè)務的主要手段；二是盡可能優(yōu)化設計方案中的每個細節(jié)，從源頭降低成本；三是項目施工管理人員和設計工程師駐場辦公，及時處理現(xiàn)場問題；四是對材料的定購、加工和使用進行全程細節(jié)管理，保證進度、降低成本；五是以優(yōu)質的工程質量和良好的服務樹立公司品牌，這五個方面作為工作的重點，積極、認真的開展各項工作。在工程的進度、質量、成本，以及公司品牌形象、培養(yǎng)人才、逐步探索對外接洽業(yè)務和工程管理模式等幾個方面均有吸取教訓和體會，希望以下幾點體會能為讀者在其它類似工程中取得更好的借鑒作用。

2 以工期為工作目標

工程工期是衡量一個公司是否具有實力的重要標準，因此盡管該工程工程子項多、材料種類雜、現(xiàn)場場地小等客觀因素給工期保證帶來的很大困難，但工程項目部并沒有以此為借口拖延工期，而是將一切工作以工期為指導方向，以管理位置靠前、工作進度靠前和問題處理靠前為工作準則，積極、合理的采取了一系列工期保證措施，順利按照甲方工期要求完成了該工程。

（1）工程項目部綜合工程實際情況，第一時間將工程的各個子分項分類、分段，制定了材料下定單、加工、材料進場、安裝、收尾等工作環(huán)節(jié)的網(wǎng)絡進度時間計劃。工程施工過程中也是積極按照該進度計劃去執(zhí)行和落實，并定期檢查進度執(zhí)行情況，及時就現(xiàn)場情況做出合理調整。

（2）項目部人員駐場管理，人人充當施工員，共同監(jiān)督、管理現(xiàn)場進度、質量和安全。并直接與施工人員對接，了解現(xiàn)場實際情況，及時處理現(xiàn)場問題。

（3）派設計駐場，在第一時間解決現(xiàn)場技術問題的同時，利用對方案的熟悉，指導、監(jiān)督施工隊合理施工，控制現(xiàn)場工程進度。

（4）從材料下單、加工、材料進場以及使用情況，對原材料進行全程監(jiān)控，保證工程的順利開展

（5）由于現(xiàn)場實際情況一般和圖紙都會有部分出入，設計工程師提前在現(xiàn)場進行施工圖的二次深化和補充，更好的指導施工的順利進行。

（6）按照施工隊的工程施工水平，以不同工程類型和工程作業(yè)面由兩個施工隊同時施工，積極利用施工隊自身優(yōu)勢。并且在工程施工過程中按照兩個施工隊的工作進度和人員配備情況及時調整施工隊的工作量，確保不出現(xiàn)窩工和進度滯后的情況。

3 以質量為工程生命

在工期保證的同時，工程質量的好壞直接關系到工程的成功與否。因此在整個工程過程中，項目部都是以質量把關靠前和質量目標控制靠前做為工作準則，層層把關，嚴格控制工程質量，保證工程竣工驗收的順利通過。

（1）在工程施工初期設計提前對施工隊進行書面和當面技術交底，指導施工隊正確按圖施工的前提下，在不同工程子分項開工前依然進行分項工程的技術交底，確保質量管理的靠前控制；

（2）工程施工中嚴格按圖施工，加強細節(jié)管理，任何方案改變必須由設計工程師認可。項目部管理人員時刻監(jiān)控施工質量發(fā)現(xiàn)問題及時處理；

（3）工程施工中對每個工序采取“樣板管理”，施工隊先做一個樣板，得到項目部認可后，才可按照此樣板繼續(xù)施工；

（4）工程施工中每道工序的交接必須由項目部確認后才可繼續(xù)，保證質量管理的過程控制。

4 以成本為工作中心

本工程從設計到施工，項目部都是在全力保證工程工期和質量的前提下，努力以降本增效為工作中心，加強設計和管理人員的成本意識，積極進行前期的設計方案優(yōu)化，材料的合理備料，施工過程中材料的嚴格控制和方案的二次優(yōu)化，在成本目標控制方面取得了預期理想效果。

（1）對工程設計方案的深化，組織人員進行多次會審、優(yōu)化，集思廣益力求方案在符合國家規(guī)范的前提下達到最佳經(jīng)濟性；

（2）積極利用工程前期與甲方設計人員建立的良好信任合作關系，進行施工過程中的方案優(yōu)化，進一步降本增效；

（3）材料下單實行自檢、復核和審核環(huán)節(jié)，保證材料下單的準確合理，杜絕不必要的浪費；

（4）所有鋁型材和鋁塑板按照現(xiàn)場情況進行定尺，并制定開料優(yōu)化方案要求鋁窗加工廠和現(xiàn)場施工嚴格按照我們的方案進行，并派專人指導、監(jiān)管，盡量做到主觀方面的“材料零損耗”，降低材料的成本；

（5）在開料優(yōu)化過程中，對待不同的加工單位，采取因人而異、因地而異、因時而異的不同優(yōu)化方案和管理模式，保證材料優(yōu)化方案的可行性；

（6）項目部加大正確指導施工隊施工的力度，保證質量的同時盡量避免了窩工、返工的現(xiàn)象，節(jié)約了施工的成本開支；

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【關鍵詞】井站 文化途徑 經(jīng)營管理

一、塑造隊伍之“魂”：精心提煉文化理念，深入開展宣貫活動

（一）集思廣益，提煉理念。為了提煉出符合井站管理實際的文化理念，我們在井站員工中開展了理念征集活動。班站長、職工積極參與，利用召開班前會、班務會、技術學習等時間展開討論。最終形成了84#計量站提出的“安全生產(chǎn)創(chuàng)造效益，安全知識守護生命”的“安全文化”等為代表的一系列特色井站文化理念。

（二）加強引導，站長帶頭。為了使井站文化理念深入人心，區(qū)領導和班組長充分利用職工點名會、“周三學習日”、深入井站了解情況等時機，積極向職工宣傳文化理念。站長帶頭運用文化理念分析和處理上產(chǎn)工作中遇到的難題，甘做井站文化建設“領頭羊”，當好井站文化建設“先行者”。17#計量站站長郭軍波在視井站榮譽為最高效益，向細節(jié)管理要效益。他提前上報停井計劃，集中力量做好抽油機加盤根、換皮帶、維修保養(yǎng)等日常工作，以最快的速度完成各項工作量，把停井時間對產(chǎn)量的影響降到最低。結合生產(chǎn)難題，他先后研制出了《防堵油嘴》、《采油工常用便攜工具》、《井口套管氣防盜器》等成果3項，應用到生產(chǎn)后，見到了較好的經(jīng)濟效益。

（三）三個結合，強力宣貫。為了把安全文化、廉潔文化、質量文化和井站文化“3+1文化”理念進一步深入人心，在員工心目中融會貫通。理念宣貫做到了三個結合：一是與技術培訓相結合。堅持在周三技術培訓課上，組織員工系統(tǒng)學習文化理念，許多職工主動寫出了學習心得；二是與集體活動相結合。在組織員工開展集體活動過程中，采取朗誦、唱歌、談心交流等方式，宣傳文化理念，產(chǎn)生了很好的宣貫效果；三是與宣傳典型相結合。積極從員工中選樹身體力行井站文化的典型，用身邊的先進典型激勵員工，立足崗位，實現(xiàn)自我價值。

二、固化管理之“形”：搞好制度化、規(guī)范化建設，提升管理水平

（一）運作制度，突出激勵。企業(yè)文化建設要以人為本。我們平時在管理中以教育引導和激勵潛能為基本原則，注意營造人人自覺遵守制度、人人積極維護制度、人人主動執(zhí)行制度的優(yōu)良風尚。在落實安全生產(chǎn)管理、地質及資料管理、工程管理、注水管理、政工管理、隊伍管理、經(jīng)營管理等管理制度時，做到少罰款多獎勵，少強制多柔和，效果良好。

（二）教育引導，注重熏陶。一是家人親情提示。在計量站值班室我們設立了家人安全親情提示臺。員工家人親切的話語時刻提示著員工注意安全。二是標牌視覺警示。在計量站圍墻、值班室、計量站懸掛警示牌、畫漫50余幅，教育干部職工勤練業(yè)務、安全生產(chǎn)、遵紀守法。三是格言自我勉勵。在員工中開展征集工作格言活動，把格言張貼到值班室。以員工自己的話語勉勵干好本職工作。

三、凝聚生產(chǎn)之“力”：統(tǒng)一團隊意志，激活團隊細胞

（一）成立班站長協(xié)會。著力塑造高素質、愛崗敬業(yè)的班站長及員工隊伍，搭建班站長“相互交流、相互學習、相互提高”的平臺，重點圍繞井站生產(chǎn)經(jīng)營目標和各個階段的中心任務，以基礎管理、安全生產(chǎn)、降本增效、技能培訓等為重點，開展爭先創(chuàng)優(yōu)、班站達標活動。

（二）開展井站“四個小環(huán)境”建設。在井站開展創(chuàng)建“學習小課堂、成才小舞臺、創(chuàng)新小陣地、和諧小家園”活動。計量站內開展“訂閱一份報中原石油報、讀一本《現(xiàn)代工人》雜志、建一個崗位練兵臺、堅持每日一道業(yè)務題、用好一塊學習園地”的“五個一”活動，來提升員工整體素質；在計量站開展技術比賽、師帶徒、讀書自學等活動，設立創(chuàng)新創(chuàng)效和合理化建議單項獎勵，創(chuàng)建“愛我每一口井、護我計量站、愛我每一臺設備、關心身邊每一個人” 和諧小家園，營造像對待孩子一樣管好油水井；像對待工藝品一樣管好設備；像對待家庭一樣管好計量站的和諧工作氛圍。

