導語：如何才能寫好一篇制造業(yè)的供應鏈管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

［關鍵詞］ 制造業(yè) 供應鏈管理 策略

二十一世紀以來，物流領域的最大變化是從物流到供應鏈的轉(zhuǎn)變，它實現(xiàn)了高效的商業(yè)模式的管理集成，包括上游過程中的所有的物流活動，也包括生產(chǎn)運作，驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的營銷、銷售、產(chǎn)品設計、財務和過程等活動的協(xié)調(diào)一致，所以供應鏈管理是物流管理在深度和廣度方面的擴展。在制造業(yè)供應鏈管理中，制造商是位于零售業(yè)的上游企業(yè)，它在供應鏈中向下游零售商提品，而自身又根據(jù)零售商的訂單向原料供應商購買生產(chǎn)所需的資料，所以，制造業(yè)的供應鏈管理與零售業(yè)的供應鏈管理是有區(qū)別的，不能一概而論。

中國物流與采購聯(lián)合會調(diào)查了我國制造業(yè)物流發(fā)展情況后認為，目前我國制造業(yè)商處于由傳統(tǒng)配銷（distribution）向綜合物流（logistics）過度階段。我們應該承認我國制造業(yè)供應鏈管理的意識和實踐水平由于種種原因都還停留在表面，具體表現(xiàn)在：

1. 我國許多制造業(yè)企業(yè)機制不夠靈活，適應市場變化的能力較差，這使得供應鏈管理在很大程度上受到限制。

2.我國相當多的企業(yè)自主開發(fā)能力弱，特別是缺乏具有知識產(chǎn)權的技術和產(chǎn)品開發(fā)能力，使得難以形成具有核心競爭力的供應鏈主導企業(yè)。

不少企業(yè)組織機構臃腫，各部門從自己實際利益出發(fā)，存在本位主義和相互推諉的現(xiàn)象，使得供應鏈管理受到傳統(tǒng)組織思想觀念的阻礙。

3.我國的計算機通訊網(wǎng)絡的信息技術雖然發(fā)展很快，但地區(qū)間尚不夠平衡，總體上仍落后于發(fā)達國家，給異地組織產(chǎn)品設計和生產(chǎn)帶來很大的困難。

4.現(xiàn)有企業(yè)更多側(cè)重于以營銷系統(tǒng)和內(nèi)部制造計劃體系的建設，不夠重視供應鏈。

5.管理體系的建設，不夠重視業(yè)務合作伙伴的聯(lián)盟建設；同時，內(nèi)部供應鏈的管理和價值流、財務、資金及成本管理松弛結合，導致無法從企業(yè)整體運作指標對供應鏈進行準確的監(jiān)控和改進決策。

6.由于我國市場經(jīng)濟環(huán)境尚不夠健全，不少企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量差、可靠性不高、交貨不及時、可信度較低等，企業(yè)間形成供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的廣泛信任和依賴關系的基礎不夠牢固。

針對這樣的現(xiàn)狀，我們展開以下兩點思考：

一 、對我國制造業(yè)供應鏈管理的思考之一：在企業(yè)內(nèi)進行適當變革，使供應鏈管理成為企業(yè)的競爭力

1.企業(yè)內(nèi)部必須進行適當?shù)淖兏?/p>

制造商必須開發(fā)客戶定制系統(tǒng)，對財務、客戶服務、物流管理等進行整合，對訂單設點、訂單管理、訂單完成、產(chǎn)品制造流程、物流控制等全過程進行有效的管理。采用客戶導向的制造廠商已經(jīng)成為全球競爭的成功者，他們對信息技術的應用使他們能夠?qū)蛻舻男枨笞隹焖俚姆磻＿@些制造廠商對企業(yè)和作業(yè)流程進行“再造”。為了支持這種變革，制造商必須找到方便、快速和低成本的客戶產(chǎn)品定制方式。另外，為了滿足客戶的需求，公司必須提高管理技巧。

2.在制造業(yè)中實施供應鏈管理可提高企業(yè)的競爭力

供應鏈管理通過制定發(fā)展策略、信息和物流重組，對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務和外部資源的整合，充分發(fā)揮每個企業(yè)的優(yōu)勢和功能，從而提高供應鏈和企業(yè)整體的競爭力。

（1） 供應鏈管理和企業(yè)反應速度

由于供應鏈管理是把供應商、制造商、分銷商、零售商和客戶緊密聯(lián)系在一起，并通過信息啟動需求、需求啟動生產(chǎn)、生產(chǎn)啟動供應凱對各企業(yè)的資源和業(yè)務進行協(xié)調(diào)、優(yōu)化，從而使各成員企業(yè)之間流通距離達到最短，這樣一方面大大縮短了產(chǎn)品到消費者手中的前置時間，提高了服務質(zhì)量。另一方面，消費者需求信息沿供應鏈逆向準確迅速的反饋到生產(chǎn)廠商。生產(chǎn)廠商據(jù)此對產(chǎn)品的增加、建設、改進、質(zhì)量提高、原料選擇等作出正確的決策，以進一步改進現(xiàn)有產(chǎn)品，不斷開發(fā)新品種，提高服務質(zhì)量，形成良性循環(huán)。

（2） 供應鏈管理與企業(yè)庫存

通過對供應鏈的有效管理，可以有效減少供應鏈成員企業(yè)之間的重復工作，剔出流程中的多余步驟，從而使供應鏈流程簡單化，高效化。通過供應鏈信息系統(tǒng)的引入，可以提高信息流的精確性，實現(xiàn)信息的順暢流通，各節(jié)點企業(yè)都可以減少盲目生產(chǎn)和庫存量，節(jié)省人力、物力，避免庫存浪費，減少資金占用，降低庫存成本，創(chuàng)造企業(yè)競爭的成本優(yōu)勢，例如，著名的惠普公司經(jīng)營的臺式打印機，由于建起了全球供應鏈大大降低了打印機的成本，增強了惠普公司的市場競爭力。

（3） 供應鏈管理與集成信息資源共享

過去的B2B電子商務模式往往局限于為企業(yè)提供一個信息搜索和的平臺，出于保守商業(yè)秘密以及其他方面的考慮，企業(yè)的信息僅限于商品的價格、質(zhì)量和交易數(shù)量等直接與商品交易相關的簡單信息。而集成供應鏈管理的有效實施，將使供應鏈上各環(huán)節(jié)企業(yè)的產(chǎn)品需求信息、生產(chǎn)安排信息、訂單傳遞信息、交貨及庫存狀態(tài)信息和產(chǎn)品在途信息等實現(xiàn)調(diào)度共享與集成。集成化供應鏈管理與B2B電子商務結合，能使大量分散的企業(yè)連接成一個動態(tài)的、集成的、虛擬的、全球性的供應鏈網(wǎng)絡，在更大范圍搜索有關的供應商和服務商，從而降低企業(yè)的采購成本和物流成本，提高企業(yè)對市場和最終客戶需求的響應速度。供應鏈管理強調(diào)戰(zhàn)略合作，充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競爭力，創(chuàng)造競爭的整體優(yōu)勢。

（4） 供應鏈管理與企業(yè)合理分工

供應鏈管理促進的企業(yè)合理分工不僅發(fā)揮和強化了各自的天然資源、資金、人力資本和技術等優(yōu)勢，更重要的是構建了一個分工體系的生產(chǎn)、管理技術的持續(xù)性學習機制，在長期學習曲線的效應下，達到高生產(chǎn)質(zhì)量和低廢品率。例如，美國福特汽車公司推出的一些新車，采用了在美國設計，在日本的馬自達生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造商為其生產(chǎn)其他零部件，最后再運往美國和世界其他地方進行組裝和銷售。通過這樣明確細致的分工，各個供應商都能集中精力生產(chǎn)好自己的產(chǎn)品，提高生產(chǎn)效率。

總之，一個企業(yè)所參與的供應鏈規(guī)模越大，運作效率就越高，那么，這個企業(yè)的競爭力和生命力就越強。

二 、對我國制造業(yè)供應鏈管理的思考之二：供應鏈管理在實施中要進行策略化管理

1.樹立集成化供應鏈管理的思想觀念

供應鏈管理作為一種新興的管理理念和管理技術，實施中最主要的障礙來自于組織傳統(tǒng)觀念的阻力，觀念的轉(zhuǎn)變和更新是實施供應鏈管理的關鍵。

（1） 培養(yǎng)協(xié)作精神，建立“雙贏”（win-win）思想。供應鏈管理是建立在雙贏的基礎上的，企業(yè)要明確自己的戰(zhàn)略目標，把握核心優(yōu)勢，樂于與其他企業(yè)進行合作，共同分享利益，承擔風險，在合作方之間建立起健康的信任和信息共享機制，克服由于信息不對稱而使供應鏈企業(yè)相互封鎖的弊端。

（2） 樹立“以人為中心”的思想。面對快速的市場變化，人力資本建設是實現(xiàn)快速反應和動態(tài)創(chuàng)新的根本，企業(yè)通過企業(yè)人的重要性來增加競爭優(yōu)勢。因此，必須以人為中心，提供高質(zhì)量的工作生活環(huán)境，建立全球的報酬和激勵系統(tǒng)，為員工實現(xiàn)自我發(fā)展創(chuàng)造適宜的條件。

（3）樹立“敏捷虛擬企業(yè)”的觀念。供應鏈上企業(yè)的組織必須是柔性的、可變化的企業(yè)，它可能不再是今天的部門、車間等相對固定的組織機構，而是以項目經(jīng)理人或負責人為核心的動態(tài)聯(lián)盟項目小組。一個產(chǎn)品從構思設計到為消費者接受，需要經(jīng)過供應鏈上多個企業(yè)的共同努力才可完成。

2.進行供應鏈管理系統(tǒng)的優(yōu)化與構建

供應鏈管理系統(tǒng)的設計與構建，就是應該選擇最優(yōu)的供應鏈合作伙伴，同時將選擇好的供應商、制造商、分銷商、零售商有機地集成起來，使之成為相互關聯(lián)的整體。在此，企業(yè)可從以下幾個方面入手：

（1） 在時間上可以重新規(guī)劃企業(yè)的供應流程，以充分滿足客戶的需要。重要的是使產(chǎn)品盡量在靠近最終客戶的時間點完成，根據(jù)產(chǎn)品特性和客戶要求，可分別采用延遲制造、定貨采購、訂貨生產(chǎn)、訂貨裝配等不同的模式。

（2） 在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，降低供應鏈的經(jīng)營成本。主要應考慮供應和銷售廠家的合理分布，這對生產(chǎn)和服務體系快速準確的滿足客戶的需求，加強企業(yè)和供應和銷售廠家的溝通和協(xié)作，降低運輸及存儲費用等起著重要作用。

（3） 在生產(chǎn)系統(tǒng)上，對所有供應廠家的資源進行統(tǒng)一集成的協(xié)調(diào)，使他們能作為一個整體來運作。企業(yè)往往有很多供應商，為了滿足某一業(yè)務需要，必須對眾多廠家進行優(yōu)化選擇，將零部件規(guī)?；獍賹λ鼈兊纳a(chǎn)資源進行集成和協(xié)調(diào)。

3.加快采用先進的供應鏈管理方式

PR（快速反應）、ECR（有效客戶反應）、ERP（企業(yè)資源計劃）等進行管理的思想方式。如QR（QuickResponse）即快速反應，是在JIT思想的影響下產(chǎn)生的，它是指為了獲得基于時間上的競爭優(yōu)勢，必須開發(fā)敏捷快速的系統(tǒng)。因此，它的目標是在信息系統(tǒng)與JIT物流系統(tǒng)的聯(lián)合下，在適當?shù)臅r間和地點提供適當?shù)漠a(chǎn)品。信息技術的發(fā)展特別是EDI、條碼及POS系統(tǒng)的應用，使之成為可能。ECR（Efficient Consumer Response）即有效客戶反應則是一種可以促進分銷商和供應商密切合作，并消除不必要的成本和費用，從而給客戶帶來更大的效益的供應鏈管理方式，它的目標是降低供應鏈個環(huán)節(jié)如生產(chǎn)、庫存、運輸?shù)确矫娴某杀尽Ｒ獙崿F(xiàn)以上管理方式，支持技術是必不可少的，因此，借助先進的信息技術，建立供應鏈管理運行的支持系統(tǒng)和平臺，通過信息集成增加信息反饋的準確性和迅速性。

4.通過業(yè)務流程重組（BPR）提高企業(yè)的敏捷性

我國企業(yè)的組織絕大多數(shù)是基于職能部門專業(yè)化的，不能適應供應鏈管理的快速響應市場的要求。供應鏈管理模式可以實現(xiàn)主動進入需求方的工作流程，在需求方?jīng)]有提出要貨請求之前，供應方就可以安排自己的生產(chǎn)（銷售）活動。因此，供應鏈管理是一種主動進取的戰(zhàn)略。為了使供應鏈上的不同企業(yè)在不同地域的多個部門協(xié)調(diào)工作以取得整個系統(tǒng)的最有效率，因而必須進行基于供應鏈管理模式存在的那些與供應鏈管理要求不相符的問題，然后選擇關鍵的業(yè)務流程作為開展BPR的重點，以關鍵流程帶動一般流程的重構。

