導語：如何才能寫好一篇施工單位的項目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞:機電安裝；工程施工；項目管理

Abstract: generally speaking, industrial mechanical and electrical installation project engineering more in transportation, geographical environment conditions are relatively poor areas, because the project scale to a wide range of and objective conditions and needs of the application is hard discipline theory with larger span and to further increase the link project management difficulty. How to better manage project to become an important problem, in the paper from the connotation characteristics and the management science thinking and so on has carried on the discussion.

Keywords: mechanical and electrical installation; Engineering construction; Project management

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

一、工業(yè)機電安裝項目工程內(nèi)涵特征

工業(yè)機電安裝施工進程涵蓋采購設備、調(diào)試安裝、運行生產(chǎn)、竣工驗收等較多環(huán)節(jié)，加上隨著工業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的持續(xù)擴充較多新工藝、新技術(shù)、新設備與新材料不斷涌現(xiàn)，這就對工業(yè)機電工程項目的安裝技術(shù)與實踐管理提出了更高的要求。相比于建筑構(gòu)筑物工程，驗收工業(yè)機電工程具有顯著的區(qū)別，其特征具體體現(xiàn)在評估質(zhì)量方式、售后服務與驗收工程手段層面。由此不難看出，工業(yè)機電工程安裝與管理具有工期長、難度大、項目管理實施困難等內(nèi)涵特征。

二、工業(yè)機電安裝工程實施項目管理科學思路

工業(yè)機電安裝工程實施項目管理進程中應用費用時間問題、模型及計算方式、網(wǎng)絡計劃相關技術(shù)與費用進度管理手段獲取了一定管理成效，同時其應繼續(xù)結(jié)合工業(yè)具體機電設備的管理安裝工程實施進度、管理費用特征，于開始項目階段詳細制定工程質(zhì)量、進度與控制成本計劃。另外，我們應伴隨實際工程的發(fā)展實施設備機械、人員、費用的合理安排與投入管理，進而充分滿足各工程階段質(zhì)量、進度與成本需求，實現(xiàn)項目運行最大化施工利潤與最低化成本管理目標。

三、工業(yè)機電安裝項目工程質(zhì)量管理

工程項目質(zhì)量是其實踐管理的核心環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)工程任務與工程效益的最基本保證。因此我們應將該項目管理環(huán)節(jié)作為重點實踐工作。

首先，我們應創(chuàng)建以項目經(jīng)理為核心、總工程師、副經(jīng)理與各專業(yè)負責人、作業(yè)班組長統(tǒng)籌構(gòu)成的控制質(zhì)量管理體系。由實體工程形成、施工工藝、層次、方式、設備機具、人員素質(zhì)、建設環(huán)境、使用材料與進場管理等層面對工程安裝質(zhì)量實施全面的控制與策劃?；谌耸怯绊懝こ藤|(zhì)量的首要因素，我們可通過有效保障人員素質(zhì)提升工程質(zhì)量，即保障人員技術(shù)水平與素質(zhì)內(nèi)涵，通過有效的評估考核合理調(diào)整普工與技工比例。對技工我們應要求其持證上崗，科學開展全員性培訓，提升施工安裝人員綜合技能水平。

工程設備質(zhì)量、半成品、原材料等級、閥件、零部件、配件等材料設備質(zhì)量也會對工程安裝質(zhì)量產(chǎn)生顯著影響。因此，我們應通過嚴格的技術(shù)交底與圖紙會審，確保各分項工程、施工組織規(guī)范優(yōu)質(zhì)，不應輕視上述環(huán)節(jié)或走過場，而應審查相關圖紙設計的規(guī)范性，核實其是否符合相關質(zhì)量技術(shù)標準、設計方案是否優(yōu)化合理。工程施工建設中倘若發(fā)覺圖紙包含不良問題或缺陷我們應及時申報處理，不應未經(jīng)批準擅自實施設計變更。日常項目管理中我們應注重整理收集隱蔽工程簽證驗收資料，避免監(jiān)督管理流于形式，應做好施工日志的完整記錄。

再者，我們應結(jié)合工業(yè)機電安裝項目工程實際狀況、施工企業(yè)自身水平能力實施因地制宜的綜合考量、全面分析，這也有利于全面提升工程安裝施工質(zhì)量。對工程質(zhì)量產(chǎn)生影響的環(huán)境因素包含管理工程環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、勞動作業(yè)環(huán)境等，因此對該類影響因素我們應充分重視并實施科學控制，盡量為工業(yè)機電安裝項目創(chuàng)設適宜的環(huán)境條件。

四、工業(yè)機電安裝項目工程進度管理

工業(yè)安裝機電工程建設施工可分為預埋、安裝、調(diào)試試運行3個階段，高峰施工期于安裝階段呈現(xiàn)。工程開始后，我們應依據(jù)工業(yè)總體工程計劃進度合理編制控制進度計劃，將其控制目標進行細化分解，并依據(jù)不同階段落實施工任務至各作業(yè)班組中，進而形成良好的控制項目進度管理體系。同時，我們應依據(jù)工業(yè)機電安裝實際工程各階段需求進行作業(yè)施工安排的合理修正，調(diào)配設備機械、施工人員與費用等各投入環(huán)節(jié)，進而保證工程各階段目標進度的合理實現(xiàn)。

工業(yè)機電安裝項目預埋階段施工主體任務在于配合工業(yè)相關土建工程進行施工，安裝電氣設備的埋件、機電管路等?？梢哉f該階段工期相對寬松，且承擔任務量較小，但此項工作比較繁雜，耗時且成本投入大，產(chǎn)出小，對后續(xù)的工期影響也較大，因此在項目進度管理上應主動積極開展安裝工作，避免形成前松后緊的不良任務安排狀況或出現(xiàn)返工、漏埋錯埋埋件的情況。

進入主體安裝與試運行工程階段，我們應依據(jù)工業(yè)各機組并網(wǎng)發(fā)電要求目標與實際現(xiàn)場狀況進行施工計劃進度的再次細化，對后續(xù)設備機械、人員等施工力量進行有效調(diào)配，并確保組織施工形式、工序的科學合理安排，我們可應用專業(yè)承包或班組管理、技術(shù)骨干負責等方式令權(quán)責逐步理清并顯著提升工程建設進度，良好形成工業(yè)機電安裝項目工程的建設施工進而合理實現(xiàn)工業(yè)機組控制進度綜合目標。

五、工業(yè)機電安裝項目工程安全管理

安全是各類工程項目施工建設的永恒發(fā)展目標，因此我們應用建設組織機構(gòu)、策劃安全管理、安全監(jiān)督檢查等實踐手段確保工業(yè)機電安裝項目工程的有序安全開展。建設組織機構(gòu)層面我們應創(chuàng)設全過程、全方位、全員參與的縱向到底、橫向到邊的安全管理工程體系，引入各職能機構(gòu)部門參與，做到人人負責、人人有責的安全機構(gòu)建設，令各崗位科學明確自身安全管理職責，并負責組織安全活動及日常安全生產(chǎn)管理。

策劃安全管理階段我們應科學編制分布、專項工程組織施工設計，對比較重要的安裝發(fā)電機定轉(zhuǎn)子、橋式超重機、主變壓器等單項工程編制具體的施工措施與安全技術(shù)規(guī)劃方案，進而由人員、制度、設備、材料、資金、技術(shù)與施工建設環(huán)境等層面作出最優(yōu)化完善的安排與策劃，確保工業(yè)機電安裝工程的順利實施。

為監(jiān)督安全管理效果我們應全方位開展安全監(jiān)察，尤其應對經(jīng)常性吊裝大件設備實施全面檢查管理，核準吊裝場地與機具是否包含不良安全隱患。為規(guī)范安全管理我們還應落實安全培訓與交底，令參與施工的各專業(yè)普工、技工充分熟悉安全管理措施與必要的注意事項，通過開展定期安全培訓提升項目工程安全管理水平。

六、工業(yè)安裝機電項目工程成本管理

有效的成本管理可確保項目工程按計劃工期順利開展，因此我們應有效創(chuàng)建基于項目經(jīng)理核心的控制成本體系，由合同預算單位負責控制成本與管理索賠工作。同時，我們應依據(jù)成本項目、工程部位實施成本計劃制定，探尋控制成本的有效措施與途徑，詳細編制目標計劃成本控制表與明細表，將具體責任落實到位，對控制成本方式、措施實施及時的整改與定期的檢查。

我們還應依據(jù)工業(yè)安裝機電項目的成本項目、工程部位創(chuàng)建收支成本明細表，逐項記錄施工進程費用成本，并于每月實施一次結(jié)算，令其與目標計劃成本實施分析、對比與綜合評價。依據(jù)工業(yè)機電安裝項目工程控制成本計劃，各級管理人員可對需要用到的材料、人員、機械、設備等提前提出安排與計劃，并由項目部統(tǒng)一對各生產(chǎn)要素進行精心策劃、調(diào)度，做到全面優(yōu)化配置、動態(tài)管理與合理應用，進而有效杜絕由于盲目調(diào)度或計劃不周引發(fā)的窩工、停工、浪費、擠壓與低效現(xiàn)象。

七、結(jié)語

市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展、現(xiàn)代化科學技術(shù)水平的持續(xù)提升令工業(yè)工程項目建設規(guī)模日益擴大，為較好實現(xiàn)工業(yè)機電工程的良好安裝，我們只有實施合理、有效、科學的工程項目管理，創(chuàng)設優(yōu)質(zhì)管理策略，才能顯著提升工程建設水平，促進工業(yè)工程建設的全面持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]陸剛,郭玉軍,薛長潔。 煉化工程機電安裝要點及質(zhì)量控制[J]。 中國化工裝備,2012,(2)。

[2]劉延州。 煉化工程機電安裝要點及質(zhì)量控制[J]。 科技資訊,2012,(7)。

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關鍵詞： 項目管理 承接業(yè)務 一、 國家投資體制與基本建設的改革