四、培育經(jīng)營之“根”：積極踐行和落實理念，精細油藏經(jīng)營管理

（一）精細注水管理，夯實穩(wěn)產(chǎn)基礎。為了把精耕細作抓注水落實到井站，在計量站制定了“三個堅持、兩個調整、一個增加”的注水方針，即：堅持三定注水，堅持季度洗井，堅持定期檢管；調整籠統(tǒng)水量，調整分層水量；增加有效注水。強化方案設計，做好每一口井的井控安全、成本、工序、工藝配套等多方面綜合分析，科學優(yōu)化，取得良好措施增油效果。1-10月份完成油井措施57井次，措施有效率57.8%，措施年增油6248噸，單井年增油109噸。

（二）精細油井管理，發(fā)揮最大潛能。一是開展重點井承包活動。井站承包人對承包井基礎數(shù)據(jù)掌握清楚，發(fā)現(xiàn)承包井動態(tài)變化要及時。單井產(chǎn)液、產(chǎn)油、含水、電流、功圖、液面等動態(tài)變化的要及時分析和上報。準確分析承包井動態(tài)變化原因。同時對工況有問題的井及時采取有效措施。二是各井站積極參與控躺活動。成立了以主管副經(jīng)理為組長的控躺小組，成員是工程組成員及各計量站站長?？靥尚〗M定目標，定辦法，從而為有效控制成本，減少躺井，延長檢泵周期夯實了基礎。

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關鍵詞：建筑；管理；措施

Abstract: In recent years, with the pace of our country reforming and opening continued to accelerate and the overall level of the steady improvement in the national economy, China's construction industry ushered in the good development opportunity hitherto unknown. Do a good job in building engineering construction management is the enterprise realizes the goal of quality control is the fundamental guarantee. Strengthen management of project construction, improve the quality of the operation of the project, also be construction enterprise survival and the development essential condition. This article from the construction management problems, stand in the development of angle put forward overall construction level of management measures.

Key words: construction; management measures;

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A

前言：隨著我國拉動內需政策的陸續(xù)實施，建筑行業(yè)發(fā)展迅速，各地城市建設規(guī)模日益擴大。施工企業(yè)在迎來一個發(fā)展機遇的同時也面臨著新的挑戰(zhàn)，如何在新形勢下的城市建設中實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益，同時確保滿足質量、安全、進度等方面的要求，成為施工企業(yè)必須面對的問題。

一、建筑工程施工管理的現(xiàn)狀

1、忽視配套設施建設

在政府部門組織的質量審查及竣工驗收中，問題整改通知上多集中在土建方面，對水、暖、電、智能、電梯、防火、衛(wèi)生、設備等配套設施檢查力度較小，容易被忽略，施工單位容易蒙混過關，例如：水壓小而導致供應不足、電線超負荷工作壽命短、外窗密封性差漏風漏雨或保溫隔聲性能不好等，給工程交工后住戶使用帶來極大不便。因此，要保證整個工程質量，加強對配套設施專業(yè)工程的質量管理也是十分重要的。

2、忽視隱蔽工程

一般工地檢查質量、評估工程、竣工驗收和用戶反饋意見等，往往偏重于外露的質量問題，對較隱蔽的質量問題，如鋼筋間距均勻性、下料長度、箍筋彎鉤角度、搭接綁扎質量、焊接接頭質量、當鋼筋數(shù)量在構件同一截面上密度較大時排放、砼澆筑振搗質量、設備器材調試及管線耐久性等均較容易忽視?，F(xiàn)場管理人員質量責任意識不強，知識水平較低等因素，造成某些表面質量不錯的工程，實際還存在著砼強度不足、鋼筋廢料充數(shù)、主筋位移導致砼保護層增大或減小、設備啟動困難或耐久性差、防水材料不防水或過早老化剝落等問題。因此，必須加強對隱蔽工程質量問題的監(jiān)督和檢查，這就需要甲方、施工、監(jiān)理做好協(xié)調配合隱蔽報檢及簽字驗收、資料整理審查等工作。監(jiān)理單位應督促施工單位整改，并嚴格管理，把由隱蔽工程不合格引發(fā)的質量隱患徹底消滅。

3、忽視施工準備工作

施工過程中往往盲目急切追求節(jié)省工期和人員配置開銷，而導致在管理結構體系上遺留下監(jiān)督某些必要工作進展情況的嚴重空缺，例如：材料供給速度慢、送試及報告出具不及時、機具未提前檢修而故障頻繁出現(xiàn)、資金周轉余地小、設計變更或技術核定單簽字蓋章遲緩、必要的安全設施配置不到位而發(fā)生矛盾糾紛等。這些都源自于對施工進行前可能出現(xiàn)的問題考慮不全面，反而造成人員、材料、機具、資金的不必要浪費，延誤了正常施工進度?？梢?，加強施工前期的準備工作，是保證建設項目施工質量的前提。

二、全面提升我國建筑工程的總體管理水平的幾點管理措施

1、創(chuàng)新發(fā)展建筑工程管理理念

管理理念是管理水平提升的理論基礎和指導思想,也是提升建筑工程管理水平的重要元素之一。我國傳統(tǒng)的建筑工程管理理念表面層次的內容較多,而相對忽略了對管理工作的實際效果和意義的研究與分析,這是極其不利于我國建筑工程管理工作發(fā)展和進步的?，F(xiàn)代建筑工程管理理念的創(chuàng)新,主要是針對傳統(tǒng)的管理理念而言的,即對傳統(tǒng)的建筑工程管理理念進行適當?shù)母镄屡c完善,并要不斷的填充現(xiàn)代化的管理元素和思想,以徹底實現(xiàn)建筑工程管理理念的創(chuàng)新發(fā)展。但是,在建筑工程管理理念的創(chuàng)新發(fā)展過程中,尤其要注意發(fā)展的速度與方向,創(chuàng)新發(fā)展的速度要適中,既不要冒進,又不要停滯不前;發(fā)展方向的選擇也是很重要的,不要片面追求新理論、新觀點、新思想,而是要結合中國國情,逐步建立一套具有“中國特色”的建筑工程管理理念

2、要把深化責任成本管理。作為加強工程項目管理的“核心”

2.1建立繼全項目責任成本集約化管理體系

體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊(班組)和崗位應負的成本效益責任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃。制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段．圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；在要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

2.2堵住“四個漏澗”，實行“六項制度”

即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會汁委派制和項日經(jīng)理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

2.3切實轉變觀念，強化成本意識

一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視．項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

3、優(yōu)化質量管理，創(chuàng)造優(yōu)質企業(yè)品牌

3.1建立質量保證體系，完善管制制度，質量管理責任到人

在施工前做好質量技術交底，將質量技術交底和作業(yè)指導書發(fā)到施工班組。同時嚴抓材料、構、配件質量。實行現(xiàn)場技術負責人責任制，嚴格要求自己。正確劃分各級技術管理人員的權限，使每位工程技術人員各有專職、各司其事，真正做到責任到人。

3.2加強施工現(xiàn)場管理，做好施工全程質量控制

為了加強項目施工現(xiàn)場質量控制，明確各地施工階段質量控制重點，在施工現(xiàn)場質量管理過程中確立事前質量控制，事中質量控制和事后質量控制三個階段。事前質量控制，是指在正式施工前，是以整個項目施工現(xiàn)場為對象而進行的各項施工準備。事中質量控制，是指在施工過程中進行的質量控制，即全面控制施工過程。事后質量控制，是指在工程項目完成施工過程形成產(chǎn)品的質量控制。準備竣工驗收資料，按規(guī)定的質量評定標準，對已完成的分項、分部工程，單位工程進行質量評定。

4、建立健全激勵機制

做好薪酬管理，在工資標準、獎金數(shù)額上，既要結合企業(yè)自身條件，市場消費水平、國家相關制度，又要充分發(fā)揚民主聽取員工代表意見。執(zhí)行多勞多得，貢獻多著多得，充分體現(xiàn)員工的價值，對于加班一定要有所獎勵或者薪酬。要充分挖掘有能力品德好的員工，對其進行提拔重用，同時向全公司通知提拔原因，鼓勵員工在業(yè)務和技能上不斷加強和完善的同時也要鼓勵員工去完善自身的品德。讓全體員工在工作上你追我趕，充滿積極性，創(chuàng)造力；在生活中相互學習，讓生活充滿人性的美。

三、總結

總之，建筑工程施工管理是一項全面、深入細致的工作，它貫穿于施工項目全過程，不僅需要企業(yè)管理層的重視和支持，還需要廣大員工的積極配合，并以各項規(guī)章制度的貫徹和有效措施的執(zhí)行作保障。只有這樣，才能在滿足工程建設要求的情況下實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益，提高企業(yè)施工管理水平。

參考文獻：

【1】李化中，論如何提高建筑工程施工管理[J]，建筑與工程，2010(17)

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1引言

隨著社會經(jīng)濟不斷發(fā)展，火力發(fā)電廠EPC建設項目成為引領經(jīng)濟發(fā)展的重要引擎，在保證安全、質量的前提下如何最大限度的降低成本，創(chuàng)造更大利潤，成為EPC工程管理的重點。與傳統(tǒng)項目相比，EPC項目在成本控制方面更有其特殊性。本文重點對海外EPC火電建設項目熱控部分的經(jīng)營成本控制從前期設計、材料設備成本、分包結算成本、人工成本、索賠與反索賠控制等方面進行淺析。

2超前策劃，成本控制從前期設計開始

設計階段在EPC項目降本增效方面起著重要作用。在項目設計初期，熱控工程師應參與設計及部分設備招標技術澄清工作。在審核設計院圖紙過程中，技術人員根據(jù)同類機組工作經(jīng)驗，在不影響機組安全穩(wěn)定運行的基礎上，將設計院設計的部分不便安裝且實用性能不大的測點優(yōu)化，可節(jié)約大量設備采購、安裝及人力成本。舉例如下：