5.建立新的績效評估系統(tǒng)，激勵合作伙伴間的協(xié)作

建立優(yōu)化的供應鏈，關鍵在于建立一個新的績效評估和激勵系統(tǒng)。供應鏈上信息的調(diào)度集成與共享是實施集成化供應鏈管理的基礎，它與供應鏈上個節(jié)點企業(yè)間的緊密程度相關。然而由于供應鏈上個節(jié)點企業(yè)都是獨立的利益主體，他們在協(xié)同運作時總是從自身利益出發(fā)，不可避免會發(fā)生沖突，影響供應鏈之間的協(xié)作關系，進而影響到供應鏈上信息集成與共享的實現(xiàn)。而且，我國企業(yè)現(xiàn)行的績效評價側(cè)重于事后分析，缺少對供應鏈的業(yè)務流程進行實時評價和分析。再者，評價指標的數(shù)據(jù)來源于財務結果，在時間上顯得滯后，不能反應供應鏈的動態(tài)運營情況。

所以，新的評估激勵系統(tǒng)必須清楚的認識供應鏈中利益與風險分配擇優(yōu)選用，正確分辨各企業(yè)對整個供應鏈獲利過程中所做出的貢獻，設計和采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到整個供應鏈上的相關企業(yè)，并且，盡可能采用實時分析與評價的方法，把績效評估的范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去。

參考文獻:

[1] 徐天發(fā): 現(xiàn)代企業(yè)供應鏈管理及其優(yōu)化.武漢理工大學學報，2002，（4）

[2]張存祿: 供應鏈風險管理.北京：清華大學出版社，2007

[3] 陳安 劉魯: 李剛等.虛擬企業(yè)合作博弈中的雙優(yōu)策略.系統(tǒng)工程理論與實踐，2000，（8）

篇2

【關鍵詞】供應鏈管理；制造業(yè)；制造業(yè)供應鏈管理信息系統(tǒng)

中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A

Management Information System for Manufacturing Supply Chain

Luo Ming Liu Yuanhong Ma Wei

(1 School of Science , Nanchang University ; 2School ofEconomics and Management ,Nanchang Hangkong University)

Abstract: Chinese manufacturing industry still was in the low-position of vertical division system in the world manufacturing industry. A low degree of informationizationand weak competitiveness ofchinese manufacturing supply chain as a critical factor , it is unable to fitinformationization demand of supply chain management in modern manufacturing .Therefore, it is necessary to develop a management information system for manufacturing supply chain . Based on WEB workflow management system , this paper proposed the architecture andfunction structure ofmanagement information system for manufacturing supply chain.

Key words: Supply chain management; Manufacturing; Management Information System for Manufacturing Supply Chain

一.引言

改革開放以來，特別是進入新世紀后，中國制造業(yè)迅速崛起，已經(jīng)成為世界上最大的制造業(yè)國家。但是，我們必須清醒地認識到，中國制造業(yè)在世界制造業(yè)的垂直分工體系中仍處于低端位置，一個關鍵的因素就是我國制造業(yè)供應鏈的競爭力不強，信息化程度不高，無法適應現(xiàn)代制造業(yè)供應鏈管理對信息化的要求。據(jù)中國物流與采購聯(lián)合會于2004年開展的一次關于中國制造業(yè)供應鏈管理調(diào)查結果顯示，中國企業(yè)的供應鏈管理水平較低的一個主要原因是在供應鏈方面的計算機軟件應用普及率較低，在升級系統(tǒng)的問題上，更多的企業(yè)把首要重點放在了采購管理的軟件應用上[1]。因此，構建制造業(yè)供應鏈管理信息系統(tǒng)(Management Information System for Manufacturing Supply Chain，縮寫為MISMSC)就很有必要。

二.制造業(yè)供應鏈概述

制造業(yè)是指對原材料(采掘業(yè)的產(chǎn)品及農(nóng)產(chǎn)品)進行加工或再加工，以及對零部件裝配的工業(yè)部門的總稱。制造業(yè)的劃分主要有消費品制造業(yè)和資本品制造業(yè)，輕工業(yè)和重型制造業(yè);民品制造業(yè)和軍品制造業(yè)，傳統(tǒng)制造業(yè)和現(xiàn)代制造業(yè)等等[2]。隨著經(jīng)濟全球化和信息技術的發(fā)展，以及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境翻天覆地的變化，使得單個制造企業(yè)感到很難應對復雜和動態(tài)變化的競爭市場環(huán)境，任何制造企業(yè)都不可能在價值鏈中的所有環(huán)節(jié)取得絕對的競爭優(yōu)勢。制造企業(yè)開始注重與他們的上下游企業(yè)建立和改善長期的合作伙伴關系，以降低交易成本，供應鏈就這樣產(chǎn)生了。

供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的網(wǎng)鏈結構[3]。制造業(yè)供應鏈是以大型制造企業(yè)為核心，將眾多的原材料供應商、中小型通用件制造企業(yè)和專用件制造企業(yè)、物流企業(yè)、分銷商、零售商等經(jīng)濟活動主體連成的一個整體，其結構模型如圖1所示。如汽車制造業(yè)供應鏈，以大型汽車制造企業(yè)為核心，眾多的原材料供應商、中小型通用件制造企業(yè)和專用件制造企業(yè)為它提供上萬種零部件配套，汽車分銷商、汽車零售商和汽車物流企業(yè)將其總裝的汽車送至用戶。

三.制造業(yè)供應鏈管理對信息系統(tǒng)的要求

近年來，制造業(yè)日益供應鏈化，競爭不再是制造企業(yè)和制造企業(yè)之間的競爭，而是制造業(yè)供應鏈與制造業(yè)供應鏈之間的競爭，制造業(yè)供應鏈管理日益受到重視。制造業(yè)供應鏈涉及采購、制造、分銷、零售等眾多相關環(huán)節(jié)，面向大型制造企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)已遠遠不能滿足制造業(yè)供應鏈管理的要求，管理信息集成必須向大型制造企業(yè)的上、下游兩個方向延伸和擴展，而管理信息系統(tǒng)的總體規(guī)劃，再也不能僅局限于大型制造企業(yè)內(nèi)部，而必須站在制造業(yè)供應鏈管理的高度來進行，構建制造業(yè)供應鏈管理信息系統(tǒng)。對制造業(yè)供應鏈來說，為了快速響應市場需求的變化，隨時捕捉千變?nèi)f化的情況，快速在制造業(yè)供應鏈成員之間共享信息，就必須借助于制造業(yè)供應鏈管理信息系統(tǒng)這一強有力的工具。制造業(yè)供應鏈管理對信息系統(tǒng)的要求不同于單個制造企業(yè)的管理需要，主要區(qū)別如下：

1.集成性要求

制造業(yè)供應鏈涉及眾多的原材料供應商、中小型通用件制造企業(yè)和專用件制造企業(yè)、大型制造企業(yè)、物流企業(yè)、分銷商、零售商等多個成員企業(yè)，同一個成員企業(yè)中的各個管理信息系統(tǒng)有可能是由不同的職能部門在不同的時期分別開發(fā)的，所以在通訊協(xié)議、接口、安全要求、數(shù)據(jù)庫類型、編程模型等很多方面有差異。因此，制造業(yè)供應鏈管理信息系統(tǒng)需要將制造業(yè)供應鏈中所有的成員企業(yè)的管理信息系統(tǒng)都集成起來。

2.協(xié)同性要求

與單個制造企業(yè)的管理需要相比，制造業(yè)供應鏈更強調(diào)了對市場變化以及用戶多樣化需求的快速響應能力，信息成為制造業(yè)供應鏈中各成員企業(yè)間協(xié)作的重要驅(qū)動力。為了謀求成員企業(yè)間的相互銜接和高效運作，供應鏈管理信息系統(tǒng)本身要求是一個信息協(xié)同的系統(tǒng)[4]。制造業(yè)供應鏈管理信息系統(tǒng)必須將制造業(yè)供應鏈中所有的成員企業(yè)的管理信息系統(tǒng)進行協(xié)同，迅速傳遞和處理種類繁多的各種動態(tài)信息，如成員企業(yè)各自私有的市場信息、產(chǎn)品開發(fā)信息、生產(chǎn)計劃信息、庫存信息、產(chǎn)品銷售信息等等。

四.制造業(yè)供應鏈管理信息系統(tǒng)設計

1.系統(tǒng)體系結構

Humphreys等人根據(jù)供應鏈中核心企業(yè)與上、下游成員企業(yè)間的相依關系提出了供應鏈中組織間信息系統(tǒng)模型，如下圖2所示[5]。圖中下游成員企業(yè)指供應商，上游成員企業(yè)指客戶。

圖2中，供應鏈中核心企業(yè)與上、下游成員企業(yè)間的相依關系是粗線條的，比較籠統(tǒng)。Ilyoo B. Hong認為，供應鏈企業(yè)間的關系是比較復雜的，既有角色分工上的聯(lián)系，又有系統(tǒng)支持水平的不同，角色聯(lián)系又可分為橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系，系統(tǒng)支持水平又可分為運營支持和戰(zhàn)略支持，從而可構成一個二維的基于組織間系統(tǒng)的框架矩陣[6]。制造業(yè)供應鏈企業(yè)間的關系更為復雜，由于眾多的原材料供應商、中小型通用件制造企業(yè)、中小型專用件制造企業(yè)、物流企業(yè)和分銷商等往往都不是大型制造企業(yè)所能夠直接控制的，大型制造企業(yè)不可能強制所有的上、下游成員企業(yè)都使用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)。然而，供應鏈管理要求制造業(yè)供應鏈上各成員企業(yè)的信息系統(tǒng)能夠協(xié)同工作，實現(xiàn)制造業(yè)供應鏈上信息的無縫連接。因此，如果各成員企業(yè)的信息系統(tǒng)不能夠?qū)崿F(xiàn)集成，就無法對供應鏈管理提供有效的支持。因此構筑面向制造業(yè)供應鏈管理的信息平臺就很有必要。

傳統(tǒng)的解決辦法就是利用EDI作為信息平臺，但是由于成本高，實施起來也有很多困難。隨著網(wǎng)絡技術的發(fā)展，Internet全球化和基于Web的技術的廣泛應用，可以利用以XML技術為基礎的Web服務來解決這些問題。由于XML是跨平臺的、與具體語言無關的，所以利用以XML為基礎的Web服務能夠整合不同語言開發(fā)的制造業(yè)供應鏈上各成員企業(yè)的信息系統(tǒng)，而且比使用EDI作為信息平臺更簡便，成本也要少。因此，我們提出一種制造業(yè)供應鏈管理信息系統(tǒng)（MISMSC），其體系結構如圖3所示。

制造業(yè)供應鏈管理信息系統(tǒng)（MISMSC）體系結構由以下部分構成：

（1）企業(yè)級數(shù)據(jù)庫。存儲制造業(yè)供應鏈各成員企業(yè)的本地數(shù)據(jù)，包括原材料信息、產(chǎn)品信息和生產(chǎn)信息等，是制造業(yè)供應鏈分布式數(shù)據(jù)庫的一部分。

（2）數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)(DatabaseManagementsystem，縮寫為DBMS)。DBMS負責制造業(yè)供應鏈各成員企業(yè)的本地數(shù)據(jù)的管理，包括數(shù)據(jù)庫的建立、原始數(shù)據(jù)輸入等。

（3）企業(yè)級管理信息系統(tǒng)（Enterprise Management Information System，縮寫為EMIS）。負責制造業(yè)供應鏈各成員企業(yè)本地各項業(yè)務活動的具體處理。主要是業(yè)務數(shù)據(jù)輸入、查詢、存儲、打印及維護等，是分布式制造業(yè)供應鏈管理信息系統(tǒng)的一部分。

（4）瀏覽器。瀏覽器是眾多的原材料供應商、中小型通用件制造企業(yè)、中小型專用件制造企業(yè)、物流企業(yè)、分銷商、零售商的企業(yè)級MIS相互之間，以及與大型制造企業(yè)信息系統(tǒng)交互的界面。

（5）制造業(yè)供應鏈知識庫。存儲制造業(yè)供應鏈的公共知識和供應鏈成員企業(yè)之間的合作協(xié)議，支持制造業(yè)供應鏈的工作流執(zhí)行。

（6）知識挖掘工具。以制造業(yè)供應鏈知識庫中的大量知識為基礎，自動發(fā)現(xiàn)潛在的商業(yè)知識，并以這些知識為基礎自動作出預測。知識挖掘工具發(fā)現(xiàn)的新知識可以用于指導制造業(yè)供應鏈成員各企業(yè)的業(yè)務處理，也可以立即補充到制造業(yè)供應鏈管理信息系統(tǒng)的知識庫中。

（7）工作流管理系統(tǒng)(Workflow Management System，縮寫為WMS)。它是制造業(yè)供應鏈管理信息系統(tǒng)的關鍵部分，負責商業(yè)過程的建模、執(zhí)行與監(jiān)控[7]?；谥圃鞓I(yè)供應鏈各成員企業(yè)的命令，工作流管理程序按存儲在知識庫中的規(guī)則分析形成工作流，并利用工作流來協(xié)調(diào)完成制造業(yè)供應鏈各成員企業(yè)級管理信息系統(tǒng)之間的通信。