國家投資項目的計劃體制與條塊分割的基本建設體制，是我國計劃經(jīng)濟時期建設項目的一大特點。從五、六十年代的撥款到撥改貸，國家對基本建設的投資發(fā)生了巨大的變化，相應基本建設的模式也由沒有競爭的國家下達基建計劃的模式向以市場為核心的，項目法人責任制、招標投標制、建設監(jiān)理制和合同管理制逐漸成為了基本建設的主流。

1、 完全的計劃體制

在實行改革開放以前，國家對于基本建設的投資只有國家投資，無論項目的大小、投資的性質(zhì)如何，只有國家基建撥款一條出路。這時候基本上沒有工程咨詢單位和工程監(jiān)理單位存在的必要。國家投資基本上是由各個行政單位控制的，政府對于投資的控制采用計劃方法。地方政府為了發(fā)展當?shù)亟?jīng)濟，都采用了“跑計劃”的方式，爭取國家投資。在這一階段，總體上說，投資的效益是較低的。由于國家經(jīng)濟上是計劃控制的，產(chǎn)品極其匱乏，一般不愁銷路。大中型工程建設采用大會戰(zhàn)的方式，由各有關部門抽調(diào)人員組成基建指揮部。工程結(jié)束后，基建人員回原單位工作。工程設計按照蘇聯(lián)模式組建了勘測設計單位從事專業(yè)設計。施工也是任務劃撥的，各部門成立自己的施工隊伍，按統(tǒng)一施工定額統(tǒng)一的計劃安排施工，采用法定利潤的模式。這樣的體制的最大弊病是沒有競爭，也就沒有了積極性。

2、 撥款改貸款的改革

隨著國家經(jīng)濟建設的發(fā)展，以前那種完全的計劃模式不能適應經(jīng)濟建設的發(fā)展需要。國家開始了撥款改為貸款的改革。伴隨著撥改貸的，是實行項目法人（業(yè)主）責任制。社會投資的出現(xiàn)和外國投資、合資企業(yè)的出現(xiàn)，也是國家經(jīng)濟建設的一大成就。工程咨詢單位應運而生，并且表現(xiàn)出強大的生命力。1982年，國家要求重大的建設項目，都要通過咨詢公司的可行性分析。伴隨著這一改革，監(jiān)理企業(yè)也開始出現(xiàn)，對保證工程的施工質(zhì)量、進度和投資控制發(fā)揮了重要作用。從此，中國經(jīng)濟已經(jīng)走上了一條新的市場經(jīng)濟為主的道路。投資對于經(jīng)濟發(fā)展的作用越來越顯著，地方政府的投資欲望也越來越強烈。但這一階段也大量存在投資的效益問題，產(chǎn)業(yè)的趨同性致使重復建設一再發(fā)生，大量的極為寶貴的建設資金沒有得到很好的利用。從基本建設角度看，大會戰(zhàn)性質(zhì)的基建指揮部越來越不適應新時期建設發(fā)展的要求。而先進的、以魯布格模式的招標投標、業(yè)主責任制、施工的項目經(jīng)理責任制和新的建設監(jiān)理制逐漸顯示了強大的生命力。

3、 項目法人責任制的建立

隨著國家經(jīng)濟建設的迅速發(fā)展，我國的計劃經(jīng)濟逐漸向市場經(jīng)濟過渡。到目前為止，國家絕大多數(shù)的商品已經(jīng)由市場自主定價，投資也越來越成為企業(yè)的自主行為。國家開始實行項目法人責任制。工程建設領域全面實行了招標投標制、建設監(jiān)理制和合同管理制。應該說，這一改革是十分深刻的革命。我們國家在基本建設方面也開始與國際接軌，大量的國外承包商進入中國，他們帶來了施工管理方面的很多新的東西。隨著許多大的建設項目的實施，建設項目管理開始在中國流行起來。工程咨詢企業(yè)、監(jiān)理企業(yè)也逐步打破了舊的行業(yè)壟斷，一種全新的以項目管理的制為特色的行業(yè)產(chǎn)生與出現(xiàn)，并由此引發(fā)了建設管理行業(yè)的一場大討論，人們對于監(jiān)理企業(yè)是否應該成立和它的發(fā)展方向進行了深入的討論，與之密切相關的其他行業(yè)人士如咨詢公司、注冊造價師等也紛紛發(fā)表了各自的意見。我認為，這場討論是很有必要的，因為這是現(xiàn)實的需要。中國的工程咨詢行業(yè)和監(jiān)理行業(yè)面臨的是同樣的問題，即對于建設項目管理，應該是從頭至尾的管理，這也是國際通行的咨詢工程師的道路。這場爭論目前尚未結(jié)束，但對于建設行業(yè)必須實行從工程建設立項、可行性研究等的施工前期的咨詢服務到設計、建設期的全過程管理服務，大家取得了一致性的認識。

二、 項目管理與咨詢、監(jiān)理的關系

工程項目建設涉及到各個領域與多個專業(yè)，業(yè)主往往由于自身時間、精力、和專業(yè)等方面的限制，不可能將全部管理工作由自己來完成。在市場經(jīng)濟條件下，業(yè)主一般通過各種委托合同，把工程管理的各項任務交給不同的專業(yè)單位完成，項目的業(yè)主只承擔協(xié)調(diào)和監(jiān)控，以實現(xiàn)其原計劃目標，保證達到質(zhì)量好、速度快、投資省的建設目的。

咨詢單位是隨著國家對于可行性研究列入基本建設程序而產(chǎn)生的，主要承擔的是國家基本建設投資決策的評估任務，一般隸屬于國家計委系統(tǒng)，有全國性的和區(qū)域性的綜合工程咨詢公司或咨詢中心。

監(jiān)理單位是專為項目實施階段提供施工監(jiān)理服務的咨詢機構(gòu)，一般隸屬于國家建設部。監(jiān)理單位接受業(yè)主委托，根據(jù)建設監(jiān)理合同、設計文件和國家有關法律法規(guī)對工程實行監(jiān)督管理。

從上述分析我們可以看出，咨詢單位和監(jiān)理單位都是對工程建設實行咨詢服務的，但兩者的服務內(nèi)容和工作階段存在較大的差異，咨詢單位主要是做項目的前期咨詢服務，而監(jiān)理單位主要是項目施工階段的咨詢服務。兩者的隸屬管理單位也分別是國家計委（發(fā)改委）、國家建設部。但是，從項目管理的角度我們可以看出，兩者都是項目管理的一個方面，從工程咨詢公司到工程項目管理公司是向后發(fā)展，而從監(jiān)理公司到工程項目管理公司是向前發(fā)展。在項目管理發(fā)展的今天，有條件的工程咨詢公司和知名的監(jiān)理公司都應該向項目管理公司發(fā)展。這樣，才能更好地滿足業(yè)主的要求，把工程項目建設管理搞的更好。

三、 代建制項目管理的內(nèi)容與操作

對于目前的項目建設，一個明顯的變化是代建制的出現(xiàn)。所謂代建制，是指業(yè)主不直接出面組織施工，而是把施工項目管理的職責交給一家項目管理公司，由項目管理公司代行其職能。代建制代表了專業(yè)化、職業(yè)化的工程管理單位已經(jīng)逐漸取得了信任。實行項目的代建制的單位目前并不多，但由于它的明顯的專業(yè)性的優(yōu)勢，它是我國工程建設走向成熟的標志。目前，在北京市范圍內(nèi)，筆者已知的代建制項目有回龍觀醫(yī)院、國家博物館、國家勞動與社會保障部新辦公樓、德國菲斯曼廠房等一批項目。

代建制的管理，具體表現(xiàn)為：在委托管理合同中均明確規(guī)定項目進度總控制計劃、項目投資分解控制計劃及項目管理架構(gòu)（合同網(wǎng)絡圖）等重要工作文件由管理公司編制，但要報業(yè)主批準生效；各項管理工作雖多由管理公司完成，但一切合同的簽署與款項的支付均在業(yè)主與有關方間直接進行，這就是說業(yè)主雖然將項目的各項管理目標作為考核管理公司工作的合同根據(jù)，并授權(quán)管理公司展開工作，但仍保留了在重要具體工作方面的最終決定權(quán)。委托管理合同的基礎在于委托與受托雙方間的信任，只要業(yè)主保持對管理咨詢公司的基本信任，能夠按管理合同的約定正常審批管理公司報送的文件，基本正常地簽署與執(zhí)行各類經(jīng)濟合同，管理咨詢公司就可履行自己的職責，實現(xiàn)委托管理合同約定的項目管理目標。

我公司在代建制管理方面，做出了很好的嘗試，具體做法如下：

1、項目管理模式及管理架構(gòu)的設立

根據(jù)國家有關法規(guī)及建設項目投資與管理的一般作法，每個項目都有業(yè)主（建設單位）、設計單位、施工單位、供貨單位、咨詢與監(jiān)理公司的參予，又因分包制是在分工細化、專業(yè)水平提高與相對費用降低的條件下發(fā)展起來的，具有合理性，所以上述設計、施工、咨詢等方面工作又常常派生出一系列的專業(yè)分包。建設項目規(guī)模越大、技術(shù)越復雜、這個體系就越是龐大復雜。

由于上述多個單位共同參予同一個項目的建設，就必然產(chǎn)生各個單位間的關系，也必然形成該項目的管理架構(gòu)，無論其形成是主動的、有序的、明晰的、科學的，還是被動、無序、模糊的。良好的項目管理，其管理模式與架構(gòu)的形成必然屬前一種情況，而模糊混亂或不科學的項目管理模式與架構(gòu)則必然造成各參建單位工作責任、工作界面及相互關系的混亂，使生產(chǎn)與管理資源浪費，其結(jié)果是建設項目設定工作目標的落空。

建立項目的管理模式與管理架構(gòu)，以往是業(yè)主的管理的首要工作任務，在項目全過程管理中也是需第一個解決的問題。我們在每一個項目介入管理的初期，具體說就是在詳細了解初步設計內(nèi)容后最短的時間里，經(jīng)過與業(yè)主單位的必要溝通，都要完成項目組織架構(gòu)的制定工作，形成合同網(wǎng)絡圖。