2.1某國外火力發(fā)電機組EPC項目，根據(jù)業(yè)主要求，送粉管道需設計壓力變送器以測量煤粉管道壓力。根據(jù)國內同類機組經(jīng)驗，經(jīng)過認真分析，發(fā)現(xiàn)磨煤機分離器出口已經(jīng)設計壓力變送器，煤粉管道壓力取樣如果再設計變送器屬重復設計，取消后不影響機組正常運行。隨后積極聯(lián)系設計院將此測點取消，在現(xiàn)場與業(yè)主多次交流后，最終同意取消。以上，共取消送粉管道壓力變送器80臺。后期又陸續(xù)取消電除塵入口壓力、風機入口壓力變送器32臺。相應取消Φ14X2mm不銹鋼儀表管2240米，ZRC-JYPVP-1X2X1.0計算機電纜8960米，鐵構件2240千克。

2.2某國外火力發(fā)電機組EPC項目，根據(jù)業(yè)主要求，加熱器疏水及凝結水系統(tǒng)高、低加，凝汽器需設計液位開關。根據(jù)國內同類機組經(jīng)驗，經(jīng)過認真分析，發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)已經(jīng)設計液位變送器，液位開關屬重復設計，取消后不影響機組正常運行。隨后積極聯(lián)系設計院將此測點取消，在現(xiàn)場與業(yè)主多次交流后，最終同意取消。以上，取消高、低加及凝汽器液位開關144臺。相應取消Φ25X3毫米不銹鋼管576米，ZRC-KVVP-4X1.5控制電纜7680米，儀表取樣閥門432個，鐵構件1920千克。

2.3某國外火力發(fā)電機組EPC項目，在施工過程中，陸續(xù)提出合理化建議，敦促設計院變更取消凝結水精處理系統(tǒng)壓縮空氣流量孔板及變送器共4套，取消密封風機電機線圈溫度等測點。

2.4某國外火力發(fā)電機組EPC項目，施工過程中，通過二次設計現(xiàn)場電纜橋架布置，優(yōu)化電纜路徑，節(jié)省大量電纜。舉例如下：爐后空預器區(qū)域通過增加12米至19米電纜小豎井，使該區(qū)域每根電纜節(jié)省25米，共節(jié)約電纜6200米；爐四角噴燃器區(qū)域增加4路200分支架小豎井，使每根電纜節(jié)省15米，共節(jié)約電纜7440米；制粉系統(tǒng)電纜主橋架原設計在給煤機17米平臺下方，若在此處施工一是受磨煤機檢修單軌吊影響，再者高空懸吊橋架不便于現(xiàn)場施工，且電纜通道距離取樣設備較遠，浪費電纜。經(jīng)與設計院溝通后將此主電纜通道改至D排12米平臺上方，既方便施工，又節(jié)省材料。優(yōu)化方案后，每根電纜縮減8米，共節(jié)約電纜9280米。

現(xiàn)場實踐證明，前期設計優(yōu)化可極大方便現(xiàn)場施工，縮短單項工程完成工期，同時節(jié)省大量設備采購及現(xiàn)場安裝成本。經(jīng)統(tǒng)計，以上設計優(yōu)化節(jié)省設備采購費用近200萬元人民幣，節(jié)省設備安裝費用約20萬人民幣；節(jié)省電纜采購費用近60萬元人民幣，節(jié)省電纜安裝費用約6萬人民幣?？梢?，通過合理的優(yōu)化設計，不但可以節(jié)省大量設備材料采購資金，更能減少現(xiàn)場施工工作量，縮短工期，切實起到降本增效的作用。

3設備、材料成本控制

3.1重視缺損件管理工作，降低缺損件成本負擔

出現(xiàn)缺損件時，費用承擔方主要包括業(yè)主、公司、供貨商、保險公司、船運公司、分包商等。施工過程中，積極采取措施，加大現(xiàn)場設備防護力度，避免安裝好的設備損壞而造成損失；安裝調試過程嚴格按照廠家要求及技術規(guī)范施工，避免設備損壞，降低設備重新采購成本；對合同外業(yè)主要求增加的設備，留好信函等支持性文件，及時要求業(yè)主追加費用；對設備質量問題，做好施工記錄，詳細描述設備故障情況，并要求供貨商及時免費補供；對受暴雨、高溫等不可控因素損壞的設備，做好施工記錄，留取相關照片，及時提交合同管理部門，提交保險公司索賠；分包商保管不利丟失或損壞的設備，及時發(fā)信函通知并留好相關照片，重新采購設備費用從分包商結算款中扣除。

3.2加強施工過程管理，控制熱控材料采購成本

熱工材料主要由以下部分構成：電纜，儀表管，電纜橋架，儀表閥門，槽鋼、角鋼等鐵構件，電纜保護管，儀表設備加工件，消耗性材料等。為更好的節(jié)約材料采購成本，施工過程中，可采取以下措施：

a)優(yōu)化電纜路徑，工程師精確計算電纜實際長度，避免電纜敷設過長造成浪費；提前編制電纜管理數(shù)據(jù)庫，對電纜設計量、計劃采購量、現(xiàn)場使用量及庫存量進行統(tǒng)計，合理提報電纜采購計劃，降低電纜采購成本。

b)儀表管、電纜橋架等材料，通過建立材料管理臺帳，對材料設計量、計劃采購量、現(xiàn)場使用量及庫存量進行統(tǒng)計，隨時更新數(shù)據(jù)，合理提報材料計劃，避免出現(xiàn)工程完成后庫存現(xiàn)象。

c)消耗性材料控制，主要體現(xiàn)在建立消耗性材料領用臺帳，與現(xiàn)場實際工作量進行比照。管理人員加強現(xiàn)場監(jiān)管力度，避免出現(xiàn)材料浪費。庫存數(shù)量以能滿足現(xiàn)場需求為原則，隨用隨提，避免浪費。

d)機具成本控制，施工過程中，編制工器具管理規(guī)定，建立工器具使用管理臺帳，對使用人提出要求，愛惜使用各類工器具，定期檢查，出現(xiàn)故障及時修理，提高機具使用率，以降低機具使用成本。

4分包結算成本控制

在EPC項目中，分包結算成本控制的優(yōu)劣，也直接關系到經(jīng)營工作的成敗。某海外EPC項目，分包商采取按月結算工程量，以最大限度獲得經(jīng)濟利益，降低經(jīng)營風險，但這種方式容易導致分包商工作量重復結算，使過程控制難度增大，在施工過程中，采取以下分包結算程序控制分包結算成本，起到了較好效果。

4.1嚴格執(zhí)行施工驗收制度，認真審核分包商提供的工程量清單，基本流程為“施工計劃下發(fā)”“現(xiàn)場交底”“施工過程控制”“單項施工驗收”“不合格項目整改”“月度工程量審核”“月度工程量結算”。在審核過程中，專業(yè)工程師與施工項目施工員、施工區(qū)域班長、分包商工程師共同組成驗收小組，對每個當月擬結算項目在施工現(xiàn)場認真檢查，確認施工質量的同時核算實際工作量，并與分包商提供的分包結算單一一核對，任何一環(huán)發(fā)現(xiàn)問題均作為不合格項，要求分包商必須按要求整改，否則不予簽字確認。由此使分包商養(yǎng)成良好施工習慣，形成閉環(huán)管理，結算工作良性循環(huán)，有序進展。

4.2按照圖紙工程量清單，制定月度分包結算量管理臺帳。通過建立臺帳，可以更好的控制分包結算量，避免分包商重復結算或超出圖紙設計量。

4.3現(xiàn)場具備條件的項目盡早安排施工，形成與分包商的周計劃、月計劃平衡會制度，每周一對上周計劃完成情況進行盤點，每月1號對上月計劃完成情況進行盤點，不能完成的寫明原因，雙方簽字確認，形成會議紀要催促分包商對不能完成的項目加大工器具及人力投入，提高完成率。避免因拖后施工造成工期延誤、原材料漲價、分包結算價格調整等諸多不利因素。

4.4部分項目如電纜橋架、電纜保護管安裝等，圖紙設計為米，只有理論重量。但合同結算單位為噸，根據(jù)國內機組施工經(jīng)驗，圖紙理論重量遠遠高于實際重量。結算前，與分包商共同對每種型號的電纜橋架、槽盒、保護管、橋架蓋板等進行稱重，得出單位重量，雙方簽字認可，作為換算依據(jù)，避免分包商根據(jù)理論重量多結算。

4.5因分包商人力不足、工器具不足、無施工能力等造成部分施工項目無法按照約定工期完成，由我方人員代為施工的，建立我方自行施工項目管理臺帳，詳細記錄我方施工內容，分包商按其實際施工量結算。對我方幫助分包商完成的項目，在結算時按比例扣除，如材料運輸扣除安裝價格的20%，表計校驗扣除安裝價格的40%，等等。

5人工成本控制

5.1在海外EPC項目管理中，中方人員組織受控于簽證、人員流動、工期等多種因素。為降低人工成本，并盡量避免人力組織對現(xiàn)場施工造成影響，結合現(xiàn)場實際情況，與同區(qū)域其他項目工地熱控專業(yè)通力配合，合理調配人力資源。既能滿足現(xiàn)場人員需求，保證工期，又做到不怠工、窩工。

5.2積極貫徹公司“本土化”戰(zhàn)略決策，招聘當?shù)毓こ處熂凹脊ぃ瑥氖路职坦芾砑拔捶职椖抗ぷ?。當?shù)毓と撕椭蟹焦と讼啾龋趧趧蛹寄?、施工效率方面確有差距，但當?shù)厝藛T也有服從意識強、虛心學習、人工成本低等優(yōu)點。在我們的不斷培訓和悉心指導下，招聘的當?shù)丶夹g工人已基本掌握現(xiàn)場施工技能，在保證工期的前提下，使用當?shù)毓と讼鄬χ蟹絾T工人工成本大幅降低。