（8）WEB服務器。當眾多的原材料供應商、中小型通用件制造企業(yè)、中小型專用件制造企業(yè)、物流企業(yè)、分銷商、零售商的WEB瀏覽器連到大型制造企業(yè)的WEB服務器上并請求文件時，WEB服務器將處理該請求（當需要用到制造業(yè)供應鏈知識庫的知識時，通過知識挖掘工具訪問制造業(yè)供應鏈知識庫）并將文件發(fā)送到該瀏覽器上，附帶的信息會告訴瀏覽器如何查看該文件。

2.系統(tǒng)功能結構

制造業(yè)供應鏈管理信息系統(tǒng)（MISMSC）的功能結構的功能結構如圖4所示。

（1）系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理。包括企業(yè)級數(shù)據(jù)庫管理、制造業(yè)供應鏈知識庫管理。主要指制造業(yè)供應鏈管理信息系統(tǒng)對數(shù)據(jù)、模型、方法、規(guī)則的建立、修改、刪除等維護性操作。

（2）供應商管理。制造業(yè)供應鏈管理信息系統(tǒng)對制造業(yè)供應鏈眾多的原材料供應商、中小型通用件制造企業(yè)、中小型專用件制造企業(yè)的供應能力及其提供的原材料、通用件和專用件的質(zhì)量、價格、及時交貨率等進行評價，對原材料供應商、通用件制造企業(yè)、專用件制造企業(yè)進行動態(tài)管理。

（3）銷售商管理。制造業(yè)供應鏈管理信息系統(tǒng)對制造業(yè)供應鏈眾多的分銷商、零售商的區(qū)位、營銷能力、資信、財務狀況等進行評價，對分銷商、零售商進行篩選。

（4）訂單與物流管理。制造業(yè)供應鏈管理信息系統(tǒng)對制造業(yè)供應鏈中的第三方物流企業(yè)進行評價和篩選，對訂單與合同涉及的物流進行跟蹤管理和庫存控制。

（5）財務管理與資產(chǎn)管理。制造業(yè)供應鏈管理信息系統(tǒng)對現(xiàn)金流進行跟蹤，及時進行制造業(yè)供應鏈成員企業(yè)之間的資金結算，管理固定資產(chǎn)的新置、折舊與更新?lián)Q代。

（6）計劃與研發(fā)管理。制造業(yè)供應鏈管理信息系統(tǒng)為供應鏈的所有業(yè)務編制計劃，對供應鏈計劃進行檢查和調(diào)整，對制造業(yè)供應鏈的新產(chǎn)品的R&D活動進行管理。

五.結束語

現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)從單個制造業(yè)企業(yè)間的競爭變成以大型制造企業(yè)為核心的制造業(yè)供應鏈之間的競爭。信息共享是協(xié)調(diào)制造業(yè)供應鏈網(wǎng)絡的關鍵因素，不論是制造

環(huán)節(jié)的生產(chǎn)流程，還是零售環(huán)節(jié)的補貨流程與快速響應過程，都需要將調(diào)度、發(fā)貨或?qū)⒅圃煨畔⒎职l(fā)到制造業(yè)供應鏈上相關的成員企業(yè)。制造業(yè)供應鏈管理信息系統(tǒng)極大地改進了信息共享機制，可以直接降低制造業(yè)供應鏈運營成本。

作者單位：羅明，南昌大學理學院；劉元洪，南昌航空大學經(jīng)濟管理學院；馬衛(wèi)，南昌大學理學院

參考文獻：

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篇3

關鍵詞：供應鏈管理；庫存管理；庫存控制；制造業(yè)庫存

中圖分類號：F253文獻標識碼： A

引言

制造型企業(yè)要長遠發(fā)展，不僅要提高客戶滿意度，還要快速應對市場和客戶需求的變化，及時調(diào)整供貨品種與供貨時間，這就要求企業(yè)必須通過提高庫存管理水平，以合適的庫存量，在滿足及時供貨的前提下，加速庫存周轉(zhuǎn)率，提高資金使用率，從而提高企業(yè)的運營效率。作為制造型企業(yè)，其存貨周轉(zhuǎn)率的提高，將直接影響到企業(yè)的毛利率和資金回報率。

本文通過對AIP企業(yè)中庫存管理方面存在問題的分析，借助供應鏈上的一些最佳實踐方法，運用先進的管理理念和工具，從技術和技巧上提高需求預測準確性以及補貨控制的精度，不斷優(yōu)化供應鏈的運作和管控，從而找到適合該企業(yè)庫存管理與控制的有效辦法，有效降低該企業(yè)的庫存。希望能在一定程度上在企業(yè)庫存管理方面對其他制造企業(yè)的庫存管理產(chǎn)生積極的借鑒意義。

一、庫存管理控制發(fā)展階段及其應用策略比較分析

庫存是企業(yè)中存儲的各種物品與資源的總和，它具有整合需求、維持各項生產(chǎn)活動順利進行的功能。庫存管理是企業(yè)通過控制實際庫存來降低企業(yè)運營成本的方法之一，它是根據(jù)實際生產(chǎn)需求、客戶訂購總量來對庫存進行預測、計劃、執(zhí)行和控制的行為，其主要控制節(jié)點在訂貨方式、訂貨時間、訂購品種、訂購總量、訂購批次等方面。庫存管理是一項系統(tǒng)工程，是企業(yè)的信息流、物流流以及資金流的綜合體現(xiàn)，是制造型企業(yè)供應鏈管理中的重要一環(huán)，是影響整個企業(yè)經(jīng)營狀況的重要指標之一。有效的供應鏈庫存管理與控制，不僅受到需求預測、庫存狀態(tài)分析、訂貨準確度的影響，而且還受到物流運輸能力、生產(chǎn)計劃及滯料管理等因素的制約。這些重要數(shù)據(jù)的準確、實時傳遞，需要從供應鏈不同節(jié)點來獲得，因此庫存管理中相關數(shù)據(jù)的調(diào)用和整理工作是一項艱巨的工程。庫存管理控制中銷售總量預測的準確與否又是其決定性因素之一，也在其管理控制中居于核心地位。庫存管理通過銷售總量預測數(shù)據(jù)來計算物料需求，從而確定物料訂購數(shù)量、訂購批次、送貨時間等。并且在庫存管理中，既要防止物料缺貨產(chǎn)生庫存不足，造成生產(chǎn)停滯，交貨延期；又要防止庫存過量產(chǎn)生呆料，造成庫存浪費，大量流動資金被占用的情況。因此，庫存管理是一項“牽一發(fā)而動全身”的綜合性工程。

二、AIP公司庫存管理存在問題及原因分析

AIP公司是一家主要生產(chǎn)橡膠制品的美資企業(yè)，員工5000余人，年營業(yè)收入5億元，屬于典型的制造型企業(yè)。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：AIP公司現(xiàn)有庫存資金占用超過2億元/年，成本費用近5000萬元/年，現(xiàn)有廢舊物資價值達到8000萬元。

（一）AIP公司庫存管理存在的主要問題

物料呆滯庫存量大，廢料多，廢舊物資疏于處理，在一定程度上增加了庫存資金及物資的占用，降低了企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)速率。通過對AIP公司庫存現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)其庫存主要有以下幾個方面問題：

1.庫存結構不合理，庫存周轉(zhuǎn)率低。庫存周轉(zhuǎn)率是衡量企業(yè)物料在工廠里流動快慢的指標，也是衡量整條價值鏈中物料流程快慢的指標，它不僅反映企業(yè)產(chǎn)銷狀況，也反映企業(yè)物流運作效率。AIP公司目前的庫存周轉(zhuǎn)平均時間在45天以上（豐田公司庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為4.58天），在整個物料管理中，零部件庫存周轉(zhuǎn)速度嚴重偏低。通過分析AIP公司的呆滯庫存結構發(fā)現(xiàn)，有超過30%的庫存積壓源于需求預測不準確。

表1AIP公司庫存大類

2.倉庫面積利用不充分。在AIP公司的成品庫存結構中，核心產(chǎn)成品區(qū)只占倉庫面積的55%，其余面積均被工程配件（18%）、包裝物（11%）、故障及待處理品（9%）和過道（7%）占用。其中，過道等在庫區(qū)內(nèi)所占面積過大，未能充分發(fā)揮倉庫的利用率。

3.企業(yè)內(nèi)部各部門未形成供應鏈整體觀念。AIP公司內(nèi)部各部門本位主義現(xiàn)象比較嚴重，各自為政，缺乏供應鏈一體化思想。表現(xiàn)形式：在庫存管理中，倉儲管理部門力求保持較低的庫存水平，減少庫存資金和庫存空間的占用，節(jié)約資金和降低管理成本；生產(chǎn)車間為了充分利用產(chǎn)能或由于擔心將來會出現(xiàn)需求高峰而無法完成生產(chǎn)任務，通常會在生產(chǎn)任務不足的時候，把生產(chǎn)計劃中原本安排在以后完成的任務提前生產(chǎn)出半成品，存放在中轉(zhuǎn)倉中，等待裝配；采購部門卻為了避免缺貨現(xiàn)象發(fā)生，總是過量采購，維持較高的庫存水平。

（二）庫存問題的原因分析

庫存問題的產(chǎn)生原因是多方面的，就AIP公司而言，造成該公司出現(xiàn)庫存問題的原因包括以下三個方面：

1.生產(chǎn)系統(tǒng)中的不確定性因素較多。AIP公司庫存問題不可避免地存在于供應鏈的各個環(huán)節(jié)之中：（1）市場需求的不確定性。這種不確定性包括產(chǎn)品的數(shù)量、型號、規(guī)格等方面，其生產(chǎn)往往是小批量甚至是單批量的。不確定的預測導致不準確的采購，進而導致供貨時間長且不穩(wěn)定，產(chǎn)生頻繁的插單或補貨，最終影響了對需求變動的準確預測，并直接導致高庫存、缺料或呆滯物料現(xiàn)象的出現(xiàn)。（2）生產(chǎn)過程中的不確定性。生產(chǎn)過程中的不確定主要是基于市場的變動以及客戶需求的變化等因素的考慮，此外，還要考慮到運輸、管理水平、生產(chǎn)計劃、物料控制、物料采購價格和成本等因素的制約，在AIP公司則主要表現(xiàn)為：運輸?shù)牟淮_定性制約庫存控制，管理水平達不到控制的要求使控制無法實現(xiàn)，價格和成本影響著企業(yè)的生產(chǎn)決策等。

2.缺少信息化協(xié)同戰(zhàn)略。信息化是現(xiàn)代供應鏈的生存之本。已有研究表明，需求信息從下游節(jié)點向上游節(jié)點傳遞過程中常常會產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，而物流則呈現(xiàn)出在從上游節(jié)點向下游節(jié)點流動的過程中造成的逐級縮小的結果，這樣就造成了供應鏈實物庫存增加。如果消費者的需求波動為5%，經(jīng)分銷商、制造商逐級傳遞到原材料供應商時，其波動會被放大到40%。（1）各供應商間的信息接口分屬不同技術標準的多種管理系統(tǒng)和平臺，缺少數(shù)據(jù)交換功能和SOA支持。（2）公司數(shù)據(jù)保密性與安全性要求，降低了數(shù)據(jù)信息共享數(shù)量和層次。（3）AIP公司內(nèi)部的庫存信息管理系統(tǒng)各自為政，形成信息孤島。（4）公司管理級層面尚未構建一套完整的缺貨報警機制，前端的信息收集工作不到位導致不能維持公司生產(chǎn)的穩(wěn)定

3.庫存高、產(chǎn)品配套生產(chǎn)性差。這是高庫存量無法實施安全庫存的主要原因。AIP公司存在以下主要問題：（1）采購周期缺少設定和控制依據(jù)，采購與生產(chǎn)不同步而產(chǎn)生庫存；（2）缺乏有效的管理手段和科學的庫存平衡機制；（3）生產(chǎn)計劃混亂，物資調(diào)配使用力度不足，不能有效處置閑置物資；（4）企業(yè)內(nèi)控機制不完善，導致內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)節(jié)、盤活復用、外部協(xié)調(diào)互用以及與它們相關的結算、抵賬方式、方法研究缺失，不能實施各種有效降低庫存的途徑，是庫存升高的客觀原因。

三、針對AIP庫存管理問題的應對措施

從物流或者供應鏈的宏觀角度來看，優(yōu)化庫存結構才是有效的調(diào)整辦法，因此實施JIT拉動式生產(chǎn)是努力改善庫存管理的正確方向。對于不同庫存問題的解決方案，可能有多種方式可供選擇。AIP公司必須基于自身的核心資源不斷提高供應鏈整體協(xié)作效益，建立符合企業(yè)自身特點的供應鏈庫存管理模式，具體措施如下：

（一）應用合理的供應鏈

1.合理預測庫存量并制定訂貨策略科學分類。根據(jù)不同產(chǎn)品所占比重不同制定不同的相對應的訂貨策略，參照平均庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)預測庫存量。同時為確保供應，企業(yè)應避免庫存無序增長，按照物資的重要程度、庫存周期、消耗數(shù)量、采購難易、資金占用情況，利用庫存分類管理方法，實施對庫存物資的ABC分類管理。供應鏈環(huán)境下庫存管理控制水平的評價指標體系的劃分有很多種，如AIP公司依據(jù)2010/4━2010/10年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)，并參照整體年平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為7.942，最終會同C客戶確定PR值為61%作為庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)的目標，即為8次/年，對應庫存金額為400萬美金。