2、推行項目施工的總承包制

按國際工程項目管理的一般作法，投資人與工程咨詢管理公司在確定工程組織架構(gòu)時，非常注意由一個有實力的施工承包商承擔實現(xiàn)項目總工期及項目整體質(zhì)量目標的責任，并由其協(xié)調(diào)管理其他分包商的工作。這是因為如果按建設工程技術(shù)上的可分割性，強行將工程分解招標施工，雖可能在單項專業(yè)工程上降低造價，但將不可避免地產(chǎn)生工程內(nèi)部界面過多，沒有單位對工期與質(zhì)量控制總目標負責的不利情況。我們非常注重以國外慣常采用的總承包方法解決確立項目管理總目標責任人的問題，通過多年的工作實踐，我們已經(jīng)形成了一套與總承包制相適應的工作程序與工作文件，如總包/分包合同條款就很好地解決了項目總包方與業(yè)主指定分包方對業(yè)主的直接責任與連帶責任問題。

3、項目工作進度計劃體系

我司通過已建和在建的十多個建設項目總結(jié)經(jīng)驗與教訓，不斷地完善與發(fā)展，已形成項目參與各方共同制定的三級計劃體系：

a. 一級計劃：由業(yè)主、管理/監(jiān)理、設計及施工總承包四方共同確認的項目進度總控制計劃；內(nèi)容涵蓋項目開發(fā)整個過程所有影響進度的工作。突出業(yè)主及管理公司的職能工作，如前期手續(xù)、招投標工作等。

b. 二級計劃：由各專業(yè)分包編制，并由總承包匯總，監(jiān)理核定的專業(yè)工程施工網(wǎng)絡計劃（僅限一級分包），主要目的為劃分流水、協(xié)調(diào)專業(yè)內(nèi)施工內(nèi)容與順序。

c. 三級計劃：由業(yè)主與管理公司編制的月/周計劃體系，依據(jù)前述項目進度總控計劃進度要求并結(jié)合當前項目實際情況編制，將業(yè)主與管理公司的工作任務分配到每一責任單位及責任人，并列出每天應實現(xiàn)的進度要求。

4、項目投資控制總計劃

作為項目管理公司，要有高度的投資控制意識，才能保障投資人的利益，滿足其對項目管理的要求。我們的投資控制主要手段是：

① 采用積極的預前控制方法進行投資控制，根據(jù)建筑市場的成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)，在工程大規(guī)模實施前，先根據(jù)項目設計的情況（類型、規(guī)模、標準等）將工程的主要成本構(gòu)成按合同網(wǎng)絡方法來進行分解，形成項目成本控制總計劃，該計劃及所有細化的成本預算估算指標將作為此后工程招標時的可承受報價的上限，對當時尚未完成施工圖設計的工程，該指標可作為指導設計單位掌控設計標準的主要依據(jù)（如通過招標競爭，某專業(yè)工程仍嚴重超過指標，一般應考慮調(diào)整設計標準，以調(diào)整實際合同造價）。

② 采用合同條件來控制工程洽商，采用此方法，有利于將承包商的索賠精力用于避免共同損失，減少承包商與業(yè)主的沖突。

③ 為便于業(yè)主掌握工程進度款的支付進程，進行籌資融資安排，在項目編制出項目成本總控計劃的基礎上，對照項目進度總控制計劃的內(nèi)容，并依據(jù)擬定各類合同付款的具體條件（分期支付安排）編制項目工程費用年度、季度或月度付款計劃。

四、 目前工程管理公司承接業(yè)務的方式

在現(xiàn)階段，工程管理公司承接業(yè)務一般有以下幾種方式：

（1）管理加監(jiān)理型（2）管理加咨詢型（3）純管理型（4）純監(jiān)理型

所謂管理加監(jiān)理型，即上述的代建制方式。它是比較理想的模式，最適宜工程管理公司的運作，便于發(fā)揮項目管理公司的優(yōu)勢。而管理加咨詢型是業(yè)主已有一定的管理力量，但自身存在一些不夠完整的缺陷，請項目管理公司協(xié)助其管理。在有的資料里，也稱為項目顧問公司。純管理型在實際工作中不經(jīng)常遇見，它往往是業(yè)主已經(jīng)選定了施工監(jiān)理公司，但在運作中發(fā)現(xiàn)監(jiān)理公司對于施工進度、造價的控制不力，又回頭與項目管理公司簽訂合同。純監(jiān)理型的，是業(yè)主已有較強的 工程管理力量，對于施工招標、采購等比較熟悉，或者工程相對簡單，請常規(guī)的監(jiān)理公司已可滿足要求。

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關鍵詞：電建施工企業(yè)；成本管理；核算

1目前全國共有五十多家電建施工企業(yè)，基本上是國家電網(wǎng)公司下屬的三級全資子公司。電建施工企業(yè)大多成立于五十年代初，由于受傳統(tǒng)體制的影響較大，體制、機制基本一致，工程項目管理、成本核算也大同小異。

工程項目是電建企業(yè)施工的主體和基本單元，工程項目干好了、成本核算搞好了，處于市場激烈競爭中的電建施工企業(yè)才能更好地生存和發(fā)展。

2工程項目成本管理中存在的問題

2.1對工程項目成本核算認識上的誤區(qū)

(1)認為工程項目成本管理、核算及考核就是項目經(jīng)理、經(jīng)營人員和財務人員的事情

工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)，成本管理控制的主體應該是施工組織、施工方法和直接生產(chǎn)人員；項目成本管理主管和財務人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

(2)存在成本越低效益越好的觀念

企業(yè)成本管理工作中也應該樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。比如：⑴增強安全意識，加大安全設施投入，推廣合理化建議，雖然要增加一定的費用開支，但減少安全事故，能使企業(yè)獲取更好的收益；⑵引進新設備要增加期初投入，但節(jié)省設備維修費用和提高設備效率，從而提高企業(yè)的綜合效益；⑶為減少工程質(zhì)量事故、降低外部故障（如保修、索賠）而發(fā)生的費用，雖然會使企業(yè)的近期成本有所增加，但企業(yè)的市場竟爭能力和生產(chǎn)效益卻會因此而逐步提高；⑷為充分論證項目成本管理的可行性以及推行財務預算管理而發(fā)生的費用開支，是使企業(yè)獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。

可以說有些必要的成本開支是“花錢是為了省錢”，都是成本效益原則的體現(xiàn)。

（3）存在過分注重項目的局部利益和眼前利益

工程項目管理控制成本是必須的，但不能過分強調(diào)項目的局部利益和眼前利益，必須用廣義的眼光看待投入與產(chǎn)出、局部與整體。企業(yè)的品牌戰(zhàn)略及市場競爭力、與分包單位建立穩(wěn)定的合作伙伴關系、專業(yè)施工分公司擴大再生產(chǎn)的需要、投入適當?shù)念A防成本以化解事故風險、重視工期收益和聲譽收益等，局部的投入換來的是整體的收益，眼前的投入預示著將來的節(jié)約和更大的回收。

2.2缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)

電建施工企業(yè)的工程項目，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)（目標成本）十分關鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因，其結(jié)果是目標成本永遠停留在目標上。

2.3缺乏完善的權(quán)責利相結(jié)合的約束與激勵機制

堅持權(quán)責利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是控制工程成本的重要武器。目前有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責權(quán)利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

一個工程項目，作為項目經(jīng)理、專業(yè)施工小分隊負責人的工作業(yè)績還處在指標考核階段，僅有的一點獎懲也很有局限，甚至不能逗硬。不能充分調(diào)動項目經(jīng)理、現(xiàn)場各級負責人的積極性，責權(quán)利分配不合理。存在：項目經(jīng)理偏重安全質(zhì)量，避免出現(xiàn)個人的重大污點；對工程成本控制沒有貫穿于施工全過程，完工清算已水過三秋，無可挽救；由于內(nèi)部成本核算過程中的月度核算不夠斗硬、完工結(jié)算有你好我好的思想，致使專業(yè)施工小分隊施工過程中成本意識也非常淡漠。

3.加強工程項目過程中的成本管理

工程成本管理工作必須貫穿從投標到竣工結(jié)算和保修服務期的全過程，具體的管理應從招投標工作開始，到內(nèi)部預算成本的確定、工程方案的編制、施工過程的組織、成本耗費的分析、工程保修費用的確定等全員全過程成本的控制，工程一開工就要作好工程項目經(jīng)營策劃工作，將成本管理意識作為企業(yè)文化的一部分。

3.1投標階段的工程項目成本管理

在投標階段成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據(jù)。針對工程項目具體情況，仔細計算出施工企業(yè)承攬該項工程的全部直接支出，并依此可作為投標的最低報價。預算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據(jù)，既有利于在競爭中取勝，又避免了以過低價格中標，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎。

3.2在施工準備階段工程成本管理

工程中標后開工之前，施工企業(yè)應作好工程項目經(jīng)營策劃工作，確定項目經(jīng)理部的目標責任成本，項目經(jīng)理部應根據(jù)目標責任成本編制責任預算，再根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況由項目經(jīng)理部提出該項目的費用計劃，經(jīng)企業(yè)審批后的預算成本是項目經(jīng)理部成本的最高限額，不得突破。

項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)的預算成本編制責任預算。一是優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學合理可行的責任預算創(chuàng)造條件。二是在進行全面調(diào)查的基礎上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。同時，經(jīng)過反復比較制定出物料、機械單價控制表，結(jié)合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。

編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當?shù)氐氖袌鲂星楹凸獥l件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。

項目經(jīng)理部對所在現(xiàn)場專業(yè)施工小分隊，采取模擬市場的合同關系進行管理，應采取"價格從寬、管理從嚴"的基本政策。有助于專業(yè)分公司完成養(yǎng)隊伍保存力量的責任，專心關注項目的完成；加強指導、加強考核，可提高專業(yè)分公司的水平和實力，增強了隊伍競爭力和生存力。