6索賠與反索賠控制

索賠與反索賠是一項復雜的、系統(tǒng)性很強的工作，是合同管理的重要環(huán)節(jié)。只有把索賠及反索賠工作處理好，才能取得效益最大化。施工過程中，技術人員應充分學習理解與業(yè)主、分包商簽定的合同、技術協(xié)議及各項往來性文件，以及其他工地有關索賠與反索賠經(jīng)驗教訓，采取以下多種措施，踏踏實實地做好索賠及反索賠控制工作。

6.1工程師工作日志記錄詳實、準確，各類過程事件具有可追溯性，工程師對負責范圍內的現(xiàn)場施工情況，分包結算情況、材料、設備狀態(tài)等進行詳細交接，避免因工作交接不利造成損失。

6.2分包商在施工過程中，因為工器具、機械或消耗性材料不足，不能滿足現(xiàn)場工期要求，會從我方借用，建立相關借用臺帳，并將相關資料報送合同部，在結算時扣除其使用費用。

6.3建立分包商材料、設備領用臺帳，對分包商材料領用量及現(xiàn)場實際用量比照，扣除消耗量后，對浪費或丟失的設備、材料，通過照片、信函等方式進行資料收集，作為索賠依據(jù)。

6.4建立索賠、反索賠事件處理及資料整理臺帳，對發(fā)生的合同事件如人力不足、罷工、施工效率低下等進行詳細記錄并及時發(fā)函，保存好書面的支持性資料，一事一記錄、一事一索賠。

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關鍵詞：建筑工程；施工管理；問題；措施

引言：建筑工程施工是一項龐大而復雜的系統(tǒng)工程，要綜合運用地質、土木建筑、機械、電氣等多種專業(yè)的技術手段，在工程最終完工前的相當長的時間內，只有制品沒有成品，上道工序若發(fā)生質量問題，都有可能被下道工序所掩蓋，從而導致重大質量事故的發(fā)生。因此，我們必須加強工程施工管理。

一、建筑工程施工管理存在的問題

1、施工準備階段存在的問題

1.1人員問題

在施工準備階段，企業(yè)由于追求施工進度，想盡快施工，而且，現(xiàn)在是的施工單位內部人員并不固定有很多員工都是現(xiàn)招聘進來的，沒有時間對其進行培訓，他們對于將要修建的工程的特點、難度、需要注意的細節(jié)等等都不了解，只是機械地工作；對于項目的管理者來說，往往是一些有社會關系卻缺乏工作經(jīng)驗的；至于監(jiān)理單位，往往出現(xiàn)監(jiān)理工程師身兼多職的現(xiàn)象。

1.2材料問題

由于很多單位的采購部負責人的任用只是因為“信任”，由于信任，他們選用的往往是“自己人”，這些人并不都了解施工設計的要求，他們只是片面地為企業(yè)節(jié)省資金，所以，所進來的材料可能不符合業(yè)主、監(jiān)理或者設計的要求；對于進來的材料，為了盡早開工，或者是對于采購部領導的工作質量不方便懷疑，監(jiān)理單位只是匆匆地驗貨或者根本不檢驗，導致不合格材料進入工程中；由于，施工單位的疏忽，使得建筑材料保管或者使用不當，材料混雜堆放，使其發(fā)生化學反應或者是錯用，致使工程的剛度及實體強度發(fā)生了變化。

2、現(xiàn)場施工階段管理存在的問題

2.1人員問題

就我國目前的建筑工程來看，大多數(shù)建筑工程一線工人都是農(nóng)民工，他們憑借著自身的吃苦耐勞硬是用力氣拼出一些工作經(jīng)驗，有限的文化程度，讓他們難以涉及建筑工程更多的方面；而對于建筑工程的管理者來說，大多數(shù)具有行業(yè)資格證或者的技能證件，但是和自身的技能和學歷并不相符。有經(jīng)驗的沒有技術，有技術的缺乏經(jīng)驗，導致整個建筑工程缺乏技術尖子，一些新科技、新材料難以推廣。

2.2機械問題

我國建筑工程施工中，人工化生產(chǎn)占大多數(shù)，機械的運用很少，導致生產(chǎn)率底下。同時，技術欠缺使得很多新型機械推廣不夠，應用力度小。

2.3忽視隱蔽工程

一般工地檢查質量、評估工程、竣工驗收和用戶反饋意見等，往往偏重于外露的質量問題，對較隱蔽的質量問題，如鋼筋間距均勻性、下料長度、箍筋彎鉤角度、搭接綁扎質量、焊接接頭質量、當鋼筋數(shù)量在構件同一截面上密度較大時排放、砼澆筑振搗質量、設備器材調試及管線耐久性等均較容易忽視?，F(xiàn)場管理人員質量責任意識不強，知識水平較低等因素，造成某些表面質量不錯的工程，實際還存在著砼強度不足、鋼筋廢料充數(shù)、主筋位移導致砼保護層增大或減小、設備啟動困難或耐久性差、防水材料不防水或過早老化剝落等問題。因此，必須加強對隱蔽工程質量問題的監(jiān)督和檢查，這就需要甲方、施工、監(jiān)理做好協(xié)調配合隱蔽報檢及簽字驗收、資料整理審查等工作。監(jiān)理單位應督促施工單位整改，并嚴格管理，把由隱蔽工程不合格引發(fā)的質量隱患徹底消滅。

二、加強建筑工程施工管理的幾大要點措施

1、要把深化責任成本管理。作為加強工程項目管理的“核心”

1.1建立繼全項目責任成本集約化管理體系

體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃。制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段.圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；在要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

1.2堵住“四個漏澗”，實行“六項制度”

即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會汁委派制和項日經(jīng)理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

1.3切實轉變觀念，強化成本意識

一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視.項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

2、加強動態(tài)管理，突出“兩個原則”

抓好“ 三個重點” “兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術監(jiān)督人員選派工作.實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監(jiān)管有效：抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護施工企業(yè)的信譽和形象。

3、建立健全激勵機制

做好薪酬管理，在工資標準、獎金數(shù)額上，既要結合企業(yè)自身條件，市場消費水平、國家相關制度，又要充分發(fā)揚民主聽取員工代表意見。執(zhí)行多勞多得，貢獻多著多得，充分體現(xiàn)員工的價值，對于加班一定要有所獎勵或者薪酬。要充分挖掘有能力品德好的員工，對其進行提拔重用，同時向全公司通知提拔原因，鼓勵員工在業(yè)務和技能上不斷加強和完善的同時也要鼓勵員工去完善自身的品德。讓全體員工在工作上你追我趕，充滿積極性，創(chuàng)造力；在生活中相互學習，讓生活充滿人性的美。

4、控制好工程施工的整個過程

4.1進度控制

做好進度計劃，把進度計劃詳細到每一周、每一月。但是施工進度必須和現(xiàn)實相結合不能生搬硬套、異想天開，在必要的時候，要準確的調整施工進度計劃，確保施工按期完成。

4.2質量控制

工程質量是工程的命，是工程管理的頭等大事，在管理時，可以根據(jù)質量的目標要求進行質量計劃的編制，對于施工質量的控制也要按照圖紙和國家的施工質量驗收統(tǒng)一標準進行控制和驗收，對于工程質量的自檢和互檢等制度也要嚴格的遵守，保證材料的質量和工程的質量。

4.3成本控制

樹立效益和成本的意識，控制好施工和生產(chǎn)中的成本費用，建立有效的成本控制機制，對成本進行好預算，在倡導節(jié)約成本的同時應該保證工程質量。

4.4安全控制

首先建立健全安全生產(chǎn)責任制，進行安全教育，對安全生產(chǎn)進行宣傳，讓安全意識深入到每一個員工的心里，讓員工有自我保護意識。同時，對于違章施工，要嚴格批評，消除安全隱患，避免、杜絕重大傷亡事故的發(fā)生。

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[關鍵詞]系統(tǒng)化方法；項目管理；固定資產(chǎn)投資

齊齊哈爾軌道交通裝備有限責任公司(簡稱齊軌道裝備公司)是中國鐵路貨車研發(fā)、制造的骨干企業(yè)，“十二五”期間，為適應國民經(jīng)濟發(fā)展，鞏固提升既有技術優(yōu)勢，改變基礎設施和裝備保障能力落后難以支撐重載快捷技術發(fā)展、難以提升研發(fā)中試需求的現(xiàn)狀，公司突出戰(zhàn)略引領，抓住中國北車上市機遇，實施了新一輪大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資項目建設。

一、項目實施的背景及項目基本情況

(一)項目實施的背景

項目是公司適應鐵路貨運技術發(fā)展和國民經(jīng)濟社會對鐵路運輸更高要求的現(xiàn)實需要。當前，世界鐵路貨運已經(jīng)進入重載、快捷時代，對中國鐵路貨運而言，比肩美國的重載運輸和歐洲的快捷運輸，我國在產(chǎn)品研發(fā)制造上還存在較大差距。技術發(fā)展趨勢要求貨車制造企業(yè)需要進一步提升研發(fā)手段及制造保證能力，為中國鐵路貨車的技術發(fā)展提供支撐和保障。就現(xiàn)狀而言，當前公司固定資產(chǎn)設施廠房陳舊老化，本部90%以上的廠房為50、60年代的建筑，很多廠房的結構強度、跨度已不適應現(xiàn)代化生產(chǎn)需要，有些屬于超期服役，已不能滿足大型工裝設備安裝，難以支撐企業(yè)生產(chǎn)制造、品質提升、流程理順、降低運營成本的需要，需要盤活存量，用好增量，系統(tǒng)提升資源保障能力，建設可持續(xù)發(fā)展的資源節(jié)約型企業(yè)。公司按照“瞄準國際先進水平、全面提升制造技術、提高企業(yè)規(guī)模效應、鞏固行業(yè)領先地位、實現(xiàn)領跑貨車目標”的戰(zhàn)略定位，目標是建成國際先進、國內一流的鐵路貨車研發(fā)試驗、整車組裝制造及關鍵部件制造基地，適應鐵路體制改革和國民經(jīng)濟社會發(fā)展對鐵路運輸?shù)母咭?，同時也為企業(yè)核心業(yè)務拓展創(chuàng)造更為有利條件。