2.減少企業(yè)庫存的不確定性因素。供應鏈各節(jié)點企業(yè)庫存客觀上可以維持供應鏈系統(tǒng)的正常和穩(wěn)定，但這也將帶來一些庫存管理問題。增強采購計劃、生產(chǎn)計劃、銷售計劃的準確性，減少不確定性，減輕甚至消除牛鞭效應最常用的方法是通過匯集需求信息，即通過分析供應鏈各環(huán)節(jié)不同顧客的真實需求，要求各個銷售大區(qū)盡可能提供客戶的真實采購計劃；在匯總需求時，減少銷售大區(qū)自身設置的安全庫存和備料，將安全庫存控制交由工廠制定，這樣匯總上來的需求能最大程度地反映客戶的真實需要，從而減少變動性。通過匯集需求信息，AIP公司在6個月內(nèi)將預測的準確度提升了10%，增加了產(chǎn)品在銷售中的可見性，使庫存降低了10%，并且增加了供應商訂單的準確性，大大提高了盈利能力。

3.正確處理供應鏈節(jié)點企業(yè)與部門間的關系供應鏈節(jié)點企業(yè)和部門之間主要存在5種基本關系：①物流均衡關系②價值分配與利益沖突關系③信息組織與溝通性④風險共擔、利益共享關系⑤技術擴散與服務協(xié)作關系。在公司治理結構和組織方面，應該建立集中計劃部門，比較科學合理的方法是將OTTR這一指標的責任人設定為計劃部門的牽頭人，分別通過預測準確度來考核銷售部門、來料不良品率來考核品質(zhì)部門及采購部門，而生產(chǎn)效率和計劃達成率的綜合指標來考核生產(chǎn)部門的工作情況，避免計劃部門迫于壓力而武斷地進行錯誤的判斷。

另外，規(guī)范計劃人員與采購人員的操作流程和操作標準也是非常重要的控制途徑，該方法能夠消除人為因素制造的原材料庫存富余現(xiàn)象，主要包括：（1）計劃人員應該有統(tǒng)一處理銷售訂單與預測的方法，例如以周為區(qū)間單位來平分預測，在接到正式訂單后嚴格遵照物料計劃的邏輯推導出需要補充的物料數(shù)量，傳遞準確的信息給采購人員；（2）采購人員應該嚴格遵守采購規(guī)范，根據(jù)計劃所需補充的物料數(shù)量和交貨周期滾動的給供應商下單，并要求供應商根據(jù)物料需求計劃安排送貨，在需求出現(xiàn)變動或調(diào)整物料的到貨時間時，保障原材料的進出庫處于一種合理的良性滾動狀態(tài)；（3）管理層可以通過考核計劃人員與采購人員的相關執(zhí)行指標來進行管控，指標包括計劃準確率、采購訂單準確率、供應商準時交貨率。

4.建立全面庫存管理的制度體系。由于管理具有創(chuàng)新性，企業(yè)的情況各不相同，一般而言企業(yè)應從企業(yè)過程與庫存形態(tài)、實現(xiàn)步驟、支撐技術與手段三方面構建全面庫存管理的思想體系（見圖1）。而建立全面庫存管理體系的流程一般包含：（1）實現(xiàn)步驟。全面庫存管理的步驟為：加強基礎管理提高經(jīng)營管理水平實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的集成化管理及供應鏈伙伴間的集成管理（簡稱為企業(yè)集成化管理），這是一個循序漸進的過程。當然，這只是一般規(guī)律，具體實施方案視企業(yè)的實際情況而定。（2）支撐技術與手段。全面庫存管理的技術方法=工業(yè)工程技術+先進管理模式+信息技術+現(xiàn)代庫存管理方法。企業(yè)應該在先進管理模式思想的指導下，利用工業(yè)工程技術與信息技術對企業(yè)各過程進行改造，提高企業(yè)的管理水平，利用現(xiàn)代庫存管理方法與供應鏈伙伴建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，加強企業(yè)間的協(xié)調(diào)管理，從而達到降低企業(yè)庫存的目的。（3）明確各計劃體系制度，建立節(jié)點考核體系，對采購、生產(chǎn)和銷售的節(jié)點和完成情況制定嚴格的考核標準，并按標準進行嚴格考核，提高計劃的準確性。

圖1全面庫存管理的思想體系

（二）采用先進庫存管理技術

先進庫存管理技術主要包括以下四個方面：

1.三個計劃是有層次的，先有銷售計劃，生產(chǎn)計劃，供應計劃。企業(yè)的庫存問題貫穿整個企業(yè)運營過程，應該有順序。從市場預測，產(chǎn)品開發(fā)，接單，生產(chǎn)，采購，形成銷售，售后服務，企業(yè)需要將各個階段的信息串聯(lián)起來，形成一個閉環(huán)的信息流，使信息能夠得到快速地流入，流出、處理與反饋，從而實現(xiàn)對企業(yè)的體系化管理。

目前我國大部分制造企業(yè)還不具備實現(xiàn)理想運作模式的條件，本文嘗試在制造企業(yè)的上游采用VMI的變通模式與供應商加強合作，在制造企業(yè)的下游采用JMI模式與分銷商加強合作的策略（TIM的運行結構見圖2）。同時，企業(yè)外部庫存與企業(yè)內(nèi)部要實現(xiàn)無縫對接，一般情況下采用供應鏈整體化策略，相應總過程如圖2：ERP系統(tǒng)與JIT運作思路的結合是實現(xiàn)拉動式生產(chǎn)的基本條件之一。CPFR通過協(xié)同的理念，在供應鏈的運作中避免了各企業(yè)僅從自身立場出發(fā)、不考慮其上下游企業(yè)的約束條件而做出不利于整體最優(yōu)的決策判斷，從而提高供應鏈整體的效率。

圖2TIM的運行結構

2.實現(xiàn)企業(yè)信息的一體化傳遞。加強出入庫管理、合理分擔庫存責任及避免人為處理供應鏈上相關數(shù)據(jù)的方法能使上游企業(yè)獲得其下游企業(yè)的真實需求信息。這樣，上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來制定供需計劃。這些需要共享的信息應當包括：庫存水平、銷售訂單、促銷計劃、庫存的減少量、生產(chǎn)計劃、POS數(shù)據(jù)、銷售預測、衡量績效指標等。在“信息搜集―原料生產(chǎn)―產(chǎn)品設計―產(chǎn)品制造―配送―銷售”的各個環(huán)節(jié)上，通過信息共享最大限度地提高供應鏈效率是供應鏈上各企業(yè)制勝的關鍵。

3.應用BI（Business Intelligence）工具，提高對市場需求變化反映的靈敏度。商務智能工具的基本功能包括信息分析、預測市場發(fā)展趨勢和根據(jù)數(shù)據(jù)進行輔助決策。為了項目的更好實施，AIP公司需要加強商務智能BI工具的開發(fā)和使用，需要進一步利用數(shù)據(jù)庫管理軟件更靈活地進行信息收集、分析與處理，使數(shù)據(jù)及其分析結果具有更高的價值。AIP公司中，不管是市場預測人員還是供應鏈庫存管理人員，都可以運用商務智能工具隨時掌握產(chǎn)品的進銷存情況，包括各銷售的地區(qū)、價格以及影響市場的其它因素，這樣就可以對整個行業(yè)有一個較為全面的了解。

4.引進云制造技術。云制造技術是一種借用云計算的思想，利用信息技術以實現(xiàn)制造資源的高度共享的制造技術。具體措施就是建立制造資源共享的公共服務平臺，將巨大的社會制造資源連接在一起，提供各種制造服務，實現(xiàn)制造資源與服務的開放協(xié)作和社會資源高度共享。企業(yè)用戶無需再投入高昂的成本購買加工設備等資源，而是通過咨詢公共平臺來購買或租賃這些加工設備，并以此提高制造能力。在這種理想情況下，云制造將實現(xiàn)對產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、使用等與生命周期相關資源的整合，提供標準、規(guī)范、可共享的制造服務模式。這種制造模式可以使制造企業(yè)用戶像使用水、電、煤氣一樣便捷地使用各種制造服務。在大數(shù)據(jù)時代的到來時刻，構建制造云生態(tài)鏈、重新思考制造信息化的新模式，能夠幫助制造企業(yè)尤其是中小制造企業(yè)在激烈的市場競爭中更好的生存與發(fā)展。

(三)形成系統(tǒng)集成化管理

從企業(yè)全局出發(fā)建立集成化管理系統(tǒng)，主要包括以下六個方面：

1.MRP基礎上的物料庫存控制方法。根據(jù)不同物料對現(xiàn)金流的影響以及短缺可能性將物料分為四大類：存在嚴重短缺風險類、嚴重占壓庫存資金類、低風險低價值類和高風險高價值類。為降低庫存，不同公司針對不同類型采用了不同的庫存控制方法，使庫存周轉(zhuǎn)率有了明顯的提升。

2.實施核心企業(yè)主導的工業(yè)園區(qū)計劃。將供應鏈上的諸多企業(yè)集聚到工業(yè)園區(qū)核心企業(yè)的周圍，這樣對于物料傳送來說，無論從時間還是空間上都大為有利。針對傳統(tǒng)分銷渠道進行變革的另一個重要途徑就是網(wǎng)絡銷售的電子商務模式的應用，類似AIP公司這樣的制造業(yè)企業(yè)可以嘗試考慮將后臺信息系統(tǒng)與電子商務企業(yè)對接，實現(xiàn)真正的訂單式生產(chǎn)。

3.提高對市場變化的響應頻率。為提高8周滾動需求計劃的準確率，新模式只對主力型號編制8周滾動需求計劃。在客戶訂單管理層面，應盡量縮短客戶的交付周期。銷售人員如果認為客戶需求可靠，則可以在商談階段、銷售合同評審階段申請成品生產(chǎn)，實現(xiàn)銷售業(yè)務與生產(chǎn)業(yè)務并行，減少客戶等待時間。但是需要注意的是企業(yè)一方面應該鼓勵對主力型號進行提前生產(chǎn)，另一方面通過獎勵和處罰手段確保銷售員慎重申請。

4.縮短訂貨提前期。企業(yè)需要設計合理的組織結構和控制策略，采取適當?shù)拇胧Ｕ夏軌驅(qū)σ蝾A測誤差造成的庫存過量和銷售機會喪失做出快速反應。根據(jù)企業(yè)設定的不同客戶服務水平，可以采用不同的運營策略來對這些誤差做出反應，譬如企業(yè)可以建立應急機制應對可能出現(xiàn)的加急訂單或延遲交付問題。在這種情況下，彈性的供應鏈和快速反應將成為引導企業(yè)滿足客戶需求的核心方法。

5.提前回款期限和縮短補貨周期。根據(jù)回款比例安排物流配送是消除訂貨量虛高的一個好辦法。這種方法將期初預訂數(shù)作為一種參考，把具體的供應與回款掛鉤，從而保證了訂購和配送的雙回路管理。具體的提前回款期的方法是將會計核算期分為若干期間，在每個期間末（假如1個月份為3個期間或者4個期間，每個期間10天或者7天）就應當回款一次，對于在該期間結束之前一定天數(shù)的積極回款者給予價格優(yōu)惠等，這會有利于該項計劃推進。而為保證需求，供應商可使用聯(lián)合庫存和聯(lián)合運輸方式多批次發(fā)送，在不增加成本的前提下，也能夠保護訂貨量得到滿足。

6.執(zhí)行過程控制系統(tǒng)。將新流程以規(guī)章制度的形式固定下來，并對相關的銷售、采購、制造、倉儲人員進行培訓，幫助他們了解新流程的意義與操作，對項目改進成果進行嚴格控制。AIP公司采用新流程實施一年來，產(chǎn)生了顯著的經(jīng)濟效益，如表2所示。但值得注意的是結合柔性化管理方法后，AIP公司2010年庫存比2009年同期下降約15%。

表2項目實施的經(jīng)濟效益表

四、結論

逐步降低庫存壓力并杜絕浪費，使企業(yè)利潤最大化，要求在實行安定化生產(chǎn)、平穩(wěn)化生產(chǎn)、適時化生產(chǎn)的同時加快客戶關系管理觀念的轉(zhuǎn)變，改善組織和企業(yè)的營銷、制造及服務方式，為顧客提供個性化、高質(zhì)量的服務以提升顧客滿意度和忠誠度等，是企業(yè)生存和更好發(fā)展，提升競爭力的源泉和關鍵所在。而且除了上述的完善庫存管理控制的方法，筆者在此還進一步總結了以下方法，供讀者閱鑒。

1.對庫存管控必須權衡利弊。

2.堅持庫存管理的多階段性和連續(xù)性

3.持續(xù)推進管理內(nèi)容的創(chuàng)新。

4.構建高效庫存控制管理模式。

總之，通過以上分析發(fā)現(xiàn)，事實上真正影響安全庫存的因素之間不是絕對孤立的，而是 “需求━供應”矛盾的對立統(tǒng)一體。所以對供應、生產(chǎn)、物流方面的準確性管理變得非常關鍵。這些問題與商品的市場和生命周期密切相關。因此，類似于API公司的制造型企業(yè)必須學會抓住主要矛盾和次要矛盾的主要方面，做好企業(yè)庫存管理控制，用最小的成本獲取最大的收益。