3.3在施工過程中的工程成本管理

施工期間的成本管理主要是對各種成本費用的分析和控制。

（1）項目的財務人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到經(jīng)營及工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例異常的現(xiàn)象，要特別引起重視，及時準確查清原因。

(2)加強分包隊伍和分包成本的管理

分包隊伍作為施工企業(yè)勞動力不足的補充及承包小型專業(yè)性強易控制的單項業(yè)務，控制其關鍵在于：a、外來隊伍通過投標進場后，及時簽訂分包合同或勞務合同，足額繳納履約保證金；b、對施工過程中發(fā)生的工程量增（減）和變化，要及時辦理規(guī)范的簽證手續(xù)，隱蔽工程在隱蔽前必須通過現(xiàn)場收方，經(jīng)收方計量小組簽字確認；c、分包的簽證一般不得超過項目部與業(yè)主的簽證工程量；d、對發(fā)生重大變更其費用超過合同總價20%以上的，必須簽訂補充協(xié)議；e、對分包工程結(jié)算要加強審計力度。

對分包隊伍的引進，采取招投標的市場化方式選擇和管理，同時應堅持"合同從嚴、服務從寬"的基本原則。選擇真正有實力的分包隊伍，真正保證項目的完成；創(chuàng)造好條件，使之來則能干，干則能順，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，可提高效率，切實把握項目的建設和管理水平。高素質(zhì)的長期合作伙伴也為企業(yè)向經(jīng)營管理型總承包商發(fā)展提供了施工力量上的保障。

(3)加強材料成本控制，建立材料消耗分析制度

加大對主要材料的招標采購力度，物資供應必須要作到貨比三家。隨著電、煤、油等能源價格的升溫，鋼材、水泥等材料價格必然上揚，材料成本控制難度增大，而不少工程項目合同都約定“概算”下浮承包或?qū)嵭星鍐螆髢r，沒有價格調(diào)整條款。要加快材料設備的信息化管理進程，根據(jù)市場行情價，及時儲備材料物資；施工過程中經(jīng)營部門和物資部門要緊密配合，開展按單位工程分項，材料實際消耗量和預算定額量的分析對比工作，對超出預算量領用的要分析原因，制定防范措施，有效控制材料量上的超支。

3.4工程結(jié)算階段的工程成本管理

在工程項目結(jié)算之前，工程財務、計經(jīng)人員要計算出各分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標額（預算）外需要業(yè)主簽認的費用，及時整理中標額（預算）外需要業(yè)主簽認的費用及索賠資料（如因業(yè)主原因?qū)е碌耐９p失、場地狹窄而發(fā)生的材料倒運費、設計變更的費用增加等）。加大工程價款結(jié)算的催督力度，及時辦理竣工移交簽證，向業(yè)主遞交工程結(jié)算報告。

3.5工程保修階段的工程成本管理

在工程保修期內(nèi)，施工企業(yè)應根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。根據(jù)實際情況，可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。

篇4

關鍵詞：工程項目 資金管理 提升策略

一、行政事業(yè)單位工程項目資金管理中存在的問題

隨著財政對項目支出預算管理的日趨完善，以及行政事業(yè)單位對自身規(guī)范發(fā)展的迫切需要，越來越多的行政事業(yè)單位采取調(diào)整運行模式、完善內(nèi)部控制等措施，來加強對工程項目資金的監(jiān)督和管理，但其發(fā)展水平在地區(qū)與地區(qū)間、行業(yè)與行業(yè)間、部門與部門間很不平衡，效果參差不齊，存在的問題主要有以下幾個方面：

（一）工程項目預算編制隨意性大，實際執(zhí)行與預算脫節(jié)

部分預算單位在編制工程項目預算時，對工程項目的安排缺乏準確的預期和科學的判斷，主觀上盡量多列項目，甚至虛列項目，且有意從粗從寬編制支出預算，造成與實際執(zhí)行嚴重脫節(jié)。

（二）缺乏科學的內(nèi)部控制體系，制約機制流于形式

部分預算單位在工程項目內(nèi)部控制方面形同虛設，未建立起規(guī)范的工程招投標、合同管理、款項支付、簽證等制度，違規(guī)招投標、不按合同約定支付、超合同支付等現(xiàn)象屢見不鮮，更有甚者還存在人為干擾審計結(jié)果、暗中進行利益輸送等行為。

（三）對工程項目的績效評價體系不健全，跟蹤問效機制缺失

對于行政事業(yè)單位負責實施的大部分工程項目而言，絕大多數(shù)沒有實行項目法人管理制度。行政事業(yè)單位既是工程項目的實施者，又是工程項目的使用者，這樣的雙重角色使得行政事業(yè)單位無法對工程項目的實施情況進行客觀的評價，容易出現(xiàn)建設成本高而實用性低、工程質(zhì)量不過關后續(xù)維護成本高等現(xiàn)象。

（四）相關人員缺乏必要的職業(yè)素養(yǎng)，工程管理人浮于事

現(xiàn)行體制下，行政事業(yè)單位普遍存在管工程不懂工程現(xiàn)象，欠缺精通工程造價和施工控制的工程管理人員、既懂會計核算又懂工程預算的財會人員，導致想作為又沒能力作為、該作為又不作為、作為了又亂作為時有發(fā)生，更多的單位只能依賴工程咨詢、監(jiān)理等中介機構(gòu)對工程項目進行管理，降低了自身對工程項目的管控水平。

二、加強行政事業(yè)單位工程項目預算資金管理的策略分析

（一）提高工程項目預算編制水平，實現(xiàn)源頭控制

要通過強化項目庫建設、遴選排序、合理分配資金等手段，加強工程項目的管理，提高預算細化水平；要緊密結(jié)合本單位主要職能和事業(yè)發(fā)展的實際需要，科學合理編制工程項目預算，確保不多報、不漏報、不留硬缺口，減少執(zhí)行過程中的調(diào)整幾率；綜合考慮單位各職能部門上年度工程項目預算執(zhí)行情況，確定資金分配系數(shù)和項目額度，合理牽制項目安排，增強相關單位部門對預算重要性的認識，促進工程項目預算編制水平的整體提高。

（二）健全預算執(zhí)行內(nèi)部控制體系，實施全程監(jiān)管

要建立以外部審計為核心的內(nèi)部控制體系，重點控制以下五個環(huán)節(jié)：通過概預算審核確保項目中標價的合理性。杜絕人為操控中標價。項目概預算在招投標前必須經(jīng)中介機構(gòu)審核，審核數(shù)作為工程招投標控制數(shù)，中標價原則上不得突破審核數(shù)；引入合同審簽制確保工程實施的正當性。根據(jù)“三重一大”事項的有關要求，對規(guī)定限額以上的工程項目實施聯(lián)簽制度，對實施的必要性、合理性進行集體把關；對重點項目進行跟蹤審計確保施工過程的規(guī)范性，防止施工單位隨意簡化施工工藝；施工材料以次充好、短斤缺兩；串通變更隱蔽工程工作量等現(xiàn)象；通過現(xiàn)場查實方式確保決算數(shù)據(jù)的準確性。重點加強對決算簽證資料的審核，實地核實工程量，杜絕虛報或錯報。凡決算審核數(shù)超過合同價的一定比率，必須重新履行合同審簽程序；⑸建立平行協(xié)調(diào)機制確保審核結(jié)果的公正性。為避免可能出現(xiàn)的監(jiān)管上的真空，建立中介機構(gòu)與財務部門、財務部門與業(yè)務部門、業(yè)務部門與施工方單對單、點對點的溝通協(xié)調(diào)機制，層層反饋，層層把關，層層審核，確保各方的合理意見能夠得到表達；⑹通過規(guī)范款項支付程序確保工程實施的履約性。嚴格按照合同約定和工程進度支付工程款項，嚴格竣工驗收手續(xù)和缺陷責任期管理。

（三）建立行之有效的績效評價體系，實行跟蹤問效

工程項目資金績效評價主要是反映工程在投入、過程、產(chǎn)出等階段資金使用的實際效果，是項目績效評價的重要組成部分。要以KPI關鍵指標為基礎，設計和構(gòu)建完整的評價指標體系，使得評價功能得到充分發(fā)揮。指標體系應堅持全面性與重要性、定量分析與定性分析、階段分析與整體評價相結(jié)合。在工程投入階段，利用資金到位率、到位及時率等指標，反映和考核資金落實情況對項目實施的總體保障程度和資金落實的及時程度；在實施過程階段，利用項目執(zhí)行率、資金結(jié)轉(zhuǎn)率等指標，反映和考核項目預算的實際執(zhí)行情況和項目結(jié)轉(zhuǎn)資金的控制程度；在工程產(chǎn)出階段，利用實際完成率、完成及時率、質(zhì)量達標率、成本節(jié)約率等指標，綜合反映和考核項目數(shù)量目標、時效目標、質(zhì)量目標的實現(xiàn)程度以及成本節(jié)約程度。同時，要注重對績效評價結(jié)果的運用，將考核結(jié)果與單位集體利益、領導個人利益直接掛鉤，最大限度發(fā)揮預算資金的使用效率，實現(xiàn)成本與效率相統(tǒng)一。

（四）加強相關人員隊伍建設，提升駕馭能力

一是各行政事業(yè)單位要積極創(chuàng)造在職培訓等繼續(xù)教育機會，為工程預結(jié)算人員、管理人員和財會人員搭建專業(yè)素質(zhì)提升平臺，培養(yǎng)知識架構(gòu)全面的復合型人才隊伍，切實提高專業(yè)基本功。二是主動適應市場變化，要走出辦公室，時刻關注市場、分析市場，掌握行情變化，還要經(jīng)常深入工程第一線，手機現(xiàn)場第一手材料，做到心中有數(shù)。三是要提高辦公信息自動化水平，利用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡平臺和核算軟件，提高工程預算資金管理水平和工作效率，真正培育一支職業(yè)素養(yǎng)優(yōu)、專業(yè)技術(shù)水平高的人員隊伍。