(二)項目基本情況

該項目是中國北車上市融資的重點募投項目。項目獲得中國北車立項批復，獲得環(huán)保、安全等專項批復和省、市發(fā)改委備案，是黑龍江省重點推進的產(chǎn)業(yè)項目、黑龍江省“雙百工程”。項目是齊軌道裝備公司“十二五”固定資產(chǎn)投資的重要組成部分，為整體打包項目，下含起重機新廠房、倉儲物流中心庫等21個子工程項目，規(guī)劃投資20億元，其中工程投資5億元，建筑面積16萬平方米。項目起始日期為2010年3月，按照總體規(guī)劃，分步實施，結合生產(chǎn)實際原則，每年完成若干子項目，總體建設周期5年。項目的投資額度、建設規(guī)模、時間跨度在整個鐵路貨車制造行業(yè)內前所未有，廠房結構形式、大型設備基礎施工以及大批量設備安裝調試的復雜難度在區(qū)域內尚無經(jīng)驗可借鑒，項目具有較強的行業(yè)特性和屬性，不同于一般的地產(chǎn)項目管理。項目建設內容復雜、子項目較多且分散、新建與舊有改造同步進行，涉及的專業(yè)技術面廣，對技術、質量及項目管理水平要求較高，實現(xiàn)每個子項目的設計綱領及建設目標，管理幅度大，管理難度高，需要系統(tǒng)謀劃，穩(wěn)步推進。

二、公司項目管理現(xiàn)狀分析

(一)管理過于職能化

公司既有組織架構屬于典型的直線職能制,涉及的部門和人員過多，帶來的業(yè)務流程過長，計劃、協(xié)調、指揮、控制難度較大，各部門各管一段、各管一塊，不能形成制度合力、流程合力，同時管理職能存在著重疊或缺位的矛盾，經(jīng)營層次低，管理粗放，特別是在激勵機制、約束機制、運行機制以及人、財、物的調配上束縛較多，缺乏自主性，這種組織結構不利于形成最佳協(xié)同氛圍和工作機制，不利于項目實施。

(二)項目資源要素管理過于分散

公司工藝、規(guī)劃、設計、工程組織等專業(yè)及人員配置較為齊全，歸屬不同的職能部門，各方相對獨立，工作方式各不相同。雖然各參與方都為同一個項目服務，但各方都以實現(xiàn)自身利益最大化為目的，存在行政化的管理割裂，使各類生產(chǎn)要素不能充分流動起來，同時也增加了內部信息溝成本。以致工程管理中的質量、進度、成本目標責任主體完全分離，加之部門分立，價值工程觀念意識淡薄，其結果是標準難以落實，建設工期、建設成本難以控制。

(三)項目管理方式落后

公司工程管理還沒有與先進的項目管理理念接軌，未建立起項目管理的整體化流程，一些項目實施上雖然也成立領導機構或推進組，但往往分工不明確，任務不具體，時間不細化，監(jiān)督控制過程不連續(xù)，問題處理方式方法不系統(tǒng)，尚未形成體系式或支撐性的管理流程。工程的管理上還未引入第三方監(jiān)管，完全依賴于自身管理。在工期管理上，仍側重于合同工期約束，未制定嚴格的工期控制標準。成本管理機制還不完善，成本估算、核算、結算還未綜合運用彈性或強制糾偏手段進行精細管理。既有條塊式的質量管理運營體系對項目的支撐作用十分有限，也很難實施有效的管控，部分質量管理人員缺乏制度約束，不適應規(guī)模項目管理。

三、基于系統(tǒng)化方法應用的固定資產(chǎn)投資項目管理主要對策措施

項目管理是一項系統(tǒng)的工程，必須將項目管理理論、項目的行業(yè)特性、項目資源及項目管理目標和管理范圍相結合，才能實現(xiàn)項目管理的價值創(chuàng)造。

(一)進行管理資源整合，建立項目流程、機制，形成項目工作合力

1.建立項目法人領導下的項目管理實施團隊

按照DBB模式進行矩陣制組織設計，變職能式管理為項目法人領導下的項目團隊負責制。成立跨職能部門的項目組織團隊，強化各部門矩陣式管理和協(xié)同，減少管理層次，在企業(yè)法人與項目團隊之間建立項目主導、矩陣管理、目標導向、團隊配合、過程管控的工作聯(lián)系。用系統(tǒng)思維，在工期、成本、質量、風險、合同、對外報建等方面對項目進行全方位的管理。為實現(xiàn)既定規(guī)劃目標，使各項管理要素環(huán)環(huán)相接、實時受控，有效發(fā)揮項目管理職能，項目管理圍繞對內、對外“兩條工作主線”同步推進落實開展21個工程項目建設組織工作。一條主線是對外做好工程報批、報建、招投標、政策爭取、檔案歸檔及產(chǎn)權辦理等工作，為項目早開工、及早投入使用爭取時間上的主動。另一條主線是對內做好項目的組織推進，投資、進度、質量、安全的管控，以及成本造價管理、項目驗收等工作。

2.明確職責及任務分工

在統(tǒng)一項目目標的指導下，組織項目團隊成員參與工作分解(WBS)過程，可以使項目團隊成員能夠從更宏觀的角度了解整個項目內容，實施任務矩陣管理。項目部按照目標管理、過程控制原則對21個子工程項目的工程質量、進度、安全、成本管理、資金控制、設備安裝調試、政策爭取等進行管控，負責項目總計劃、專項計劃、資金計劃編制以及項目變更審批，制定工程招標、施工計劃和設備采購、安裝、調試計劃等并組織實施，定期向領導小組匯報工程信息，嚴格按照國家相關法律法規(guī)要求，做好項目報建、工程量清單編制、裝備采購、工程招標、施工圖設計組織、施工方案審查、施工預算、施工質量、安全文明施工、圖像資料檔案等管理，保證項目的技術、經(jīng)濟、環(huán)保指標的先進性。

3.確立項目管理工作流程及標準

以目標管理和過程控制為核心，制定了《工程管理辦法》、《公司技改項目招標管理辦法》，取消了施工單位與建設單位流轉的技術聯(lián)系單，統(tǒng)一為技術通知單，并圍繞投資、進度、質量控制、工藝變更、施工方案審批、圖紙會審、現(xiàn)場經(jīng)濟簽證等工作內容，進行了重新明確和流程固化。以流程圖的形式，進一步明確了工程管理中的計劃任務書流轉、合同、變更簽證、付款管理等工作事項。建立項目責任矩陣，明晰任務流程。項目管理流程按照“項目任務事件”的方式，自上而下地進行工作部署和資源分配。項目實施中所有涉及的信息按照“事件任務項目”的方式，自下而上地進行匯總和數(shù)據(jù)化傳遞。嚴格履行招標程序標準。所有21個工程項目勘察、設計、施工、監(jiān)理選用嚴格執(zhí)行《招投標法》、《建筑法》等法律法規(guī)要求。為保證工程既定管理目標，嚴格實施總包負責制。

(二)以目標為導向，堅守項目管理原則，形成項目目標支撐體系

1.建立項目目標管理體系

為優(yōu)質高效地完成投資、進度、質量控制以及合同、安全、信息管理和組織協(xié)調等“三控三管一協(xié)調”任務，形成項目目標管理體系。工期進度：強化里程碑計劃目標管理，實施與計劃關鍵節(jié)點偏差15天為優(yōu)秀，偏差25天為良好。工程質量：設計交付質量合格率100%，設計錯誤導致的變更低于5%；實施精品工程戰(zhàn)略，確保項目分項工程合格率100%，單位工程優(yōu)良品率達95%以上，杜絕重大工程質量事故。工程造價：按照“預算保概算，結算保預算”的原則，項目造價與設計概算偏差率-10%為優(yōu)秀，-5%為良好。HSE(Health、Safety、Environment)管理體系及組織機構健全，杜絕重特大安全責任事故，杜絕重大火災、設備、環(huán)境污染、交通事故，杜絕重大及以上環(huán)境污染和生態(tài)破壞事件生產(chǎn)安全事件，“三違”行為處理率100%；

2.堅持的管理原則標準體系覆蓋原則：嚴格執(zhí)行

《黑龍江省建筑施工質量驗收標準》，同時將公司的質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全一體化管理體系覆蓋到工程過程管控之中。持續(xù)改進原則：對于每個子工程項目的里程碑節(jié)點，都要進行階段性總結、評價，為后續(xù)項目提供經(jīng)驗和教訓借鑒。目標管理、過程控制原則：目標管理按照目標設定、分解、落實、執(zhí)行、評價和修正的思路進行邏輯推演，同時對目標過程控制執(zhí)行PDCA循環(huán)。集權加分權原則：集權式與分權式組織在本質上是不同的，在分權模式中，行動、解決問題的速度較快。公司層面對項目立項、可行性研究、資金籌用、項目后評價組織等進行集權決策，而對項目的招投標、工期管理、質量管理、安全管理、合同管理等分權給項目團隊負責。全過程成本管理原則：綜合考慮與分析影響項目成本的各種因素，在項目生命周期內發(fā)生的費用通過一系列的決策、計劃、核算、控制等達到降成本、提高項目管理效益的目的。

(三)強化計劃牽動，突出系統(tǒng)化工具方法應用，確保項目工期目標

1.總分目標結合的工期控制

實施工期目標導向，分級目標管理的五級網(wǎng)絡工期控制計劃。一級網(wǎng)絡計劃為公司級的里程碑進度計劃，是公司項目的總體安排。二級網(wǎng)絡計劃為項目團隊控制性計劃，是里程碑計劃的分解和保證性計劃。三級網(wǎng)絡計劃為施工總承包單位編制的工程詳細施工總進度計劃，須經(jīng)項目團隊與監(jiān)理單位批準。四級網(wǎng)絡計劃為施工單位的執(zhí)行性月滾動作業(yè)計劃，是對三級計劃的進一步分解，并作為施工單位內部施工和監(jiān)理工程師評價進度的依據(jù)。五級網(wǎng)絡計劃為土建、鋼構、公用工程等專業(yè)分包的專項實施計劃，執(zhí)行周滾動作業(yè)，由監(jiān)理工程師監(jiān)督落實。