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篇4

耐克（Nike）公司是～個廣為人知的極端例子。這家世界運動鞋霸主沒有直接的原材料供應商，甚至沒有自己的工廠。

在很多發(fā)展中國家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應商??布匹、塑料、生產(chǎn)設備等等。而這些供應商們也同樣擁有自己的供應商……。

耐克無疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過30％的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在業(yè)務外包與采購戰(zhàn)略成功的基礎之上的。從生產(chǎn)到廣告，從飛機票到午餐，從倉儲到市場調(diào)研等等，都是通過業(yè)務外包與采購得以實現(xiàn)。

應該說，社會主義市場經(jīng)濟觀念在我國不斷深化，國內(nèi)企業(yè)尤其是民營企業(yè)已經(jīng)越來越認識到采購的重要性。作為改革的第一步，企業(yè)承擔的社會職能和政府職能已經(jīng)大為減輕。現(xiàn)在，很多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)認識到采購的重要性，原來捆綁在一起的附屬企業(yè)已經(jīng)從母體分離出去，成為母體的供應商。雖然這種分離由于保留了采購的優(yōu)先權而顯得很不徹底，但畢竟邁出了最為艱難的第一步。與此同時，一些新興民營企業(yè)由于沒有計劃經(jīng)濟的歷史負擔，已經(jīng)把采購納入了成本戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略甚至技術發(fā)展戰(zhàn)略。

二、 業(yè)務外包和采購與信息產(chǎn)業(yè)

信息技術的發(fā)展促進了生產(chǎn)方式的變革，業(yè)務外包和采購的興起與信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展密切相關。第一，信息產(chǎn)業(yè)以新興的小企業(yè)為主要力量，而小企業(yè)利用業(yè)務外包與采購是當然的最佳選擇，如上所述，小企業(yè)采取業(yè)務外包和采購對于小企業(yè)的發(fā)展有許多有利之處。第二，在于信息產(chǎn)品本身的可分割性，譬如計算機的生產(chǎn)，硅谷可以生產(chǎn)芯片、新竹生產(chǎn)主板、東蕪生產(chǎn)設備。第三，虛擬制造體系之下的業(yè)務外包和采購適合于信息產(chǎn)業(yè)本身的特點，從總體上講，信息產(chǎn)業(yè)將實現(xiàn)數(shù)字化，非常適合于互聯(lián)網(wǎng)的虛擬經(jīng)營，隨著軟件產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，網(wǎng)絡傳輸?shù)奶攸c將使業(yè)務外包和采購如虎添翼。信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展促進業(yè)務外包與采購的普及，業(yè)務外包與采購推動信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，信息產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的前景更使業(yè)務外包與采購的優(yōu)越性日益顯現(xiàn)出來，有志于發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)的地區(qū)和企業(yè)應該密切關注這種模式的演變，并在規(guī)劃和經(jīng)營過程中充分加以應用。

三、 業(yè)務外包和采購的優(yōu)越性

為什么選擇業(yè)務外包和采購而不是自己制造？理由很多，而且從不同的角度有不同的解釋，但是我們認為最根本的原因是競爭壓力。在競爭壓力面前，成本、質(zhì)量和效率只具有戰(zhàn)術意義和方法論意義。

競爭壓力究竟對企業(yè)的業(yè)務外包與采購意味著什么？要想回答這個問題必須首先解決另一個問題：競爭壓力要求企業(yè)做到什么？

競爭壓力要求企業(yè)對市場變化做出迅速的反應。復雜的管理機構往往成為快速反應的障礙，并導致信息失真。所以，企業(yè)必須解決管理機構臃腫問題。 企業(yè)的資源和精力都是有限的。技術的飛速進步和互聯(lián)網(wǎng)的普及所引發(fā)的知識快速傳播使得企業(yè)“核心能力”的門檻越來越低，企業(yè)為保持競爭優(yōu)勢，必須集中精力和資源于“核心能力”。

僅僅因為這兩個原因，中國的企業(yè)就有足夠的理由擴大業(yè)務外包和采購的規(guī)模。

四、 企業(yè)究竟應該外包和采購什么

為回答這個問題，先看一看那些知名跨國公司不外包和采購什么。

在美國微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟件開發(fā)的，l萬人左右做市場和銷售工作，另有4000人左右從事財務。人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業(yè)務和資源全部通過業(yè)務外包與采購獲得。 世界飲料工業(yè)的頭號巨人可口可樂公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂”工廠，保留了諸如財務、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場和銷售領域。即使在市場部門的工作中，工作的主要內(nèi)容也是保證利用通過業(yè)務外包和采購獲得的消費者研究。零售研究、競爭對手等研究結果的準確性，并保證能夠應用到公司的渠道策略、廣告策略和新產(chǎn)品開發(fā)策略中去。我們注意到，近幾年來，這家公司也開始對生產(chǎn)進行業(yè)務外包與采購，即進行“合作生產(chǎn)”，如“天與地”、“醒目”等。

我們可以說，對那些成熟的跨國公司而言，他們把資源和注意力更多地放在核心能力上面，而對于那些與核心能力無關的業(yè)務，則盡量通過采購獲得。這是他們的普遍戰(zhàn)略，是值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的成功之處。

核心能力是一個時髦而眾說紛壇的概念。核心能力的特征是：核心能力雖然表現(xiàn)于產(chǎn)品和服務，但實質(zhì)是知識、技能和它們之間的組合技巧；核心能力與顧客或客戶的需求特別是潛在需求構成對應關系；核心能力是不穩(wěn)定的，隨著公司人員的改變和競爭環(huán)境的變化而變化；核心能力是企業(yè)可以控制的，至少是可以發(fā)揮重要影響力的因素；核心能力的數(shù)量很少，通常只有一兩個；核心能力是難以復制的；最關鍵的是核心能力可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務中最有價值的那一部分，是價值的根源。正是由于核心能力的不同，企業(yè)之間才產(chǎn)生差異。

五、 業(yè)務外包與采購的原則

很多跨國公司認為，企業(yè)對于不產(chǎn)生核心能力的業(yè)務都可以放在外包和采購之列，而企業(yè)則把主要精力和資源集中于核心能力的培育、保持和發(fā)展。

許多人把核心能力簡單地理解為企業(yè)的技術能力。事情恐怕沒有那么簡單?？煽诳蓸返暮诵氖鞘裁矗菏恰吧衩亍钡呐浞?？是高超的市場運作能力？微軟的核心能力又是什么？是開發(fā)出的軟件，是軟件管理的水平？還是熱衷于購并那些擁有良好市場前景的技術的小公司？對這樣的問題給出簡單的理論分析很容易，但只有企業(yè)家才能把握和培育真正的核心能力。

而且，有的時候，某個特定技術的價值不大，真正有價值的是技術組合。所以，技術也是可以外包與來購的。從另一個角度理解，我們在從供應商那里外包與采購產(chǎn)品和服務的同時，不是也獲得了包含在其中的技術嗎？

國內(nèi)的企業(yè)確實沒有達到跨國公司對于外包與采購的認識水平和管理水平?！按蠖??！绑w內(nèi)循環(huán)”的思維模式還在某些管理者的頭腦中深深扎根，只不過換了個包裝，叫做“集團化”?！爱a(chǎn)供銷一條龍”。我們很為這些企業(yè)擔心。

如果以自己發(fā)展相關業(yè)務的方式來代替外包與采購，必須同時滿足以下三個條件：（1）相關業(yè)務的成本、質(zhì)量和效率的綜合評價高于外包與采購。（2）相關業(yè)務增加的管理機構至少不會影響企業(yè)的整體效率。（3）相關業(yè)務發(fā)展的水平不低于最好的供應商。

在大多數(shù)行業(yè)和領域這是不可能做到的。由于服務目標單一，這些業(yè)務不可能全面了解行業(yè)的發(fā)展；由于批量小，很難形成規(guī)模優(yōu)勢；由于依賴母體輸血，這些業(yè)務沒有發(fā)展的動力和緊迫感；由于與企業(yè)的相關部門存在復雜的利益關系，就需要投入大量時間和精力進行協(xié)調(diào)管理。所以結果經(jīng)常是事倍功半。

六、 供應商的創(chuàng)新能力是企業(yè)的重要資源

從某種意義上說，廠商的產(chǎn)品是供應商產(chǎn)品的組合。產(chǎn)品的價值蘊含在其各個組成部分的價值之中，如果組成部分的價值增加，產(chǎn)品的價值就自然得到增加，而且這種增加在大多數(shù)情況下要遠遠大于部分價值的增加。相同品牌的筆記本電腦，采用奔騰見處理器和采用奔騰H處理器要相差數(shù)千元，而處理器本身的差價僅有數(shù)百元，這個例子生動地告訴我們，供應商的技術創(chuàng)新能力對廠商產(chǎn)品的價值有多么大的影響。

也可以把廠商和供應商的關系看作以一個廠商為中心的巨大網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡并不是由一個廠商完全占有，而是由多家同類廠商所共同占有。在這個以創(chuàng)新和速度決定企業(yè)生存的時代，可以說，誰善于使用供應商的創(chuàng)新能力，誰就在競爭的天平上掌握了一個重重的港碼。

在運用供應商的創(chuàng)新能力方面，跨國公司有很多成功的先例，而國內(nèi)的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，似乎還沒有意識到這方面的問題。

美國通用汽車公司（GM）從20世紀80年代中期就開始與供應商聯(lián)合進行汽車發(fā)動機的研究開發(fā)，有力地保證了該公司在美國市場上的主導地位。日本本田汽車公司也采取類似的方法與供應商開展合作。日本雅馬哈公司甚至將非關鍵零配件的研究開發(fā)工作全部交給供應商去做。

七、 供應商的技術創(chuàng)新存在兩種類型

創(chuàng)新不是抽象、孤立的，而是具體的、有針對性的，和傳統(tǒng)存在聯(lián)系的。在供應商的技術創(chuàng)新活動中，為達到提高自身競爭力的目的，通常進行兩種類型的創(chuàng)新：（l）為了降低成本、提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率，供應商進行改善生產(chǎn)流程、引入 的設備、優(yōu)化生產(chǎn)工藝等活動。這類活動并不導致最終產(chǎn)品的改變，只是對生產(chǎn)的過程進行技術創(chuàng)新。最典型的例子是生產(chǎn)自動化。（2）為了增加產(chǎn)品的附加值，供應商對產(chǎn)品進行重新設計或發(fā)明創(chuàng)造，使產(chǎn)品的最終形態(tài)發(fā)生變化，這種變化直接導致產(chǎn)品性能的提高、更具有吸引力、價值更高。如應用于客戶的產(chǎn)品，將直接導致客戶產(chǎn)品附加值的提高。比如，某包裝供應海新的包裝設計使消費者更加喜歡、某汽車配件廠商采用新材料使剎車裝置的安全性大大提高等等。

應該說，供應商對從事第一種類型的創(chuàng)新活動更為主動。

我們主要關心和探討的是第二種類型的創(chuàng)新活動。我們不妨稱之為增值創(chuàng)新。

增值創(chuàng)新的回報是巨大的。對于供應商來說，增值創(chuàng)新意味著獲得競爭對手難以模仿的競爭優(yōu)勢，如果獲得自主知識產(chǎn)權，這種優(yōu)勢將會擴大。而且，這種創(chuàng)新面對的是全部客戶，而不是單一客戶。瑞典的利樂（Tetrapak）公司就是進行這種創(chuàng)新活動的典范。該公司的專利技術一超高溫滅菌技術和無菌紙包裝技術被全世界的食品、飲料公司廣泛采用，在中國，幾乎所有飲用奶、果汁飲料的紙包裝都采用利樂包裝。該公司的技術優(yōu)勢被認為是不可模仿的。對于廠商來說，利用供應商的增值創(chuàng)新，同樣會獲得難以模仿的競爭優(yōu)勢。

八、 探討采購合作模式

之所以以采購的方式來獲取技術創(chuàng)新而不是通過自己的研究開發(fā)部門來進行，主要是由于廠商凝聚“核心能力”的考慮?？偟膩碚f，只有供應商對其所在的行業(yè)技術最了解。同時，廠商進行自主研究開發(fā)會增加內(nèi)部的管理機構，增加交易成本。

增值創(chuàng)新一定要通過供應商和廠商之間的某種機制才能夠得到?？鐕驹谕痰膭?chuàng)新合作時探索出三種模式：交易型、服務型和伙伴型。

交易型。即直接采購供應商的技術成果或創(chuàng)新產(chǎn)品。這種合作最為簡單，甚至在雙方?jīng)]有任何合作歷史的情況下也可以進行。一般來說，進行這種交易不涉及企業(yè)之間其他方面的聯(lián)系。該技術或創(chuàng)新產(chǎn)品的價值已經(jīng)得到驗證，風險較小。

服務型。供應商根據(jù)廠家的要求進行技術創(chuàng)新。這種合作一般建立在雙方供貨合同的基礎上，技術創(chuàng)新作為增值服務。內(nèi)容多是在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎上改變產(chǎn)品設計，創(chuàng)新并不復雜，風險較小?？蛻艨梢愿顿M，也可以不付費。有些精明的供應商甚至主動向客戶提供這種服務。跨國公司與國內(nèi)企業(yè)的合作多屬于這種類型。