三、結(jié)束語

總之，在財政部門逐步加大對項目預算管理力度的政策背景下，工程項目預算資金的管理也將得到規(guī)范和提升。但是，在實際的操作中仍然會不斷出現(xiàn)新的問題和矛盾，只有在完善相關制度的基礎上，探索和研究新的管理方法和手段，才能真正推進工程項目預算資金管理的規(guī)范化和科學化進程。

篇5

關鍵詞：項目管理；工作流程；管理流程

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-00-01

前言

自04年頒布的《建設工程項目管理試行辦法》以來，對項目管理企業(yè)的發(fā)展起著積極的推動作用。而項目管理企業(yè)在眾多方面發(fā)揮了專業(yè)的公司管理作用，如規(guī)范項目的管理工作、加快項目的建設進度以及建設單位依據(jù)等。在項目管理公司還沒有參與到項目管理前，建設單位、監(jiān)理單位、施工單位及其他相關單位之間的管理流程已經(jīng)較為明確了，若項目管理公司此時參與進來，如果管理流程規(guī)范不合理就會造成信息傳送丟失，大大降低工作效率。因此，在項目公司參與到項目管理后，相關的單位之間的應該重新明確管理流程，確保各項工作的順利進行，本文就從以下八個方面進行研究。

一、立項決策管理

立項決策管理主要是由項目管理公司協(xié)助建設單位審核合同。建設單位委托專業(yè)公司進行項目建議書、可行性研究文件以及評估研究資料的編制，然后由管理公司協(xié)助建設單位同專業(yè)公司進行服務合同簽訂，技術(shù)文件要由專業(yè)公司提交，最后由管理公司對專業(yè)公司提交的技術(shù)文件進行相關的審核，若審核通過則管理公司要協(xié)助建設單位報相關的部門進行批準，將資料進行存檔；若審核沒有通過，則管理公司要將提交的技術(shù)文件返回給專業(yè)公司。

二、項目手續(xù)辦理

項目手續(xù)辦理主要是由項目管理公司協(xié)助建設單位到相關部門領取資料和表格，其中要涉及到很多內(nèi)容，如選址申請及選址規(guī)劃建議書、建設用地批準文件、建設用地規(guī)劃許可、施工許可證件等。資料和表格領取后管理公司要按照相關規(guī)定填報表格和準備材料，待完成后報相關的部門進行審批，若審批合格就將其登記備案或者取證；若審批不合格相關部門要將表格和資料返回給管理公司。

三、項目采購管理

項目采購管理是由項目管理公司協(xié)助建設單位對擬招標范圍進行合理的劃分，此劃分要從技術(shù)和管理的角度進行考慮。委托招標單位根據(jù)招標范圍和要求編制相關的招標文件，然后由管理公司對招標文件進行審核，若審核通過則將招標文件送到招標辦進行審核；若審核沒有通過則要將招標文件返回招標。招標辦最終審核通過后就可以進行招標。

四、項目勘察設計管理

項目勘察設計管理主要是管理公司通過招標確定勘察、設計單位，根據(jù)招標文件和招標答疑等來協(xié)助建設單位與勘察單位和設計單位管理進行合同簽訂，明確勘察設計的主要任務和相關要求；然后由管理公司協(xié)助建設單位提交勘察、設計任務書，提出初步勘察和初步設計資料，交由管理公司協(xié)助建設單位進行審核，若審核不通過則要將其返回；若審核通過則提出勘察報告和施工圖，再由管理公司協(xié)助建設單位進行評審、圖紙審查，若不通過則要將其返回，若通過則要提交正式的報告或者施工圖。

五、項目造價管理

項目造價管理首先要確定造價咨詢單位，然后由管理公司協(xié)助建設單位審核合同，對造價咨詢公司提供的施工圖預算或者決算提出相應的審核意見，并最終的審核意見作為招標依據(jù)或者是軍工結(jié)算依據(jù)，最終管理公司審核通過再提交正式的預算或者決算資料，否則要將相關資料返回。

六、項目實施管理

項目實施管理要設計多方的部門或單位，比如建設工程管理部門、建設單位、設計單位以及監(jiān)理和施工單位等，而且由于每個部門所涉及的工作內(nèi)容不同其工作流程也有所不同。下面就簡要介紹一下項目實施管理所涉及的工作流程：

1.施工單位提出的變更流程。施工單位提出變更、監(jiān)理公司進行審核、管理公司進行審核、建設單位簽署意見、設計單位處理、管理公司接收、變更發(fā)放登記。

2.設計單位提出的變更流程。設計變更提出、監(jiān)理公司審核、管理公司審核、建設單位簽署意見、發(fā)放相關單位。

3.施工單位提出的洽商、進度款支付流程。洽商提出和進度款支付、建立公司審核、管理公司審核、建設單位簽署意見、管理公司對前上發(fā)放登記。

4. 質(zhì)量及安全政府監(jiān)督流程。管理公司領取監(jiān)督計劃、假話下發(fā)監(jiān)理和施工單位、待檢點施工單位自檢、監(jiān)理公司檢查、管理公司檢查、組織相關單位進行檢查。

5. 暫定價設備和材料認可流程。施工單位提出認可計劃、監(jiān)理公司組織建設單位以及管理公司提出品牌要求、施工單位提供樣品、組織相關單位進行認質(zhì)認價。

七、項目信息管理

1.由管理公司協(xié)助建設單位對設計單位、招標單位、造價咨詢單位的聯(lián)系進行統(tǒng)一，然后對施工單位的質(zhì)量安全和施工進度進行指令下達，并且對其中涉及到的合同及費用等事項要與施工單位直接交流，并要報送給相關的監(jiān)理單位。

2.施工單位要按照事項內(nèi)容向主辦單位上報行文，對施工組織設計、專項方案以及進度計劃和項目周報要同時報告給監(jiān)理單位、建設單位和管理公司。

3.參與建設的施工單位之間要互相提供相關的技術(shù)資料和文件，并且要以監(jiān)理單位作為主報單位，在監(jiān)理單位受到文件經(jīng)審核后要簽發(fā)給其中所涉及到的施工單位或部門，同時也要上報給建設單位以及管理公司。

八、項目后評價

項目后評價就是在項目投資完成以后要對項目進行系統(tǒng)的、全面的分析，并進行合理的總結(jié)，以利于建設者今后的學習，從而提高項目的管理水平?？梢姡笤u價著重服務于投資決策過程中，也就是通過項目后評價得到的建議信息反饋來不斷的完善管理程序，從而提高決策者的能力，增大透析效益。

結(jié)語

目前，由于建設單位的項目管理能力還沒有達到很高的水平，很多建設單位也沒有充分意識到項目管理過程中各參與單位的責任重大性，因此，明確項目管理工作中職責的劃分以及工作流程是迫切需要的，也是提高項目工作效率的關鍵之所在。上文所述的項目公司參與下的項目管理流程是基于國內(nèi)項目的，也是整個項目管理的主要流程研究。

參考文獻：

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工程建設項目管理中，該項工程是屬于施工單位的產(chǎn)品，該項工程包括了工程建設者的腦力和體力消耗、設計單位所設計的施工圖等方面。施工單位負責建設工程項目，業(yè)主單位負責投資，購買工程。兩者之間是屬于等價交換的關系，也就是指業(yè)主單位負責工程的投資，施工單位根據(jù)業(yè)務單位的投資建造等價的工程實物。雙方通過簽訂合同來確定關系，并且遵守合同中規(guī)定的內(nèi)容，通過合法的形式，獲得利潤。如果出現(xiàn)違約的情況，違約的一方就要承擔賠償?shù)呢熑危邮芊傻闹撇谩?/p>

2業(yè)主與施工單位間的共享信息

隨著我國經(jīng)濟水平的提高和網(wǎng)絡信息技術(shù)的發(fā)展，以往的以物質(zhì)為主體的生產(chǎn)模式已經(jīng)轉(zhuǎn)變成了以信息為主體的生產(chǎn)模式，即工程建設項目中的信息化管理。信息化，指的是以人為中心的通過對計算機硬件、軟件以及通信技術(shù)進行操作，實現(xiàn)的網(wǎng)絡信息體系，對工程建設進行合理的開發(fā)、規(guī)劃、建設以及管理，從而讓建設工程的信息數(shù)據(jù)實現(xiàn)以信息采集、信息傳輸、信息存儲為一體的程序化信息管理，是一種支持建設工程在高層和中層進行決策管理的集成性質(zhì)的系統(tǒng)。另外，實現(xiàn)信息技術(shù)與建設工程管理間的有機結(jié)合，建立管理信息系統(tǒng)。工程建設項目的信息化管理建設，是指通過提前對工程的建設管理進行計劃和構(gòu)建，以達到進一步的嚴格規(guī)范工程項目建設的管理程序，從而提高工程項目管理的管理效率，提高工程項目管理的質(zhì)量。施工單位建立的信息化管理體系，業(yè)主單位加強對工程建設項目的管理，通常是進入工程建設的施工現(xiàn)場，去檢查施工過程的質(zhì)量和施工進度，根據(jù)監(jiān)理單位每個月的工程報告來控制投資金額，不對工程建設的準備工作、材料和人員上的安排等具體實施工作進行實際詳細的了解，往往在工程建設管理方面處于被動。所以，業(yè)主單位中的管理創(chuàng)新模式，是通過施工單位自身的工程建設信息系統(tǒng)，并通過運用計算機網(wǎng)絡技術(shù)來了解施工情況，最終達到從宏觀方面來控制施工的目的。

2.1工程信息管理系統(tǒng)，是指以計算機網(wǎng)絡技術(shù)為中心，著重利用信息管理系統(tǒng)的技術(shù)，實現(xiàn)對項目管理的不同種類的信息進行收集、傳遞、處理、存儲的過程，即所謂的人機系統(tǒng)。