2.做好計劃跟蹤控制

實施周例會制度，總結上周進度、質量、安全、文明施工等計劃落實情況，安排下周計劃，對其實施周檢查、月考核、總目標控制的辦法，保證合同工期的實現(xiàn)。項目實施中，如果實際進度與目標計劃有差異時，由項目部決定是否糾偏，并提出未來項目總體控制要求。同時，利用經(jīng)濟手段，順延工程進度款的支付，并進行經(jīng)濟處罰。

3.系統(tǒng)化工具方法在項目工期管理的優(yōu)化應用

通過項目工作分解結構(WBS)、網(wǎng)絡圖和關鍵路徑(PDM)等一系列項目管理工具和方法平衡優(yōu)化資源，合理安排各項任務的先后順序，突出資源利用的最大化，保證工期目標。按照關鍵路徑法、關鍵鏈計劃和緩沖區(qū)管理，平衡相關任務邏輯關系和資源約束關系，最后根據(jù)其實際工程量對比施工單位資源調度計劃，對關鍵工序的起止時間及持續(xù)時間進行合理壓縮，縮短關鍵線路，減少總工期安排。在總進度計劃的審核上，還要看工序的平行、搭接、立體交叉作業(yè)安排是否合理，是否存在誤工、怠工現(xiàn)象。此外，部分工序可從新技術、新工藝應用縮短工期安排。

(四)強化標準落實，嚴格過程控制，確保項目質量目標

1.健全項目質量保證體系

為明確工程質量責任，保證21個子工程的工程質量，依據(jù)《質量管理體系》、《工程建設施工企業(yè)質量管理規(guī)范》標準，嘗試建立了符合制造企業(yè)工程要求的質量標準文件和控制程序，使參建各方明確質量責任與目標，并貫穿于施工的全過程。監(jiān)督參建各方對質量形成的全過程進行分析，制定有針對性的對策和改進措施，同時要求施工單位、監(jiān)理公司按照體系進行工程質量管理，明確施工各部門、人員職責，減少施工過程中由于職責不明確造成的推諉現(xiàn)象，提高施工質量管理工作效率。強化施工質量規(guī)劃審批。工程開工前，要求施工總承包企業(yè)要針對項目的特定條件編寫項目施工質量規(guī)劃，提交監(jiān)理工程師及公司項目部審批，確定質量管理和監(jiān)控重點。

2.嚴格貫徹質量控制標準

認真貫徹落實《建筑法》、《建設工程質量管理條例》、《黑龍江省建筑施工質量驗收標準》DB23系列以及雙方合同、協(xié)議和有關文件的規(guī)定承擔相應的責任。同時，按照住房城鄉(xiāng)建設部關于印發(fā)《建筑工程五方責任主體項目負責人質量終身責任追究暫行辦法》要求，強化勘察、設計、建設項目負責人以及施工單位項目經(jīng)理、監(jiān)理單位總監(jiān)理工程師工程質量終身責任貫徹落實。建立評審標準，嚴格執(zhí)行設計質量內審制、專業(yè)之間會審會簽制，改變設計審核、圖紙會審走過場，專業(yè)間相互撞車以及設計深度不夠等問題。強化設計現(xiàn)場服務制度，實行設計質量事故經(jīng)濟賠償責任制，并在合同中進行明確。開工前各施工單位必須有經(jīng)項目部審查批準的分段或完整的施工組織設計，否則施工方不能開工執(zhí)行下步工序。落實監(jiān)督檢查標準，堅持樣板引路，采取封樣、樣板墻、樣板構件等方式控制施工過程質量關，通過施工自檢、互檢、交接檢、監(jiān)理平行檢、建設抽檢、省市質量監(jiān)督站強檢，確保工程質量受控。

3.強化實施過程管控

分析施工質量影響因素，從施工角度出發(fā)，事前強化人、材料、方法、設備、環(huán)境五大因素的管控，降低或避免施工質量風險。過程中的基坑施工、砌體、裝飾工程等關鍵工序管理嚴格建筑工程施工質量驗收規(guī)范，所有隱蔽工程未經(jīng)監(jiān)理工程師、項目部現(xiàn)場代表檢查簽字不得進行下道工序。抓好工序和物料檢查，做好質量通病的預防控制，控制方法主要是事前控制、事中控制。廠房鋼結構的制作過程中，項目部、監(jiān)理單位要赴廠家進行監(jiān)造封樣把關，鋼結構入場時執(zhí)行入場二次檢驗，監(jiān)督施工單位履行工序驗收手續(xù)，對出現(xiàn)的質量隱患或事故者將予以停工整改并進行經(jīng)濟考核。

(五)樹立項目管理以成本管控為核心的管理理念，強化項目成本費用控制

1.強化費用計劃與費用支出平衡

工程項目建設的全過程中都貫穿著投資控制和管理。公司21個子工程項目資金來源為中國北車上市融資及公司部分配套資金，公司設立財務專用賬戶，對項目建設資金實施專款專用。項目部對整體項目的費用計劃、資金籌措、工程款支付、降本增效等進行總體控制。每季度項目部要進行項目財務分析，提出資金投入數(shù)量，分析投向、投入時間的合理性。在項目資金的支付上，每一筆資金的使用都需項目參與方嚴格按合同相關條款，提出付款計劃，并由監(jiān)理單位和項目部結合項目實際進度進行審核。

2.嚴格控制工程量變更

在建設項目整個周期內，將工程變更控制在計劃范圍內，是工程項目管理成本控制的關鍵。盡量避免頻繁的工程變更帶來的投資失控，杜絕低價中標后可能存在的高額工程變更、索賠現(xiàn)象發(fā)生。一是控制設計深度不夠引起的工程變更，這就要求設計必須達到一定的深度。二是有效控制項目范圍。通過工藝設計、規(guī)劃設計、設計院、項目部、監(jiān)理單位、施工單位等共同系統(tǒng)評審、綜合決策把關進行工程變更控制，避免因設計更改導致的工程費用增加。三是提高施工的符圖性，施工單位不得隨意更改工程施工圖，降低項目部在工程費用控制方面的風險。

3.強化降本增效方法手段應用

篇8

關鍵詞：煤炭企業(yè)；可控；費用；管理

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01

煤炭生產(chǎn)的過程是極為復雜的系統(tǒng)工程，因此煤炭產(chǎn)品的成本費用相比于其他行業(yè)產(chǎn)品也比較復雜，因此，為了降本增效，在嚴把費用支出特別是可控費用的支出就顯得尤為重要。根據(jù)作者多年的煤企工作經(jīng)驗，對煤炭企業(yè)比較相對普遍的可控費用部分項目的管理提出一些自己的看法。

一、可控費用管理原則

可控費用管理的原則要遵循：實事求是、勤儉節(jié)約的原則；精打細算、杜絕浪費的原則；分項管理、總額控制的原則；逐級負責、層層把關的原則。

二、可控費用項目構成

煤炭企業(yè)可控費用的項目主要包括：辦公費、差旅費、印刷費、圖書資料費、通訊費、會議費、業(yè)務招待費、運輸費（不包括煤炭產(chǎn)品的倒裝費用）、修理費、電費、水費、采暖費、衛(wèi)生費及其它費用等。根據(jù)自身的經(jīng)營管理的不同或承擔未轉向社會的企業(yè)辦社會職能產(chǎn)生的特殊性費用支出，比如，警衛(wèi)消防費、幼兒園經(jīng)費、綠化費等，本文不做闡述。

三、可控費用管理措施

1.執(zhí)行企業(yè)全面預算管理，各部門可控費用支出必須控制在企業(yè)費用支出預算范圍內，嚴禁超支。

2.職工要提高認識，樹立大局意識和節(jié)約意識，提倡勤儉節(jié)約，反對鋪張浪費，認真執(zhí)行開支標準和范圍，嚴格遵守財經(jīng)法紀，合理壓縮和控制可控費用支出，減少不必要的開支。

3.強化企業(yè)領導和管理人員的財經(jīng)法紀觀念，禁止任何人在購買生活用品等私人物品時，以“辦公用品”等的名目開具虛假發(fā)票，用公款報銷，從源頭杜絕虛假發(fā)票和不規(guī)范發(fā)票的出現(xiàn)。

4.加強財務管理和監(jiān)督，嚴格報銷程序和審批權限，認真審核各種原始票據(jù)，嚴格按制度規(guī)定和要求辦理財務報銷手續(xù)。

5.嚴格執(zhí)行“收支兩條線”管理規(guī)定，嚴禁私設“小金庫”，企業(yè)所有罰款收入必須全部納入財務核算，任何部門和個人都不得截留和轉移收入。

6.財務部門要根據(jù)其工作職責和業(yè)務范圍控制費用支出，認真搞好會計核算，嚴格遵守財會法規(guī)和財經(jīng)制度，嚴格財務報銷手續(xù)，確保會計核算的真實性和合法性。

四、可控費用重點項目管理

1.辦公費，主要指辦公用品即低值易耗品

（1）辦公用品要做到集中采購、集中保管，要指定相關部門負責管理，其他任何部門和個人不得自行采購，特殊情況需自購的，必須經(jīng)企業(yè)管理層批準后，方可執(zhí)行。

（2）所有辦公用品都必須嚴格辦理實物驗收、入庫、出庫等手續(xù)，嚴格履行管理流程，未經(jīng)入庫的，財務不予結算。

（3）辦公用品消耗實行總額控制，按審批計劃進行采購，分次分批發(fā)放，即在企業(yè)下達的全年限額指標以內，按季編制采購計劃，經(jīng)批準后，按計劃進行采購，對無計劃的，財務一律不予受理。