伙伴型。供應商與廠家結成創(chuàng)新伙伴，雙方的研究人員組成技術創(chuàng)新小組直至成立專門的 研究機構進行深度合作，成果共享，風險共擔。

一般來說，雙方具有長時間的合作歷史和深厚的合作基礎，技術的互補性很強，技術成果對雙方都具有重要意義。相對來說，合作項目的風險較高。這種伙伴關系在跨國公司和國內(nèi)企業(yè)之間并不多見，但可以肯定，跨國公司正在中國積極地尋求這種機會，IBM公司和東大阿爾派之間的戰(zhàn)略合作伙伴關系就是一個很好的例證。

九、 外包與采購部門應該如何去做

與供應商進行增值創(chuàng)新，外包、采購部門和研究開發(fā)部門是主角。創(chuàng)新的技術細節(jié)和成果需要研究開發(fā)部門來把關，而采購部門在挑選合作伙伴、界定雙方的權利與義務和知識產(chǎn)權交易方面起決定作用。

無論對于哪一種合作模式，尋找合適的合作對象都是要做的第一步工作。采購部門憑借其廣泛的業(yè)務聯(lián)系和對采購品相關行業(yè)的了解，應該主動地尋找合適的合作對象。在大多數(shù)情況下，應該優(yōu)先選擇那些技術水平較高的供應商，但必須注意，技術水平高的優(yōu)勢并不代表創(chuàng)新能力強，更不能代表供應商的技術創(chuàng)新能力與企業(yè)的要求相匹配。在發(fā)掘供應商的創(chuàng)新能力方面，采購部門應該多向技術研究開發(fā)部門請教。

“創(chuàng)新值多少錢”是一個非常棘手的問題。在交易型和服務型關系中，經(jīng)常會遇到這類問題。在供應商那里，創(chuàng)新經(jīng)常被高估。要真正做到“物有所值”，采購部門必須學會尋找參照標準和先例。這是一個需要經(jīng)驗解決的問題。

合作技術創(chuàng)新和知識產(chǎn)權的保護密不可分，而且對于企業(yè)關系重大。在交易型和伙伴型關系中，知識產(chǎn)權都會預先達成協(xié)議，企業(yè)的警惕性也比較高，只要熟悉相關法律，問題不大。矛盾和糾紛經(jīng)常出現(xiàn)在服務型關系中，有些供應商經(jīng)常把為某個客戶開發(fā)的產(chǎn)品推薦給其他的客戶。為避免這種情況，跨國公司的做法是與供應商預先達成協(xié)議，企業(yè)享有對供應商開發(fā)成果的優(yōu)先使用權，只有在使用該成果的產(chǎn)品上市后，供應商才可以把該成果推薦給其他企業(yè)。這種做法已經(jīng)成為慣例。

十、 供應鏈中制造商與供應商

跨國公司對供應商的管理方法不是單一的，而是多種手法綜合運用的“組合拳”，針對供應商本身的特點和企業(yè)的具體需求，采用有針對性的方法。

從某種意義上說，企業(yè)與供應商之間存在利益對立，表1簡要地總結了這些對立所在：

優(yōu)秀的供應商管理意味著在平衡供應商要求的同時，盡可能多地滿足企業(yè)的需求；跨國公司就非常善于發(fā)掘供應商的主動性。

十一、運用競爭駕馭供應商

跨國公司總是避免來源單一的采購，他們認為：供應商所處的市場也處于競爭狀態(tài)，利用供應商之間的競爭可以從中得到很多好處。

很多跨國公司的供應商發(fā)展計劃都強調(diào)“替補（Back－Up）”供應商的發(fā)展，一般都同時與幾家類似的供應商發(fā)展業(yè)務往來，即使在使用一家供應商的時候，也會從另一家供應商小批量訂貨用于生產(chǎn)線試驗。因而，一旦正在使用的供應商發(fā)生問題，就可以馬上找到另外一家，買主的風險大大降低。

在選擇供應商的談判中，跨國公司的負責外包和采購的經(jīng)理以下簡稱采購經(jīng)理）經(jīng)常上午參加一個談判，下午參加另外一個相同項目的談判，只不過談判對手變成了上午那個供應商的競爭對手。如此，不僅可以使買主最大限度地了解市場行情，而且可以調(diào)整談判立場和改變談判技巧。

那些精明的采購經(jīng)理經(jīng)常在談判中“無意間”把另外一家潛在供應商的優(yōu)惠條款“透露”給另外一家，期待獲得更加優(yōu)惠的條件，這個技巧經(jīng)常屢試不爽。 在大型工程的外包過程中，“招標”是常用的方法。運用競爭來駕馭供應商的方法類似于“招標”，只不過從內(nèi)容到形式都更加靈活。

無論采購品處于買方市場還是賣方市場，鼓勵供應商之間競爭的方法都是適用的。

十二、與戰(zhàn)略性原材料的供應商結盟

所謂戰(zhàn)略性原材料具有以下幾個特征：數(shù)量少，成本比例高；不確定因素較多，風險較高；對產(chǎn)品的價值、質(zhì)量影響較大。

對于此類產(chǎn)品，跨國公司通常利用與供應商之間的聯(lián)盟關系，鎖定合同條款，保證長期穩(wěn)定的供應。也即，買主向供應商承諾，在一定的時間范圍內(nèi)不與供應商的競爭對手發(fā)展業(yè)務，某類采購品完全從供應商處獲得；供應商向買主承諾，優(yōu)先滿足買主的各類要求，采購成本將低于市場平均價格，并提供有關新產(chǎn)品研究開發(fā)信息。這類供應商擁有如下特點：（1）在同行業(yè)中技術優(yōu)勢明顯。（2）買主的購買量占其生產(chǎn)能力的比例相對較高。（3）雙方經(jīng)過長期合作建立起深厚的信任關系。

可以看到，聯(lián)盟關系是嚴格限制在一定范圍內(nèi)的，聯(lián)盟雙方的目的性也非常明確。在買主（企業(yè)）看來，這種聯(lián)盟關系甚至能夠限制競爭對手的行業(yè)優(yōu)勢。 在國內(nèi)企業(yè)運用與供應商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系的時候，我們建議考慮時間的界限，這也是跨國公司在處理這類關系別注意的。誰也不能精確地預知未來，要為改變留有余地。

十三、標準化和程序化管理

為避免買賣雙方對于需求的誤解，避免企業(yè) 內(nèi)部采購管理出現(xiàn)不必要的麻煩，跨國公司對外包和采購需求進行嚴格的標準化和程序化管理。

外包采購品的規(guī)格（Specification）是必須嚴格加以保證的，外包采購品的技術指標、遵循的標準、包裝的尺寸、儲存的條件等等條目都被詳細地規(guī)定在規(guī)格文件中，一目了然。規(guī)格文件作為合同的一部分，供應商必須確保所提供的外包采購品與規(guī)格相符。在很多國內(nèi)企業(yè)，對采購品規(guī)格的標準化工作做得非常好，但是在實際運行中，經(jīng)常會因為技術部門和采購部門的交流不通暢而導致執(zhí)行不力，規(guī)格標準被束之高閣，變成一紙空文，這是非常不應該的。

在那些成熟的跨國公司，與供應商打交道的流程有嚴格的規(guī)定，其基本原則是保持反饋的及時通暢，并保證立場的一致性。兩個主要的流程是潛在供應商到正式供應商的發(fā)展流程和付款流程。前一個流程主要是技術部門和采購部門的互動關系，后一個則是財務部門和采購部門的互動。這兩個流程都應該成為正式的公司文件，保證責任的明晰。

十四、供應商達標手冊

在諸如雀巢、聯(lián)合利華、和路雪等大型跨國食品企業(yè)，他們?yōu)樵o料的供應商制定達標手冊，手冊中詳細地規(guī)定了GMP（優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)規(guī)范）、HACCP（危害分析及關鍵點控制）、GLP（實驗室規(guī)范）等質(zhì)量要求。能否達到這些要求，是成為其供應商的先決條件。類似的做法也出現(xiàn)在汽車、化工等行業(yè)的大型跨國公司中。

制定供應商達標手冊的思想基礎是“把質(zhì)量問題消滅在別人的工廠里”。實踐證明，這個做法不僅在解決質(zhì)量問題方面事半功倍，而且實現(xiàn) 了廠家和供應商之間的雙贏。

十五、取消中間商

在很多行業(yè)中，在買主和供應商之間，存在著形形的中間商（Trader），在一個行業(yè)市場形成的早期，中間商促進了市場的繁榮，但隨著市場的成熟，很多跨國公司認識到，直接從生產(chǎn)商進貨，會節(jié)省20％左右的采購費用，這個數(shù)目是驚人的。所以，大多數(shù)在中國開展業(yè)務的跨國公司除了在進入中國的早期通過中間商進行外包和采購，現(xiàn)在已經(jīng)避免和中間商打交道了。

十六、與供應商建立定期會晤機制，建設供應商數(shù)據(jù)庫

與供應商的關系是一個不斷磨合的過程，信任不是一蹴而就的。國內(nèi)企業(yè)在與供應商的交往過程中，往往就事論事，常常等到出了問題才與供應商進行個案交流；這是遠遠不夠的。那些成熟的跨國公司以半年為單位與主要的供應商進行定期的交流，回顧合作關系，制定改進計劃，并配有詳細的改進時間表。

篇5

【關鍵詞】制造業(yè) 供應鏈管理 需求驅(qū)動 可視性

前言

我國是世界制造業(yè)大國，經(jīng)濟危機爆發(fā)后，原材料、勞動力等成本不斷攀升，這使得我國制造業(yè)的成本比較優(yōu)勢幾乎喪失殆盡，這時候我國的制造業(yè)必須盡快走出效率“陷阱”，從以成本控制為核心轉(zhuǎn)向通過供應鏈管理來提升服務、增加收益為核心，只有這樣我國才有可能成為制造強國。

我國制造業(yè)供應鏈管理存在的主要問題

按照中國物流與采購聯(lián)合會的定義，供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間品以及最終成品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的網(wǎng)鏈結構。隨著經(jīng)濟全球化的加速以及我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國許多制造業(yè)企業(yè)對于供應鏈及供應鏈管理（SCM,Supply-Chain Management）概念已經(jīng)不再陌生，但在具體運營當中，存在下面一些突出問題。

缺乏真正的需求驅(qū)動型供應鏈管理。需求驅(qū)動型供應鏈網(wǎng)絡DDSNs（Demand-Driven Supply Networks）最直接的好處就是因需而動減少庫存成本，核心的價值在于建立起這樣一個供應鏈后，可以從容應對市場的需求變化，無論是口味的快變還是量的不確定性，即實現(xiàn)所謂的柔性或者彈性。

在我國，一方面由于計劃經(jīng)濟時期“重生產(chǎn)、輕流通”觀念的影響，另一方面由于我國對供應鏈管理的研究起步較晚，所以我國制造業(yè)企業(yè)對供應鏈的關注主要集中在“供應商――制造商”這一小段，而對一個完整供應鏈的其余部分，即：制造商――分銷商――終端客戶，尤其是對終端客戶（通常即普通消費者）的關注相對較少，所以我國制造業(yè)目前幾乎還沒有建立起真正的需求驅(qū)動型供應鏈。

這個狀況在IBM2009全球首席供應鏈官調(diào)查活動中也得到驗證。調(diào)查報告指出，目前有三分之二的企業(yè)為準確判斷客戶需求而疲于奔命，然而，盡管迫切需要與客戶進行溝通，很多企業(yè)還是傾向于將工作重心放在與供應商溝通上，而不是客戶身上。在制定供應鏈計劃時，只有53%的企業(yè)會聽取客戶的意見，直接與客戶協(xié)作進行供應鏈計劃仍屬少見。事實上，至少有五分之一的企業(yè)在制定需求計劃的過程中完全忽略了客戶的意見。另外中國物流與采購聯(lián)合會的調(diào)查也表明，我國制造業(yè)多數(shù)企業(yè)的供應鏈管理還是基于傳統(tǒng)的預測―計劃模型，預測往往不準確，導致供應鏈柔性較低。

整體戰(zhàn)略的缺失，供應鏈協(xié)同運作困難。英國著名的供應鏈管理專家馬丁?克里斯多弗曾說過，“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭”。這句話表明了供應鏈上任何一個企業(yè)的運營不應該單單從自身的角度出發(fā)，而應該從供應鏈整體出發(fā)，相互配合、協(xié)同，圍繞著一個共同的目標而運轉(zhuǎn)，而這個共同的目標就是滿足客戶的需求。

一直以來，我國的制造業(yè)主要關注于供應商的選擇、降低成本、控制質(zhì)量、保證供應鏈的連續(xù)性等問題，而沒有考慮整個從供應商、分銷商、零售商到終端用戶的完整供應鏈，供應鏈上環(huán)節(jié)企業(yè)之間通常是一般的合同關系，玩的通常是“一方贏則另一方輸”的“零和”游戲，而沒有建立起一種長期的戰(zhàn)略性的基于共贏觀念的供應鏈伙伴關系（Supply Chain Partnership）。由中國物流與采購聯(lián)合會在全國范圍內(nèi)開展的企業(yè)供應鏈管理問卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，許多生產(chǎn)企業(yè)在進行物流外包時，經(jīng)常更換物流服務提供商，而沒有形成真正的供應鏈伙伴關系，這不僅直接造成了企業(yè)較高的變動成本，也最終對終端用戶服務質(zhì)量帶來很大的影響。再比如中國制造業(yè)不少生產(chǎn)企業(yè)采用JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式，要求供應商的供應物料100%合格，自己沒有物料庫存，可是沒有幫助供應商完善物料的供應，簡單把庫存包袱甩給供應商的結果就是，供應商用提高價格來抵消增加的庫存成本。