2.2工程建設管理，主要是指工程項目在建設的過程中運用的管理模式。其包括了三個部分的管理，分別是工程項目自身的管理、工程建設整體過程的管理和在工程建設過程中，所有參與方的管理。針對施工單位來說，指的是施工的項目管理。工程項目管理以收集、分析和存儲施工項目中的相關數(shù)據(jù)，幫助建設工程項目中的管理者和決策人員進行的決策、檢查和監(jiān)督，其最重要的中心就是實現(xiàn)對項目目標進行合理有效的控制，也就是對工程建設的進度控制、工程投資的成本控制、工程施工的質(zhì)量控制以及業(yè)主單位與施工單位之間簽訂的合同計劃等。相對來說，施工單位的工程信息管理系統(tǒng)的最基本功能，就是工程的進度、投資成本、施工質(zhì)量以及合同簽訂等方面的控制。

2.3工程施工現(xiàn)場的信息管理系統(tǒng)，采用的最主要的方法就是控制手段，控制的基礎前提就是信息的管理，其宗旨是以信息管理為出發(fā)點，通過信息的管理來指導施工的生產(chǎn)過程。施工單位的信息管理系統(tǒng)的建設，能夠有力的加強對施工現(xiàn)場的管理。根據(jù)信息系統(tǒng)的構(gòu)成形式和維護，對施工現(xiàn)場的信息管理運用集成化的方式建設，對于有效的控制現(xiàn)場質(zhì)量和管理水平具有重要的積極作用。集成化建設，是指對于信息在使用的過程中，讓信息更加具有標準化、規(guī)范化和系列化，從而實現(xiàn)信息的一體化。另外，在對施工單位進行現(xiàn)場管理時，要求信息系統(tǒng)的集成化建設需要在系統(tǒng)、工程化的前提條件下，連接施工現(xiàn)場相關業(yè)務的處理、決策和辦公系統(tǒng)一體化管理系統(tǒng)，并以工程項目的軟件技術(shù)管理為核心，加強應用工程項目管理的信息系統(tǒng)。

2.4建設工程項目的管理，作為一個系統(tǒng)性強的項目工程，其所牽涉的范圍非常廣泛，涉及到建筑設計專業(yè)和人員，尤其是建筑工程的業(yè)主單位與施工單位之間在項目管理方面，合同有保密的要求，因此，造成了業(yè)主單位與施工單位之間在信息的協(xié)同管理方面有矛盾存在。其中主要的矛盾表現(xiàn)在，業(yè)主單位資金是否充足、材料是否缺乏以及工程的進度方面。針對施工單位來說，開展項目工程建設的現(xiàn)場管理，并實施集成化建設，是指在項目工程的規(guī)劃管理前提下，通過多樣化的動態(tài)規(guī)劃管理模式和不同項目之間的協(xié)同管理，并以此為依據(jù)建立不同項目和不同種類的專業(yè)測評制度，從而實現(xiàn)業(yè)主單位與施工單位間的合同管理、財務管理以及辦公業(yè)務的管理?？偠灾谑┕挝坏默F(xiàn)場工程管理過程中運用以信息化為平臺的集成化信息管理，對于提高工程管理的效率，工程的施工質(zhì)量以及減少工程的管理成本等具有重要的作用。

3結(jié)語

篇7

【關鍵字】激勵約束機制；施工項目；監(jiān)督體系；績效評估

1 激勵約束機制的概述

激勵約束，即激勵約束的主體根據(jù)其組織目標以及人的行為規(guī)律，并通過各種方式，去激發(fā)人的動力，開發(fā)他們的潛能和積極性、創(chuàng)造性及主動性，與此同時，還要規(guī)范人的行為，使他們朝著激勵主體所期望的目標前行的過程。一般而言，激勵約束機制主要包括五個方面的基本要素，即激勵約束的主體、客體、目標、方法和環(huán)境，它主要是解決由誰去激勵約束，對誰激勵約束，怎樣激勵約束，向什么方向激勵約束以及在什么條件下進行激勵約束等方面的問題。因此，正確把握激勵約束的五個要素，對建立有效的激勵約束機制非常重要。

激勵約束機制是激勵與約束的二者統(tǒng)一，激勵與約束有著不同的功能，但是兩者又是相輔相成、缺一不可的。首先是激勵，沒有激勵就沒有積極性，沒有積極性，進而一切經(jīng)濟發(fā)展就無法談起；同時，也要在激勵中重視約束，要求每個人要對他的經(jīng)濟后果負責任，也就是說，每個人的行為都要受到約束。在實際生活中，要堅持具體問題具體分析，在激勵與約束之間適當?shù)刈龀鲞x擇和協(xié)調(diào)配合。只有把二者很好地結(jié)合起來，才能最大程度的調(diào)動相關人員的積極性，實現(xiàn)激勵與約束的兼容。

2 建立激勵約束機制對建筑工程施工項目管理的作用和意義

在建筑工程項目管理中建立激勵約束機制對其具有非常重要的意義和作用。

2.1 激勵約束機制即給予了激勵，同時也給予了約束，要求施工單位對其工作負責，保證了施工單位安全順利的開展施工項目，提高了施工管理的質(zhì)量。一般來說，施工項目的質(zhì)量管理主要包括項目質(zhì)量計劃、項目質(zhì)量保證及項目質(zhì)量控制這三個方面。激勵約束機制把激勵與約束二者結(jié)合起來，同時給予了施工單位的工作人員以激勵和責任，實行責任制，這就促使施工單位的人員在積極開展相關工作的同時又要保證施工項目的質(zhì)量計劃，保證施工項目的質(zhì)量，保證施工項目質(zhì)量的合理控制，保證安全生產(chǎn)，提高了施工質(zhì)量。

2.2 激勵約束機制有利于建筑工程的施工單位更新觀念，轉(zhuǎn)換機制。把激勵與約束的二者結(jié)合，并貫穿與整個施工單位的項目管理中，促使各部門及時更新觀念，轉(zhuǎn)換機制，使各部門及相關負責人樹立市場、競爭、效益等觀念，轉(zhuǎn)換施工項目的管理經(jīng)營模式，加強對重大施工技術(shù)問題的投入與研究，提高效益，同時也要保證施工質(zhì)量。

2.3 激勵約束機制提高了施工單位的市場競爭力。隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展和不斷完善，我國的建筑行業(yè)在取得長足發(fā)展的同時，也面臨著經(jīng)濟全球化的競爭壓力。因此，建立一套適合本施工單位的激勵約束機制，對建筑施工企業(yè)來說，無疑具有重要的意義，增強了其項目管理的水平和實力，增強了其市場競爭力。

3 目前建筑工程施工項目管理中的激勵約束機制

就目前我國建筑工程施工項目管理的激勵約束機制的運轉(zhuǎn)情況來看，還存在著一些問題。

3.1 目前，建筑工程的施工項目經(jīng)理的薪酬激勵措施不合理。

從目前我國建筑工程施工項目經(jīng)理的薪酬成分分析來看，其薪酬主要是由基本工資和獎金組成，而且其項目經(jīng)理的基本工資定位較高，而相應的獎金則定位較低，兩者比例不合理，因此，影響了施工項目經(jīng)理的積極性；同時，在建筑工程中，職位消費作為建筑工程中的一個職位待遇，其實際的控制和操作都是由具體的項目經(jīng)理管理的，而且項目經(jīng)理對職位消費的管理到目前為止還沒有建立一個監(jiān)督機制，沒有對項目經(jīng)理給予適當?shù)募s束，嚴重影響了項目經(jīng)理的工作積極性。 轉(zhuǎn)貼于

3.2 在目前的激勵約束機制中，還缺乏一個完善的績效評估體系。

在目前的建筑工程施工項目管理中，還缺乏一個完善的績效評估體系，主要表現(xiàn)在只重視定性評估，忽視了定量評估?？冃гu估體系是激勵約束機制的一個重要方面，但是就目前建筑工程的績效評估體系來看，其考核的內(nèi)容和指標都不盡合理，有些指標過于形式，缺乏一個具體的數(shù)據(jù)標準，影響了績效評估的準確性，最終還是不利已激勵約束機制的正常運行。

3.3 目前的激勵約束機制尚缺乏一個相應的監(jiān)督體系。

很多施工單位雖然建立了激勵約束機制，但是在其運行過程中，由于還缺乏一個相應的監(jiān)督體系，導致激勵約束機制的運行隨意性較大，彈性也較大，容易導致計劃與實際效果的較大偏離，因此，建立相應的監(jiān)督體系，勢在必行。

4 基于激勵約束機制的建筑工程施工項目管理對策

針對前面介紹的關于現(xiàn)行施工單位的激勵約束機制的問題，對基于激勵約束機制的建筑工程項目管理提出了以下幾點建議和看法。

4.1 在激勵約束機制中建立一套適用于項目經(jīng)理的激烈約束制度，提高其管理積極性。

施工項目經(jīng)理是一切施工活動的組織者和管理者，建筑工程的施工單位對建筑施工質(zhì)量起著最直接的作用，因此，施工項目經(jīng)理的職責及其重要。建立一套適用于項目經(jīng)理的激勵約束機制，要求合理調(diào)整項目經(jīng)理的薪酬，重新組合其薪酬，完善其組成比例，相對提高獎金的比例和彈性，以增強施工項目經(jīng)理的積極性；同時，在對施工項目經(jīng)理管理職位消費的過程中，應該加強對其的監(jiān)督力度，在施工單位中形成一支專門的監(jiān)督隊伍，參與項目經(jīng)理對職位消費的控制和管理工作中，提高施工單位的工作質(zhì)量和工作效益，提高了項目管理的質(zhì)量。

4.2 在激勵約束機制中建立一個完善的績效評估體系。

激勵約束機制與績效評估體系需要二者結(jié)合，才能使激勵約束機制得到最大程度的發(fā)揮。在激勵約束機制下，影響并指導施工單位的相關工作，促使施工單位更好的進行生產(chǎn)施工活動；同時，績效評估體系又是最施工單位生產(chǎn)活動的效益評估，也是對激勵約束機制效用的評估。在建立績效評估的過程中，要重視量化評估，建立具體的量化指標和評估標準數(shù)據(jù)，嚴格按照數(shù)據(jù)來進行評估，這樣就避免了人為因素的影響和激勵約束機制運行的彈性，保證項目管理的順利進行。

4.3 在貫穿激勵約束機制的運行過程中，建立和完善相應的監(jiān)督體系。

激勵約束機制必須在監(jiān)督體系的運行下，才能真正發(fā)揮其激勵和約束作用；一方面，處于激勵機制下的施工單位，其施工人員積極性提高，另一方面，處于約束機制下，施工人員又要對其工作負責，避免了施工人員只重視自身利益而忽視了施工質(zhì)量的問題。但是如果缺乏一個相應的監(jiān)督體系，就有可能會導致施工項目開展的隨意性和混亂。建立一套相應的監(jiān)督體系，就能監(jiān)督日常的施工管理工作，保證施工單位嚴格按照施工制度和進度來進行。

5 結(jié)束語

在建筑工程施工項目管理中積極發(fā)揮激勵約束機制的作用，對促進施工項目的管理具有重要作用。它要求不斷的完

善激勵約束機制，做到最大程度的發(fā)揮效用，保證項目管理的順利進行。

參考文獻

[1] 宋晶光.工程項目激勵機制研究[J].建筑經(jīng)濟與管理，2007，5:185—186.