（4）對辦公用品的發(fā)放要嚴格把關，從緊控制，按部門和個人分別設立發(fā)放領用臺賬，對領用物品逐項登記，根據(jù)各部門的工作性質，核定其領用品種及數(shù)量，不得領用與其工作無關的物品。

（5）對庫存辦公用品的管理，要建賬設卡，及時記賬下卡，日清月結，保證賬、卡、物三相符。

2.印刷費，主要指各種印刷品。（1）印刷品統(tǒng)一由企業(yè)指定印刷廠負責印制，如變更印刷單位，需上報企業(yè)管理層，經(jīng)批準后方可變更印刷品印制單位。（2）印刷品由子公司或部門提出計劃，每半年編制一次，經(jīng)企業(yè)領導批準后，與印刷單位辦理有關結算手續(xù)，各部門逐月從指定部門辦理領用手續(xù)，嚴禁各部門直接從印刷單位提貨。（3）印刷費結算統(tǒng)一由指定部門負責，根據(jù)實際情況可按季度和月度進行結算。

3.差旅費，主要指工作人員因公出差的差旅費、陪侍工傷旅費，汽車司機行車補助和職工探親路費等。（1）嚴格執(zhí)行差旅費報銷的有關規(guī)定，對其報銷的車票、住宿費發(fā)票等要認真審查，住宿費發(fā)票必須填明日期、人數(shù)、天數(shù)、單價和總額等內容，對填寫不全的應不予報銷。（2）嚴格執(zhí)行出差審批手續(xù)，規(guī)范審批程序，根據(jù)省內省外指定級次不同的審批程序，比如，省內出差的，由各部門領導審批，省外出差的由企業(yè)負責人審批。（3）企業(yè)負責人和部門負責人要認真負責、從嚴把關，對出差地點、人數(shù)、天數(shù)要逐一審查，并在報銷單上標明，嚴禁弄虛作假，假公濟私。（4）職工個人參加業(yè)余函授、自修、電大等外出學習的車票、住宿費、學雜費等，一律不予報銷，全部由個人自負。（5）陪侍工傷旅費及汽車司機行車補助要嚴格執(zhí)行各單位審批程序和票據(jù)、證明審核制度，嚴禁弄虛作假，嚴禁虛報冒領。

4.圖書資料費，要嚴格按規(guī)定報銷書報雜志費，除公用報刊雜志外，個人用書原則上不予報銷，書籍報刊企業(yè)領導審批后，財務方可報銷。

5.業(yè)務招待費由企業(yè)指定部門負責，全年支出總額控制在企業(yè)預算的指標以內，不得超支。嚴格執(zhí)行企業(yè)制定的有關招待費的管理規(guī)定，控制招待范圍、人數(shù)和標準。

6.計算機、復印機、傳真機等維修及耗材費，由企業(yè)綜合部門負責，嚴格執(zhí)行計劃審批管理制度，使用部門提出材料計劃和維修費計劃，經(jīng)審查批準后由綜合部門聯(lián)系辦公設備經(jīng)銷商，進行售后維修或耗材更換，并由使用部門簽字確認，綜合部門每季對使用部門此項費用單獨進行考核。

7.運輸費，企業(yè)要加強車輛使用管理，合理調配車輛，保證生產(chǎn)、辦公等正常工作需要?？刂瞥鲕嚧螖?shù)，降低出車率，節(jié)約費用支出。

8.修理費，要按工程、設備、工器具等劃分為大、中、小修理費進行管理。（1）大中小工程修理項目，嚴格執(zhí)行計劃審批管理制度，未經(jīng)批準的一律不得開工。已經(jīng)批準的，要按工程管理程序進行，包括工程設計、工程概預算、竣工驗收及工程決算等。（2）需委外修理的設備、材料、工器具等，由企業(yè)指定部門或使用單位提出申請計劃，經(jīng)企業(yè)管理層審批后，簽訂委外修理合同，方可進行修理。

篇9

關鍵詞：電網(wǎng)建設；工程過程；控制；造價管理

中圖分類號：U665.12 文獻標識碼：A 文章編號：

一、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理成效的目標描述

隨著工程建設速度的加快，工程管理的要求和思路也發(fā)生了轉變，推行基建造價標準化管理子系統(tǒng)建設，積極倡導電網(wǎng)工程典型設計和典型造價，規(guī)范設計思路，從量、價、社會環(huán)境等方面控制，簡化了費用提資的流程；積極推行工程量差分析、工程變更管理和建場費控制模板的運用，全面系統(tǒng)地歸納出招標量、概算量、施工圖量和竣工圖量，從量上分析工程管理過程中的不足和取得的成效；結合工程現(xiàn)場實際、工程物資的抵撥、費用、費目的計列等，統(tǒng)籌考慮，據(jù)實列支，科學合理地控制造價。

1、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理成效的理念和策略

1.1、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理成效的理念

充分發(fā)揮業(yè)主項目部、監(jiān)理部、施工項目部、設計單位對工程造價控制的聯(lián)動效應，從工程項目的源頭抓起，綜合分析項目建設的費用周期和產(chǎn)能效應，采用新技術、新工藝、新方法，擴大工程建設的技術經(jīng)濟分析，規(guī)范費用使用標準；從工程招標、合同的簽訂、設備和材料的采購、工程施工的準備、工程進度款的管理、工程結算和決算等環(huán)節(jié)，處處控制費用的支出和合理使用，做到工程參建各方均關注各環(huán)節(jié)費用的使用情況，嚴格履行工程管理的各項規(guī)章制度，合法、合規(guī)地使用費用，控制費用。

1.2、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理成效的策略：

按照基建標準化管理的要求，成立業(yè)主項目部，工作流程清晰，關鍵節(jié)點和工序能控制到位，從技術上來控制成本，節(jié)約投資；加強和當?shù)卣臏贤ǎ瑢崿F(xiàn)政府部門出臺相應的賠償標準，杜絕開口費和漫天要價的局面，創(chuàng)造良好的外部建設環(huán)境，即規(guī)范了資金的合理使用，節(jié)約了投資，也加速了工程建設的進程。

從工程的源頭抓起，要求設計單位充分運用通用設計和通用造價，采用成熟的設計成果，從技術和經(jīng)濟兩方面綜合分析設計方案，創(chuàng)造量、價可控，費用管理規(guī)范的良好局面。

全面推行和實施工程量差分析，要求設計單位在施工圖完成后及時分析工程投標報價量、概算量、施工圖量之間的差額和重大設計變更的分析說明，使造價管理工作常態(tài)化、深入化。

2、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理成效的范圍和目標

2.1、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理成效的范圍

強化過程控制，規(guī)范流程管理，從工程的項目建議書開始，充分論證工程建設的必要性和重大意義，依靠咨詢機構嚴格審查，從技術上充分論證，確保收口概算的準確性和全面性，加大對建設環(huán)境、施工進度計劃、文明施工、安全、質量的協(xié)調和控制，嚴格控制簽證費用，規(guī)范竣工結算的審核，配合財務和審計，提高工程費用的規(guī)范運作，全面系統(tǒng)地控制工程造價。

2.2、提高工程造價管理成效的目標

通過對基建工程造價的全過程控制和標準化的管理，業(yè)主項目部在造價管理上取得較好效果，110千伏及以上輸變電工程審查流程清晰，工程造價管理規(guī)范，220千伏輸變電工程復核率100％，220千伏及以上工程概算同比較可研估算降低2％及以上；工程經(jīng)濟簽證均按照基建工程變更管理辦法管理，手續(xù)齊全，管理措施到位，基本消除重大變更；工程竣工結算及時按照工程量差分析規(guī)范管理，施設工程量較初設工程量誤差在-10%―5％以內。

3、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理成效的指標體系及目標值

3.1、強化過程控制，規(guī)范流程管理的指標體系

3.2、提高工程結算管理成效的目標值

二、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理成效的主要做法

1、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理成效的總體流程

深入推進基建造價標準化管理子體系建設，加強業(yè)主項目部層面管理的標準化建設，明確造價管理人員的工作職責和內容，以工程可研、初步設計評審、復核工作為抓手，深化工程造價的合理性；積極開展工程“兩型一化”、“兩型三新”建設，積極推廣應用基建標準化成果和通用造價，做到設計方案技術含量高，工程造價準確、合理。

深入開展工程量和價格的管理，有效控制工程造價。業(yè)主項目部積極配合設計單位做好變電站站址和線路通道的確認，做到依法定位，減少設計方案的更改，準確計列工程量；研究應用工程量計價清單，細化工程量的管理，減少清單工程量和施工圖量的差距；充分運用工程建場費模板和工程量差分析模板，科學控制工程造價。

依據(jù)國網(wǎng)公司工程結算通用格式和基建工程費用開支模板的規(guī)定，加強工程結算管理，審核費用支出，杜絕不合理費用支出；廣泛開展輸變電工程造價分析和統(tǒng)計工作，確保信息通暢、數(shù)據(jù)合理。

2、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理成效的評估和改進

2.1專業(yè)管理的評估

通過基建造價標準化管理子系統(tǒng)的建設，明確了各級管理職責，規(guī)范了工作流程。推行業(yè)主項目部管理以來，對工程費用的管理實現(xiàn)了費用可控，在控、能控。

充分發(fā)揮設計單位的資源優(yōu)勢，采用典型設計、典型造價并結合現(xiàn)場勘測的實際情況，創(chuàng)造出優(yōu)秀的設計成果，對工程的規(guī)范管理提供了平臺。

按照合同加大對工程監(jiān)理的考核力度，對現(xiàn)場的安全、質量、造價、文明施工管理措施有效，加速了工程建設的進程，減少了質量瑕疵和質量通病，降低了工程的造價。