我國制造業(yè)供應鏈管理問題的解決思路

提高客戶需求預測準確性。整個供應鏈最終價值的實現(xiàn)有賴于終端用戶需求的滿足，“需求驅(qū)動”或者叫做“由外到內(nèi)”的思維方法不僅對于貼近用戶的分銷環(huán)節(jié)意義重大，對于供應鏈上游的制造環(huán)節(jié)同樣至關重要。所以對用戶需求的預測和了解是整條供應鏈要解決的核心問題。提高需求預測準確性的一個思路就是對傳統(tǒng)的分銷渠道進行變革。

從2003年底開始，韓國三星在世界范圍內(nèi)大規(guī)模尋找地區(qū)級（region-level）商，對其手機業(yè)務開展 “直供模式”，從而令分銷渠道更加扁平化，這大大提高了其供應鏈上游制造環(huán)節(jié)的靈活性。而對傳統(tǒng)分銷渠道進行變革的另一個重要途徑就是網(wǎng)絡銷售的電子商務模式的應用。這方面美國亞馬遜公司給我們提供了一個成功的典范。經(jīng)過十多年的積累，亞馬遜已經(jīng)形成了強大的用戶數(shù)據(jù)庫，基于數(shù)據(jù)挖掘技術，其信息系統(tǒng)可以根據(jù)用戶數(shù)據(jù)庫來預測某一品類的產(chǎn)品在某一地區(qū)的一段時間的大概銷量，這樣亞馬遜的采購部門就會提前根據(jù)這個預測把訂單發(fā)給供應商，即對訂單的響應由被動變?yōu)橹鲃?。這對整個供應鏈來說都極大降低了庫存，所以我們的制造業(yè)企業(yè)可以嘗試考慮將后臺信息系統(tǒng)與電子商務企業(yè)對接，實現(xiàn)真正的訂單式生產(chǎn)。

核心企業(yè)主導的工業(yè)園區(qū)計劃。使供應鏈高度可控的簡單有效方法之一就是將供應鏈上的諸多環(huán)節(jié)企業(yè)集聚到處在工業(yè)園區(qū)的核心企業(yè)的周圍，這樣對于物料傳送來說，無論從地理空間還是時間空間上都是大為有利的。

日本豐田汽車在上個世紀就將一些零部件供應商和汽車裝配廠安排到同一個工業(yè)園區(qū)中，這使得其供應商的存貨周轉(zhuǎn)率在兩年內(nèi)提高了兩倍。韓國三星手機采取了同樣的策略，三星在2004年分別在世界7個國家建立了三星模式的工業(yè)園，所謂“三星模式”是指三星主動召集供應商和自己毗鄰而居，這樣原來需要空運、海運等方式才能實現(xiàn)的原料和零部件采購變得簡易，節(jié)省了以前耗費很多的運費成本，整條供應鏈的庫存成本也可以幾乎降至為零了。

通過更多協(xié)作來提高可視性。上面提到的地理位置的集群效應如果無法實現(xiàn)，則必須要想辦法提高整個供應鏈的可視性，這里的可視性不僅包括自己企業(yè)運營中的供應鏈可視性，還包括合作伙伴中的可視性，這樣才能更密切地針對客戶的需求進行協(xié)同決策。

首先是企業(yè)內(nèi)部協(xié)作。內(nèi)部協(xié)作看起來容易實現(xiàn)，但根據(jù)e-works公司（國內(nèi)權威的制造業(yè)信息化專業(yè)門戶網(wǎng)站和知識平臺）2009年底做的一項我國制造企業(yè)SCM信息化應用的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國許多制造業(yè)企業(yè)自身內(nèi)部的供應鏈還沒有整合好。這就要求我們的制造業(yè)企業(yè)像實施企業(yè)流程再造（BPR，Business Process Re-engineering）那樣，必須進行組織結構的變革（BPR的使能器enabler之一）。關鍵點就是通過建立跨職能部門的客戶團隊來改進企業(yè)內(nèi)部協(xié)作，以確保整個企業(yè)上下用同一個面孔面對客戶，該團隊應該包括采購、銷售、市場營銷、財務等各方面的人員。這種做法在沃爾瑪?shù)脑S多供應商那里都得到了應用。

其次是企業(yè)間協(xié)作。企業(yè)間協(xié)作要借鑒BPR的第二個使能器――信息技術。企業(yè)間要通過信息技術搭建一個協(xié)作平臺，通過信息實時共享，實現(xiàn)企業(yè)間供應鏈的集成，直至最終實現(xiàn)一個動態(tài)的供應鏈聯(lián)盟。我國制造業(yè)企業(yè)原先在SCM實施上，采用了各種相對獨立的供應鏈管理專業(yè)系統(tǒng)，比如倉儲管理系統(tǒng)、供應商分級管理、電子采購系統(tǒng)等。對于企業(yè)來說，如果采用不同的軟件來組合，它就必須付出額外的成本用于整合不同供應商的專業(yè)軟件產(chǎn)品。更為糟糕的是，這些不同的軟件系統(tǒng)實際是很難做到“無縫集成”的，這也是為什么專業(yè)的供應鏈軟件公司日漸式微的原因。面對整體的信息化解決方案的要求，制造業(yè)企業(yè)應該選擇以ERP為核心，集成了供應鏈管理模塊和物流管理模塊的ERP軟件公司的平臺解決方案，只有這樣企業(yè)間供應鏈的集成才能真正做到基于同一平臺的無縫性。

借助銀行來完善供應鏈管理。我國制造業(yè)供應鏈上賒購、賒銷現(xiàn)象比較普遍，這種事后結算的商業(yè)模式很容易造成被拖欠貨款企業(yè)的流動資金緊張的局面，進而可能影響到整個供應鏈的正常工作。這時候通過一些金融產(chǎn)品工具可以加強企業(yè)的供應鏈管理效率。使用最為廣泛的就是銀行的供應鏈金融產(chǎn)品，具體方法是基于供應鏈中的核心企業(yè)的優(yōu)質(zhì)信譽，為它的上、下游企業(yè)提供有關貸款等金融服務。這樣通過供應鏈金融將上、下游企業(yè)和銀行緊密聯(lián)系起來，使得整根鏈條形成了一個閉環(huán)模式，銀行能夠準確地掌握各個環(huán)節(jié)上企業(yè)的信息，而企業(yè)通過銀行的幫助，也能夠做到信息流、物流、資金流的整合，從而加速了整條供應鏈的運轉(zhuǎn)、提升了整體價值。

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現(xiàn)代物流隨著通信技術和運輸技術的發(fā)展獲得了迅速的成長。物流理念的推陳出新就是一個很好的例證，從產(chǎn)品物流、原材料物流、物流整合直至供應鏈管理，物流理念的每一次更新，都意味著物流理論在企業(yè)應用實踐與創(chuàng)新上的又一次提升。供應鏈管理是迄今為止企業(yè)物流發(fā)展的最高級形式。雖然供應鏈管理非常復雜，且動態(tài)、多變，但眾多企業(yè)已經(jīng)在供應鏈管理的實踐中獲得了豐富的經(jīng)驗并取得顯著的成效。

企業(yè)在供應鏈管理方面的實踐需要有關理論的指導，而如何培養(yǎng)高層次、高起點的供應鏈管理人才也已成為社會關注的焦點。因此，中國物資出版社社順應時代的發(fā)展要求，組織院校與企業(yè)物流專家根據(jù)我國國情和企業(yè)廠情，積極策劃出版了具有中國特色的供應鏈管理叢書，從而為企業(yè)提供更多理論和技術上的支持，同時也為我國供應鏈管理人才的培養(yǎng)提供參。

經(jīng)過新聞出版總署專家委員會的評審和論證，該套叢書被列為“十一五”國家重點圖書出版規(guī)劃項目，同時也是中國物資出版社重點開發(fā)的品牌圖書。

該套叢書整合了我國50多所高校的教授和企業(yè)專家在供應鏈領域的最新研究成果，包括：《供應鏈管理基礎》（沈小靜、劉永勝等主編）、《供應鏈協(xié)調(diào)理論與方法研究》（劉永勝著）、《供應鏈違約風險識別與對策》（王燕著）、《供應鏈設計與管理》（廖巍等）、《供應鏈逆向物流》（龔英等）、《采購與供應鏈管理系統(tǒng)》（霍紅等）、《企業(yè)供應鏈管理》（王國華等）、《循環(huán)供應鏈》（王長瓊等）、《供應鏈風險管理》（趙林度等）、《全球供應鏈管理》（張良衛(wèi)等）、《供應鏈與第三方物流》（張永娟等）、《供應鏈物流學》（劉志學等）、《供應鏈管理技術》（秦明森等）、《信息時代的供應鏈管理：設計與優(yōu)化》（傅燁等）、《供應鏈管理理論與實踐》（王玲、劉秉鐮等）、《供應鏈規(guī)劃與設計》（黃中鼎、周艷軍等）、《閉環(huán)供應鏈下的配送與庫存理論及應用》（計國君著）、《制造業(yè)供應鏈管理》（王國華等）、《供應鏈復雜性理論與方法》（王海燕、吳廣謀等）、《需求鏈管理理論與方法》（高峻峻著），共20本圖書，具有體系完整、理論前沿、實踐性強等特點。

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[關鍵詞] 建筑行業(yè) 供應鏈管理 對策

一、我國建筑業(yè)實施供應鏈管理的驅(qū)動力

1.建筑業(yè)管理與制造業(yè)管理存在趨同性

雖然建筑業(yè)與制造業(yè)一直被認為是兩個并行的具有很大差異性行業(yè)，但是它們之間也存在許多共同之處，正是由于這些共同之處的存在，使得制造業(yè)供應鏈管理的思想、具體運作模式等方面在建筑業(yè)具備了實施的可能性。建筑業(yè)與制造業(yè)的共同點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1)建筑產(chǎn)品本身雖是固定的，但其建筑過程仍然是流水作業(yè)的，仍然遵循著生產(chǎn)線的基本規(guī)律，只不過這種流水線發(fā)生了相對運動，是以不同的工種和設備的移動代替了制造業(yè)中產(chǎn)品的流動。

（2)在建筑生產(chǎn)過程中，有多方主體共同參與，總承包商處于核心地位，完成建筑主體的施工，而與其他主體表現(xiàn)出一種需求與供應的關系，如在建設生產(chǎn)之前，承包商對生產(chǎn)中用到的物料，設備進行計劃，并且向材料供應商，設備租賃商等發(fā)出需求通知，這些企業(yè)會針對需求提供相應的產(chǎn)品等。這一點與制造業(yè)是很相似的，在制造業(yè)中，每個企業(yè)在完成自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動時，都與其他相關主體之間形成供與需的關系。

（3)制造業(yè)傾向于專業(yè)化分工，包括設計、材料、零配件、總裝，銷售、維修等等各環(huán)節(jié)，各企業(yè)只負責自己具有核心競爭力的業(yè)務，而把自己做不了或做不好或別人做得更好更有效益的事交由別人去做。而建筑業(yè)中的新材料，新設計理論、新設備，以及對建筑物的使用新要求，也使得建筑業(yè)分工更專業(yè)，設計師與建造師分離，投資、設計、建造、維護、銷售各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)專業(yè)化分工，這些使得各企業(yè)具備了區(qū)別于其他企業(yè)的不可替代的核心競爭力，有利于企業(yè)之間形成協(xié)作關系。

（4)與制造業(yè)一樣，作為建筑行業(yè)中的一個企業(yè)，在生產(chǎn)運營過程中，會伴隨著物料的采購、運輸、配送等一系列活動，隨之與相關企業(yè)產(chǎn)生了經(jīng)濟關系，存在著資金的流動，以及相互之間的信息溝通。

上述兩個行業(yè)共同點的存在，為在建筑業(yè)引入供應鏈管理這一在制造業(yè)廣泛應用的先進的企業(yè)管理模式提供了基礎，使實施建筑業(yè)供應鏈管理成為可能。

2.電子商務的發(fā)展為建筑業(yè)實施供應鏈管理帶來契機

信息技術尤其是電子商務的發(fā)展為建筑企業(yè)實施供應鏈管理帶來了新的契機。電子商務就是一種新形式的商務活動，它采用現(xiàn)代信息技術手段，以數(shù)字化通信網(wǎng)絡和計算機系統(tǒng)替代傳統(tǒng)的紙介質(zhì)為信息載體來進行信息傳遞、存儲、處理、，實現(xiàn)商品或服務的低成本交易，控制物流和資金流。建筑業(yè)的各項電子商務活動都是圍繞著為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)工程并獲得相應支付來進行的，因此，建筑業(yè)的電子商務是以項目為核心，將所有參與項目的交易方聯(lián)結在一起的電子系統(tǒng)。