篇8

關鍵詞：路橋工程；施工項目；質(zhì)量管理；措施

Abstract: the road &bridge engineering quality is the important part of the bridge project, is crucial to the success of the bridge engineering project. This paper, from the bridge and road project construction project characteristics and bridge engineering project construction quality analysis of the necessity of the management and the construction project quality management problems, and puts forward the improving project construction management measures of the bridge.

Keywords: road &bridge engineering; Construction projects; Quality management; measures

中圖分類號：U448.14文獻標識碼： A 文章編號：

近年來，我國綜合國力不斷提升，路橋建設也取得了很大的進步。路橋工程質(zhì)量作為施工項目的基礎，是完成相關項目的有利保證。加強工程質(zhì)量的控制已經(jīng)是路橋工程項目中不可或缺的一部分。有效的質(zhì)量控制能為施工企業(yè)帶來方便，避免后期失誤所造成的責任追究。同時也使投資方能夠很好地了解到資金的使用情況、有無浪費等，避免了由于信息不對稱等引起的材料浪費，從而使項目能夠給投資方帶來效益，實現(xiàn)利潤的最大化。

一 路橋工程施工項目的特征

（一）路橋工程的質(zhì)量是整個工程項目的核心。路橋工程項目的質(zhì)量是工程項目的關鍵，也是整個工程項目成功與否的決定因素。工程項目的質(zhì)量直接影響著整個工程的進度，不僅僅會影響投資者的投資，而且會影響施工建設單位整體施工水平的提高。

（二）路橋項目的規(guī)模變動大，復雜程度高。路橋工程項目一般是以合同量為基礎進行項目建設，而普通路橋的項目也有大有小，面對的具體合同量也會出現(xiàn)不統(tǒng)一。作為路橋工程施工單位，其完成的項目合同量的規(guī)模直接關系到其自身的效益。項目規(guī)模大，整個工程項目建設過程可能要求比較高，需要考慮環(huán)境、社會等各方面因素的影響；項目規(guī)模小，建設施工單位就有可能將工程量集中在某一段時問完成，其對環(huán)境溫度、濕度等因素的考慮較小。但是，無論是什么種類的路橋項目，由于其投資者、使用者的要求高，使得施工單位在進行項月建設時，會加強質(zhì)量、工期等因素的控制，使得項目的復雜程度較普通項目高。

二 路橋施工項目管理組織的影響因素

（一）工程任務、工程特點及外部環(huán)境的復雜性工程范圍廣、項目規(guī)模大、結(jié)構(gòu)復雜的路橋項目，需要設立較大的職能部門。配備較多的人員，分工較細；如果路橋項目中路基工程較多，則需配備較多的路基工程師；小型、技術(shù)難度低的路橋項目，則不需設立較多的職能部門，只設立職能人員即可；專業(yè)性強的路橋項目，如隧道工程，則需要根據(jù)其結(jié)構(gòu)特征、施工復雜程度等設立一些專門的施工或技術(shù)管理職能部門。

（二）人員素質(zhì)

人員素質(zhì)對項目管理組織模式的影響很廣，主要涉及以下方面：一，集權(quán)與分權(quán)。項目管理人員專業(yè)水平高，管理知識全面。經(jīng)驗豐富，有良好的職業(yè)道德，則管理權(quán)力可較多地下放；否則，則權(quán)力應多集中一些；二，管理幅度。項目管理人員的專業(yè)水平、領導經(jīng)驗、組織能力較強．管理幅度就可以大些。反之，應縮小管理幅度．按照精簡與效率的原則組織精干、高效的組織；三，定編人數(shù)。項目管理人員素質(zhì)高，一人可兼多職，可減少編制，提高效率；若人員素質(zhì)較低。則需將復雜的工作分解由多人來完成。

（三）項目經(jīng)理的經(jīng)驗和管理風格

項目經(jīng)理由企業(yè)法定代表人授權(quán)組織項目的施工管理活動。處于項目管理組織的核心地位，其在項目施工過程中起領導、管理、協(xié)調(diào)、決策、激勵等方面的作用，他的經(jīng)驗和管理風格，對項目管理組織的任務分工、管理職能、工作流程等制度設計及下屬管理人員的行為起著決定性的影響，直接影響項目管理組織目標的實現(xiàn)。

三 路橋工程施工質(zhì)量管理中存在的問題

（一）施工現(xiàn)場管理混亂

國內(nèi)路橋施工建設單位并未形成統(tǒng)一的標準體系，普遍采用施工隊承包的體制。加之施工隊的管理理念不完善，不能有效地加強自身隊伍的管理建設，使得施工單位在施工過程中無法實現(xiàn)人流、物流、信息流的有效控制和管理。目前，施工現(xiàn)場管理混亂的現(xiàn)象還是比較嚴重的，盡管國家出臺了一些對施工現(xiàn)場進行規(guī)范的政策。但是，施工現(xiàn)場管理的“臟、亂、差”現(xiàn)象仍然存在。特別是一些施工單位，在施工建設過程中，不注重整個體系的管理，使得建設場地建設垃圾堆積較多。機械不按規(guī)定停放，更有甚者，一些施工單位現(xiàn)場工作人員精神面貌差，工作沒有積極性，作業(yè)效率不高等，這些都嚴重影響了施工項目的質(zhì)量。

（二）施工流程中材料浪費嚴重

施工流程是指施工的各個過程，是一系列連續(xù)的活動?，F(xiàn)在，由于施工建設單位和投資方的經(jīng)濟地位的對立性，使得藏工單位在整個施工過程中不注重成本控制，因此，施工過程中存在著很嚴重的浪費。甚者有些施工單位為了保質(zhì)保量，不考慮投資方的利潤等，刻意采用一些新型材料，如此使得施工成本偏高。有一些單位在日常施工結(jié)束之后不注重施工材料的處理和回收，加之一些材料會因時間而變質(zhì)，所以造成了材料的浪費，給投資者帶來損失。

（三）項目采購管理落后

項目采購管理是路橋工程項目管理的重要組成部分，是整個工程建設全過程的質(zhì)量保證，是實現(xiàn)項目順利進行的物質(zhì)基礎。由于項目采購涉及到的物資品種極多、技術(shù)性強、工作量大，同時對質(zhì)量、價格和進度都有著嚴格的要求，并具有很大的風險。同時市場材料價格變動較大，所以稍有失誤就會影響工程的質(zhì)量、工期等，甚至會造成承包單位的虧損?，F(xiàn)有的施工建設單位的項目采購管理都比較落后，沒有加強監(jiān)控，使得一些材料、技術(shù)等成本過高，甚至一些施工單位為了趕工期，隨意采購不合格的項目材料，造成項目質(zhì)量不合格，最終給投資方和施工單位造成損失。

四 提高路橋工程施工質(zhì)量管理的措施

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[關鍵詞] 房地產(chǎn) 項目決策 施工合同 項目管理

本人自2002年起從事房地產(chǎn)開發(fā)的管理工作，隨著公司業(yè)務范圍的擴大項目的增加，越來越感到在管理中存在著很多問題。今天我站在開發(fā)商工程管理人員角度就開發(fā)商整體運作方面影響工程建設項目進展的主要因素，針對項目管理的關鍵點進行探討分析。

一、項目決策階段開發(fā)商的項目市場定位及決策機制不完善。即項目前期市場可行性研究工作的不到位，是影響項目管理有效實施的根本

前期對市場研究不充分，決策緩慢。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，使得項目的規(guī)劃設計遲遲不能如期進行，即使勉強進行了多方案的規(guī)劃概念設計，也會因為市場研究不充分，心中無底，評判“標準”不明確，猶豫不決，致使項目決策慢、效率低，浪費了項目的時機、時間。

決策機制不完善。決策階段的匆忙、猶豫及其引起的問題一定會在以后的項目建設、銷售、交付及使用過程中反映出來。例如在建設過程中經(jīng)常出現(xiàn)原則性、功能性的大變動、變更，“傷筋動骨”。當工程“不得不”匆忙上馬或工程待定內(nèi)容久拖不決時，因市場定位的前期基礎資料不豐富、產(chǎn)品研究方面資源整合匱乏等，所謂決策就成了幾個領導的“拍腦袋”，決策成了經(jīng)常性的、臨時倉促“救火”的具體工作。

二、施工圖設計文件供應遲慢，變更多。

因市場研究階段進行得不細致、不規(guī)范，項目投資決策階段的問題拖到了項目實施決策階段來解決，本應屬設計師的工作受到了開發(fā)商的過多干預和限制在工程項目管理方面的表現(xiàn)就是施工圖技術(shù)文件慢、建設過程中變更多。