2.2專業(yè)管理的改進

加大和政府的溝通，建立匯報制度，創(chuàng)造良好的建設環(huán)境，促進工程建設的進程，減低工程投資；進一部修訂工程建設過程中的規(guī)章制度，明確項目參建各方的職責和管理方向，充分發(fā)揮各參建單位的管理優(yōu)勢，確?；üこ痰母黜椯M用使用按時、合規(guī)、科學。

3、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理成效的推廣應用建議

3.1、充分發(fā)揮了工程各參建單位的整體工作優(yōu)勢，保證了變電站選址、線路路徑的合理性和可靠性，避免了工程重大變更，將工程造價控制的各個階段、各個環(huán)節(jié)均處于可控和受控狀態(tài)，減少了不合理資金的支出；

3.2、由于政府的通力協(xié)作和采用工程屬地化管理，規(guī)范了資金的合理使用，減少了不必要的辦事環(huán)節(jié)，提高了工作效率。

三、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理取得的管理效果

1、綜合分析,科學論證:積極參與工程項目前期階段的技術經(jīng)濟方案論證,強化基建項目的綜合投資分析。

2、貫徹輸變電工程全壽命周期理念，提高降本增效的效果：積極推廣應用“三通一標”，積極推進“兩型一化”變電站和“兩型三新”輸電線路建設，強化壽命期內費用最低理念。

篇10

關鍵詞：工程項目；成本管理；成本控制

Abstract: This paper discusses the bridge engineering project cost management of the links and method of cost forecast, cost plan, cost control, cost analysis, the dynamic process more detailed research, and use of concrete bridge engineering project cost management for an example in this paper about the argument of the argument.

Keywords: Engineering projects; Cost management; Cost control

中圖分類號：O213.1文獻標識碼：A 文章編號：

1緒論

在社會主義市場經(jīng)濟體制下，在當今開放的全球一體化的信息經(jīng)濟時代，企業(yè)紛紛開始綜合運用成本、質量、服務和高新技術，以此來參與市場全方位競爭，其中成本在企業(yè)競爭中所占有的地位至關重要。優(yōu)勝劣汰是競爭的基本法則，企業(yè)要生存，要發(fā)展，就必須強化成本管理職能，采取各種措施降低產(chǎn)品和勞務的成本，才能以優(yōu)質的產(chǎn)品和服務，使自己在競爭中取得成功。

工程項目作為建筑產(chǎn)品的一個基本單位，是建筑企業(yè)最根本的工程管理實體，也是企業(yè)的能量和競爭實力最根本體現(xiàn)。工程項目成本管理是項目管理的重要組成部分，它逐漸成為工程項目成本管理向深層次發(fā)展的主要標志和不可或缺的內容，體現(xiàn)了工程項目管理的本質特征，具有重要的意義和作用。

2工程項目成本管理的環(huán)節(jié)和方法

2.1工程項目成本預測

工程項目成本預測，是指通過取得的歷史數(shù)據(jù)資料，采用經(jīng)驗總結、統(tǒng)計分析及數(shù)學模型等方法進行判斷和推測。通過項目成本預測，可以為建筑企業(yè)經(jīng)營決策和項目管理部編制成本計劃等提供數(shù)據(jù)資料。它是實行工程項目科學管理的一項重要工具，并且發(fā)揮其作用。成本預測在實際工作中雖然不常提到，但實際上人們往往在不知不覺中都會用到，例如建筑施工企業(yè)在工程投標或中標時都往往根據(jù)過去的經(jīng)驗對工程成本進行估計，這種估計實際上是一種預測，其發(fā)揮的作用是不能低估的。

1、成本預測是投標決策的依據(jù)。

2、成本預測是編制成本計劃的基礎。

3、成本預測是成本管理的重要環(huán)節(jié)。

2.2工程項目成本計劃

成本計劃是成本管理的一項重要內容，也是項目經(jīng)理部在對預測成本決策的基礎上，事先預計的施工項目成本水平、降低成本目標以及所要采取的技術組織保證措施等而列出的計劃文件。它是對施工項目生產(chǎn)耗費進行控制、考核、評價的依據(jù)，也是編制項目資金計劃和利潤計劃的基礎。

2.3工程項目成本控制

在工程項目成本的形成過程中，對施工生產(chǎn)所消耗的生產(chǎn)要素進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，并及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，將各項支出和消耗控制在計劃之內，并保證成本目標的實現(xiàn)，是建筑工程項目成本控制主要內容。有效控制工程項目成本、力爭工程項目成本最低化的控制措施，應該是既增收又節(jié)支?？刂乒こ添椖砍杀局饕梢詮募夹g措施、組織措施、以及經(jīng)濟措施三方面入手。

1、技術措施

工程項目成本管理的技術措施，是指將價值工程應用到工程項目設計、施工階段，進行多方案選擇，嚴格審查初步設計、施工圖設計、施工組織設計和施工方案，嚴格控制設計變更，研究采取相應的有效措施達到節(jié)約投資的目的。

2、組織措施

工程項目成本控制的組織措施，主要指建立成本控制組織保證體系，有明確的項目組織機構，使成本控制有專門機構和人員管理，任務職責明確，工作流程規(guī)范化。

3、經(jīng)濟措施

推行經(jīng)濟承包責任制，將計劃目標進行層層分解并落實，動態(tài)地對工程項目成本的計劃值與實際支出值進行比較分析，嚴格各項費用的審批和支付程序，對節(jié)約成本的行為采取獎勵措施。

3工程項目成本管理實例分析

3.1工程項目概況

南寧市永和大橋為南寧市區(qū)跨越邕江的一座橋梁。主橋全長398.72 m，采用凈跨徑335.4m、凈高76.83 m、3m等寬、8～13.293 m變桁高的下承式鋼管混凝土有推力無鉸拱結構。主橋兩岸基礎均為平面40 m×40 m鋼筋混凝土重力式沉井結構,其上布設混凝土實體橋臺。拱肋上、下弦桿截面為平放的啞鈴形,主1220×16(20),通過綴桿(綴板)連接。上下弦桿之間的腹桿為610×10(510×10)鋼管。兩條拱肋之間布設16道鋼管撐橫向聯(lián)系。

3.2橋梁項目成本預測與成本計劃

針對項目管理成本的普遍現(xiàn)狀，結合本工程具體情況，工程土建項目經(jīng)理部集思廣益，同時借鑒、學習其他項目的一些做法，對項目的成本組成進行了細致分析，預測并確定了項目的目標成本，分析成本費用如下：

(1)材料費

混凝土材料費預算收入230.43萬元，預計目標支出176.02萬元，可節(jié)約54.41萬元，占材料費預算收入的23.61%。材料費節(jié)約的主要原因：1)商品混凝土單價差，預算收入平均單價398.28元/ ，實際與材料公司供料協(xié)議平均單價321.18元/ ，可節(jié)約77.10元/ ；2)商品混凝土數(shù)量可節(jié)約，預算收入數(shù)量5378 ，按施工預算只需4965 ，節(jié)約413 ，占7.7%。

(2)人工費

人工費預算收入55.1萬元，人工費預計支出73.95萬元，將虧損19.45萬元，占人工費預算收入的35.68%。人工費虧損主要原因：人工單價差高于人工數(shù)量節(jié)約額。

(3)周轉材料費

周轉材料費預算收入40萬元，預計目標支出90.22萬元，虧損50.22萬元，占周轉材料費預算收入的125.55%。虧損的主要原因是，攤鋪車等周轉材料預算收入只有土建部分，而預測目標支出考慮了項目全過程，包括安裝施工階段。

3.3橋梁工程成本控制措施

為了確保項目利潤的實現(xiàn)，承包單位制定并落實一系列積極的控制措施，對人工、機械、材料等進一步分析、測算，以便尋找一切能夠降低成本增加效益的途徑和方法。具體措施如下：

1、制定項目成本管理獎罰條例

項目經(jīng)理部的承包成本確定為778.874萬元。為充分調動項目經(jīng)理部管理人員的積極性，鼓勵項目經(jīng)理部降低施工成本；，開源節(jié)流，強化施工成本管理意識．形成激勵機制，確保項目優(yōu)質、安全、高效地完成。

2、做好總承包管理工作，加強與分包隊伍的談判力度。同時，正確處理與業(yè)主、監(jiān)理的關系，注重工程修改及增加工程的簽證，保證項目的預算收入，從而提高資金的回收率。

3、人工費方面，除了清包估點工按8%系數(shù)包干以外，實行在承包范圍內，人工費按現(xiàn)行定額一次徹底包干的方式。

4、提高每位管理人員的成本意識，確定目標成本以后，在施工過程中時刻對兩算進行跟蹤動態(tài)對比，將兩算對比的結果指導性地反映在工程施工中，確保項目實際成本不突破目標成本。

3.4橋梁成本管理總結

1、通過將工程項目成本管理的理論與方法運用到該橋梁工程實例上，可以得出以下該工項目成本管理的經(jīng)驗總結：

(1)要注重工程修改及增加工程的簽證工作，工程造價在結算中得到增加，盡管其中有相當一部分是屬于實物量的增加，但也有一部分是通過談判及贏得甲方好評后增加的費用。

(2)以目標成本為基礎，加強成本過程控制，努力降低成本消耗。

2、該工程項目成本管理的不足

通過對上述成本的分析，可發(fā)現(xiàn)工作中還存在著不足，需要在今后工作中加以改進，例如：①對外包工管理中的估點工簽證管理不嚴，盡管合同中明確8%包干，但實際發(fā)生仍超出指標。②外租周轉設備材料使用和保養(yǎng)不力，造成賠償費用較大。③質量管理還存在缺陷。

4結論

本文系統(tǒng)地探討了工程項目成本管理基本理論以及工程項目成本管理的各環(huán)節(jié)和方法，得到在橋梁工程中必須應用各種科學的成本計劃、成本控制、成本核算及分析的方法，達到有效的控制成本，降本增效的目的。

參考文獻：

[1]孫慧主編，項目成本管理[M]，機械工業(yè)出版社，2005.