許多開發(fā)商的項目規(guī)劃和建筑方案是開發(fā)商高層領導包辦“設計”的，使得規(guī)劃、建筑設計單位及設計人員無所適從，項目無詳細、完整的規(guī)劃和建筑設計，整體設計不系統(tǒng)、不配套、不協(xié)調(diào)，設計師無創(chuàng)意，做出的規(guī)劃和建筑效果的確是完全體現(xiàn)了開發(fā)商意圖，但產(chǎn)品功能性、系統(tǒng)性和效果的設計失誤的責任也由開發(fā)商承擔。

三、工程施工承包合同不嚴密，項目收尾階段交叉施工作業(yè)時，發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清，沒有從根本上采取措施重視工程收尾階段的工作，甲方分包工程項目管理難。

目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越突出，成為房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點之一。

因高層項目或大型小區(qū)的參建施工單位眾多、交叉作業(yè)多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業(yè)簽訂總承包工程施工合同之外，其中許多專業(yè)工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。工程的前期主要是項目總承包單位進行的土建施工工作，工作單一，項目管理工作簡單，容易進行；施工單位的內(nèi)部作業(yè)分包往往主要由其自己管理，對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或?qū)I(yè)分包，監(jiān)理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨立簽訂工程施工合同且合同中又無工程配合、接口內(nèi)容等要求的工程配合問題。因工程招標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關于工程配合、交接口、及半成品保護方面的合同內(nèi)容約定不詳細，合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。

四、供方資源的整合工作不足，與供方平等、誠信合作雙贏意識差，影響項目管理。

開發(fā)商是社會資源的組織者、整合者和調(diào)動者。對于房地產(chǎn)工程項目管理者來說，工程勘察設計工作是由勘察設計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設出來的，而且現(xiàn)場工程“四控”工作委托由監(jiān)理單位實施，工程建設所用建筑設備、材料由設備、材料供應商提供。在工程建設實施階段開發(fā)商與參與項目建設的勘察、設計、施工、監(jiān)理及材料設備供應商之間均是需方和供方的合同、合作關系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關系就成為工程項目管理的關鍵所在，也是房地產(chǎn)項目管理“預控”和事先管理的主要內(nèi)容。

因開發(fā)商的工程管理部門在前期項目實施決策階段的工程計劃不完善、不深入，工程招投標工作流于形式，對工程項目發(fā)包內(nèi)容和接口要點不清，而工程招標工作組織不規(guī)范，工程建設方面的資源積累較少，平時整合的供方資源不足，往往是臨時抱佛腳，使得參與工程建設的單位與工程建設需要不匹配，造成工程項目管理難度加大。

有的開發(fā)商片面地認為自己既然是買方，就要高人一等，對待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，過度擠壓承包方的贏利空間，過度使用“主動權(quán)”；有的開發(fā)商對待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供應，不經(jīng)協(xié)商向承包商轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)嫁現(xiàn)金流壓力，或經(jīng)協(xié)商后又不講誠信及時履行乙方讓步后的甲方義務，“主動”違約，忽略了供方的價值和伙伴作用，合適的供方資源不能及時整合到位，影響項目的正常進展。

篇10

【關鍵詞】商業(yè)項目；精裝修工程；管理要點

房地產(chǎn)住宅項目精裝修是房地產(chǎn)行業(yè)的趨勢，住宅項目精裝修，于國家，可以節(jié)約能源，于客戶，減少勞頓之苦，于企業(yè)，是合理避稅的有效途徑。住宅項目精裝修，利國利民利企業(yè)，大勢所趨。然而，住宅項目精裝修是一個復雜的系統(tǒng)工程，行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗較少，學習成功的經(jīng)驗十分必要。

一、精裝修中工程管理的前期要點

1.流程管理

工程項目管理要求的是參與工程各方的所有人員都要參與到工程項目的規(guī)范化管理中來；要求與工程項目所涉及的面都投入到規(guī)范化的工程項目管理中。要求工程項目管理把整個項目的全階段為研究和管理的對象，從工程項目的前期策劃開始到工程項目產(chǎn)生效益收回投資為止。

有效地利用“項目分類結(jié)構(gòu)”功能，使各項工種，程序及負責單位等等能有層次和以系統(tǒng)化形式進行安排，并可以作為組織藍本,以方便各單位清楚審核其有關工作連結(jié)。還有此功能能為項目流程表進行多種分類選擇與層次安排，清楚分辨重要的項目活動, 包括在即將設立的不同的工程包里的工程范圍,及把總體流程表劃分為分流程以利于詳細監(jiān)控。

在總控流程計劃中不僅要畫出關鍵路線，同時設置不同的里程碑作為對工程不同階段的監(jiān)控點。在流程中將確定重要里程碑的日期，以指導項目的執(zhí)行。如在任何一項活動中有一點延期的跡象，那么將對此活動的負責人提出警告。在與項目經(jīng)理討論并征得其同意之后，執(zhí)行改善措施。利用以上項目程序監(jiān)控，可使工程進度一覽無余及清晰明確地表現(xiàn)出來。

2.變更管理

所有的項目都會可能需要變更。有些變更是有益的，但有些卻是破壞性的，如果變更過程管理不當將會產(chǎn)生很高的代價。作為變更管理，工程前期制定一套完整、嚴密的變更流程來把關所有施工及設計變更引起的經(jīng)濟變更。

作為設計變更應盡量提前，變更發(fā)生得越早則損失越小，反之就越大。如在設計階段變更，則只須修改圖紙，其他費用尚未發(fā)生，損失有限：如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，而且設備、材料還須重新采購：若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。設計變更費用一般應控制在建安工程總造價的5%以內(nèi)，由設計變更產(chǎn)生的新增投資額不得超過基本預備費的三分之一。通常變更都希望具備靈活性。但是，變更也往往是沒有計劃的發(fā)生，并且往往由于成員之間溝通不當而引發(fā)。無計劃的變更是項目中引起工程的延期和成本增加的主要原因。

3.采購管理

采購管理為實現(xiàn)項目采購目標所進行的一系列的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)工作。采購周期是從正式提出材料采購單開始，經(jīng)詢價、簽訂采購合同、催交、檢驗并運到工地開箱檢驗入庫為止所需的時間。通過編制采購清單，可以發(fā)現(xiàn)設計的一些問題，同時通過詢價等手段來發(fā)現(xiàn)設計選材的合理性。利用專業(yè)的知識及經(jīng)驗，根據(jù)總控流程計劃表來編制采購的時間表及其招標的流程表。對于一些進口材料要留出充分的時間去詢價、采購。

4.管理要點

安全生產(chǎn)管理制度是所有施工的重中之重，應該貫穿于施工的全部過程，在施工前需督促、檢查施工方按照安全生產(chǎn)管理制度進行以下安全措施：施工現(xiàn)場一般安全防護措施，機電設備安全防護措施，施工用電安全防護方案，現(xiàn)場消防安全措施，高處作業(yè)安全防護措施，操作工人安全防護措施，安全檢查。

選擇具備一定規(guī)模、信用良好的施工單位，施工單位選擇的好壞對施工的順利進行和施工質(zhì)量的把控是最重要的一個環(huán)節(jié)。對要進行室內(nèi)裝修工程的土建、水、電、暖等各部未進行驗收，與裝修施工單位進行交接。對設計方選擇的裝修材料要求設計方封樣兩份，一份作為公司備案留存，一份用作現(xiàn)場的材料把控。同時施工單位根據(jù)設計選材進行的封樣也需要兩份，并督促施工單位備貨，確定材料的到貨日期。審核施工單位制定的施工進度計劃表，對相應的材料、勞務等進行確認,確保工程的按期完工。

設計交底：各分項工程施工前必須由設計師對施工單位項目部項目經(jīng)理、管理人員及施工隊伍進行設計交底，形成設計交底記錄，項目部管理人員與被交底施工單位管理人員需簽字確認。技術(shù)交底：由項目經(jīng)理對施工班組長進行技術(shù)交底，明確各分項工程施工工藝及驗收標準。各工藝技術(shù)交底要求各施工責任班組進行會簽，項目部按要求存檔，作為項目質(zhì)量保證體系的見證資料。安全交底：在進場前必須由項目組成員對施工隊伍進行安全交底，明確安全施工的規(guī)范、雷區(qū)，確保安全施工。

二、精裝修工程現(xiàn)場管理的要點

材料的按時到場對保證工期有至關重要的影響，在主要材料進場前對前段工序進行確認，具備進場條件的材料方可進行進場。對所有進場的材料必須經(jīng)過甲方、監(jiān)理方的確認之后方可進行施做，并按時提交相應材料的質(zhì)檢、合格、復試等相關資料，不合格的材料一律不得進場，已經(jīng)施做的發(fā)現(xiàn)不合格的材料必須拆除清場。

施工組織計劃應該貫穿于整個施工過程，不得隨意更改施工順序，部分可以交叉和提前進行的工序需在保證施工質(zhì)量的前提下進行調(diào)整。對于已經(jīng)完成的工序由施工單位進行自檢，建設單位進行監(jiān)督、監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)有不合的做法及時整改。隱蔽工程驗收、中期驗收等必須經(jīng)監(jiān)理、甲方、施工方等進行隱蔽工程的驗收，驗收不合格的不得進行下道工序的施工，并做好相關的備案工作。所有工序施工的基層、面層嚴格按照國家相關裝飾裝修的施工及驗收規(guī)范進行驗收，不合格的部位及時整改。對于總包方、分包方等完成的成品進行保護，包括入戶門、窗戶、管道等。

對于已經(jīng)完成的工序必須進行相應的成品保護，比如地板、地磚、墻磚、潔具、面板等等。施工中定期不定期的檢查監(jiān)督施工單位的成品保護情況。各種進場材料按照要求進行，辦公環(huán)境的規(guī)范與否在一定程度上可以反映施工單位對文明施工的管理水平。