二、實施建筑供應鏈管理的障礙

1.業(yè)主與設計或咨詢方之間的問題

業(yè)主委托設計或咨詢方進行項目評估、建筑方案設計，在此過程中往往設計或咨詢方對業(yè)主的需求不能充分的理解。建筑設計方案超出或低于業(yè)主的需求，工程量概預算不夠詳細準確，這樣容易造成后期業(yè)主決策失誤。目前流行的做法是設計或咨詢方與業(yè)主簽訂相關的管理合同以降低風險。這樣做雖然可以降低風險卻限制了設計或咨詢方的創(chuàng)造性。

2.業(yè)主與總承包商、總承包商與分包商之間的競爭性投標

由于業(yè)主不可能事先掌握施工現(xiàn)場的情況，即使是最詳細的施工說明和圖紙也無法包括所有的工程量和條件。另外許多建筑物是以前從未施工過的，所以必定有許多不可預見的而需要在施工過程解決的問題。因此，通常有些總承包商為了贏得合同而提交了不切實際的低報價，在工程開工以后中標的承包商會因為額外的工作和某些變更而提出額外的價格要求，這顯然不利于業(yè)主。業(yè)主與承包商之間的對抗性不利于業(yè)主的利益，也不利于整體建筑業(yè)供應鏈的健康發(fā)展?？偝邪膛c分包商之間存在著類似的對抗性關系。施工前的招標不是控制成本的最好方法，它不能反映工程的真實需要和成本。

3.承包商與供應商之間的問題

在建筑業(yè)傳統(tǒng)的采購模式中，供應方與需求方之間的關系多是不穩(wěn)定的，往往競爭多于合作。選擇供應商成為建筑業(yè)傳統(tǒng)采購過程中的核心工作，供應商的選擇過程要消耗供需雙方大量的時間和精力。在競爭過程中，需方為了能夠從多家供應商中選擇一個最佳的供應商，往往不能透露完全的信息以防供應商增加要價籌碼，而供應商為達成協(xié)議也往往虛夸自己的供貨效率、生產(chǎn)能力和產(chǎn)品性能，其結果不僅提高了交易成本，也帶來了交易風險。成交后，由于供需雙方合作與協(xié)調(diào)不能到位，又增加了運作中的不確定性，使采購過程中各種沖突和矛盾時有出現(xiàn)，并增大了日常管理的難度。

在傳統(tǒng)的采購模式下，有效控制質(zhì)量和交貨期主要是采用事后把關的辦法，采購一方難以參與供應商的生產(chǎn)組織過程和有關質(zhì)量控制活動，相互的工作是不透明的，主要依靠各種標準如國際標準、國家標準或行業(yè)標準等進行檢查、驗收，增大了需方采購部門對采購物資質(zhì)量控制的難度。傳統(tǒng)的采購模式還存在響應用戶需求的能力遲鈍的弱點，工程需求方面發(fā)生變化時，難以對己有的供求狀況進行調(diào)整，缺乏應變能力。又由于未建立合作伙伴關系機制，易出現(xiàn)企業(yè)的短期行為，不能提供或獲得高水平的服務，削弱了各方的企業(yè)競爭力。成功的供應鏈管理旨在使上述問題得到改善。

三、提高我國建筑供應鏈管理對策研究

1.選擇適合的伙伴形成真正的戰(zhàn)略聯(lián)盟

供應鏈上相鄰各節(jié)點是節(jié)節(jié)相連、環(huán)環(huán)相扣的有機整體。企業(yè)間都是供應和需求關系，任何環(huán)節(jié)出了問題，都可能影響到整條供應鏈系統(tǒng)正常有序的運作。有競爭又有協(xié)作，企業(yè)間的關系是戰(zhàn)略伙伴、合作者甚至是同盟，這使得現(xiàn)代供應鏈管理，一體化運營必須擁有一大批企業(yè)分工協(xié)作，不僅企業(yè)集團內(nèi)部，而且國際間成百上千家企業(yè)協(xié)同合作。產(chǎn)業(yè)鏈中的上游供應商，下游分銷、物流、服務商各自發(fā)揮特長，構成一套科學有序、高效融合的供應鏈平臺體系，最終達到強強聯(lián)合、減少內(nèi)耗，發(fā)揮各自競爭優(yōu)勢，相互依存共同發(fā)展，使供應鏈充滿競爭活力。

2.專心核心競爭力，通過外包加強競爭優(yōu)勢

供應鏈管理的另一個重要的方面，就是利用業(yè)務外包模式，把資源集中在企業(yè)的核心競爭力上，以便獲取最大的投資回報，那些不屬于核心競爭力的功能應弱化或外包。業(yè)務外包模式可以充分利用聯(lián)盟企業(yè)的資源，為企業(yè)集中于核心業(yè)務釋放資源、分散風險，使其獲得更大的競爭優(yōu)勢。特別值得強調(diào)的是隨著咨詢科技的高速發(fā)展，大規(guī)模生產(chǎn)時代正逐步走向大規(guī)模定制時代，關鍵的資源也從資本走向信息、知識和創(chuàng)新能力，企業(yè)能否真正獲利在于供應鏈管理是否具有資源優(yōu)化組合的智慧。

3.重組組織結構和業(yè)務流程

企業(yè)應對自己的業(yè)務認真清點，挑選出與企業(yè)生存和發(fā)展有重大關系，能夠發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的核心業(yè)務，而將那些非核心業(yè)務剝離出去，交由供應鏈中的其它企業(yè)去完成，以便集中人力、物力與財力于核心業(yè)務。在此基礎上，企業(yè)還應重建業(yè)務流程，以使業(yè)務流程更加連續(xù)化、流程的功能更加柔性化、流程中員工的自主決策權更加擴大化。為了適應重建后業(yè)務流程的需要，企業(yè)還應對其組織結構進行重組，重組的目標是：將按工作分工、按職能劃分部門的“金字塔”型科層等級組織結構，轉(zhuǎn)變?yōu)橛欣趩T工相互交流與溝通、釋放員工個性與創(chuàng)造力的扁平化或網(wǎng)絡狀結構，從而有助于業(yè)務流程的高效運作及培育、發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。在企業(yè)重組組織結構的同時，在軟環(huán)境方面，要伴以相應的企業(yè)文化和價值觀的塑造，使結構重組可以在各個方面順利實施。

4.建立健全先進的供應鏈管理信息系統(tǒng)

現(xiàn)代企業(yè)必須擁有現(xiàn)代企業(yè)的管理方式，這些管理方式的實施是建立在企業(yè)信息化基礎之上。信息技術已經(jīng)給世界經(jīng)濟帶來了前所未有的高速增長，它可以使企業(yè)獲得新的價值、新的商機、新的管理模式，供應鏈管理更是離不開信息技術的支持。供應鏈管理的載體是現(xiàn)代電子技術和網(wǎng)絡系統(tǒng)。從某種角度來講，企業(yè)信息化建設的好壞將會直接影響供應鏈管理的實施。企業(yè)在加強信息化進程時，一方面對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務環(huán)節(jié)全部實現(xiàn)計算機管理，引進MRP，ERP管理方式，使企業(yè)內(nèi)部管理明細化；另一方面建立企業(yè)外部網(wǎng)，與上下游企業(yè)互聯(lián)，以增強快速溝通、快速解決問題的能力。

參考文獻：

[1]皮嘉:論建筑企業(yè)的供應鏈管理[J].科技信息(科學教研），2007，（21）

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關鍵詞：庫存；供應鏈管理；VMI

近年來，由于國際油價上漲，經(jīng)濟局勢緊張等問題影響，很多企業(yè)致力于降低庫存成本，整合供應鏈資源，嘗試采用一種新型的供應鏈管理模式——供應商管理庫存（VMI），特別是在制造業(yè)，由于社會專業(yè)化分工的要求，制造業(yè)為了保證生產(chǎn)的連續(xù)性、供貨的及時性，很多制造企業(yè)經(jīng)常需要獨自管理零部件及產(chǎn)品庫存、單獨承擔庫存成本。為了保證自己在市場營銷方面的核心競爭力和加強企業(yè)間合作程度，同時降低成本，生產(chǎn)制造企業(yè)可以通過實施供應商管理庫存（VMI）的供應鏈戰(zhàn)略來進行企業(yè)之間的聯(lián)合。

一、供應商管理庫存（VMI）的概念及特點

所謂VMI（Vendor Managed Inventory）是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式。

一般來說，供應鏈中各個庫存的控制是由庫存的擁有者來完成的。由于無法知道下級需求者的具體需求量，故需要設定安全庫存來應對各種突發(fā)的情況。在供應鏈中，如果每個組織或成員都只是根據(jù)自己的利益來管理和控制庫存，那么就會造成供應鏈中庫存的重復建設，使得總體成本增加。同時，伴隨著供應鏈長度的增加，商品的需求量就會逐步發(fā)生扭曲，使得需求量沿供應鏈層層放大，對供應鏈成員的利益造成損害。

二、現(xiàn)代生產(chǎn)制造企業(yè)的庫存管理弊端

1.庫存管理觀念落后

從根本上來說，庫存也等同是企業(yè)擁有的資產(chǎn)。但是企業(yè)還是要為其付出一定的成本，以維持對庫存中物料的擁有。企業(yè)要負擔起管理庫存的存儲過程，承擔搬運、人員、存儲等環(huán)節(jié)的費用，同時，庫存還要占用企業(yè)的大量資金，影響企業(yè)的資金流動，這樣就勢必加大企業(yè)的財務風險。

2.供應鏈結構冗長

由于制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)品的本身零部件數(shù)量繁多和專業(yè)化分工明確，使得供應商的地理分布范圍廣而且數(shù)量眾多，供應鏈冗長。供應鏈的流通環(huán)節(jié)越多，制造業(yè)整個供應鏈的產(chǎn)品從制造商到最終用戶所需要的流通時間和流通費用也越多，進而使得市場扭曲程度也就越大，因此，整個供應鏈積累了更多的安全庫存，大大降低了供應鏈給各個供應商所帶來的經(jīng)濟效益。

3.信息共享不完善

制造業(yè)企業(yè)制造業(yè)信息化平臺建設各自為政，信息化建設投資較大，但是平臺不統(tǒng)一，形成各個信息孤島，效率不高，協(xié)調(diào)性差，在各供應商之間沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，每個部門都各搞一套，只顧安排自己的活動。甚至對同一種業(yè)務，不同的二級廠家請不同的機構開發(fā)，形成互不兼容的業(yè)務系統(tǒng)，集團公司迫切需要每個業(yè)務系統(tǒng)在公司內(nèi)的統(tǒng)一和各業(yè)務系統(tǒng)的信息集成。各企業(yè)間缺乏統(tǒng)一、高效的信息平臺，給構建制造業(yè)敏捷供應鏈帶來很大障礙。

三、生產(chǎn)制造企業(yè)在采用VMI的意見和建議

1.加強生產(chǎn)制造企業(yè)與分銷商的合作關系。擺脫以往供應鏈上的庫存管理上各自為政的庫存管理形式。同時VMI的引入，也對我們的企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境提出了新的需求。VMI的實施，是對企業(yè)內(nèi)部和外部流程的重組，幾乎涉及企業(yè)所有部門，這就需要企業(yè)能夠轉(zhuǎn)變觀念，實現(xiàn)跨部門、跨企業(yè)的合作。

2.根據(jù)自身發(fā)展特色，開發(fā)相應軟件。企業(yè)可以在原有的ORVCCLE的ERP基礎上與供應商建立直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點，就能看到美的的訂單內(nèi)容：品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等。供應商不需再安裝一整套ORVCCLE的ERP系統(tǒng)，而是通過互聯(lián)網(wǎng)的方式，登錄到公司頁面。這說明，我國企業(yè)從資金節(jié)約和資源利用的角度出發(fā)，通過適當?shù)母纳?，完全可以為企業(yè)實施VMI提供軟件支持，而并不一定要依靠國外昂貴的VMI專用軟件。

最后，在實施供應商管理庫存的過程中，應注意以下幾個方面的問題：

1.進行基于活動的成本分析。不但包括傳統(tǒng)的會計成本，還包括時間成本、資金成本或機會成本、過期成本、短缺成本、質(zhì)量成本、價格成本、稅收成本、保險成本、倉儲成本、人力成本、系統(tǒng)運行成本、固定資產(chǎn)投資成本、運輸成本和保管條件等有關的存貨成本。

2.組建多功能小組。為了更好地實施供應商管理存貨，用戶和供應商需要抽出多個部門的人員組建多功能小組。這個多功能小組不僅承擔者分析存貨成本的任務，還可以幫助供應商提高協(xié)調(diào)能力并減少某些內(nèi)部浪費。

參考文獻：

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篇9

調(diào)查自2012年4月至9月間進行，歷時半年。參與調(diào)查的821家企業(yè)，以制造業(yè)和流通行業(yè)為主，涉及機械、電子、化工、醫(yī)藥、零售、煤炭、鋼鐵、汽車等多個行業(yè)。同時這些企業(yè)貫穿供應鏈中的上、中、下游。

2013年5月27日平安銀行等機構在深圳2012年中國供應鏈管理調(diào)查報告，總結2012年中國供應鏈管理的“六大發(fā)現(xiàn)”，呼吁各界關注供應鏈管理的“成本、融資與供應穩(wěn)定”等關鍵問題，并就加速中國供應鏈管理行動提出了建立和健全供應鏈管理組織、培養(yǎng)和儲備供應鏈管理的專業(yè)人才、加快供應鏈電子商務的應用和加大對信息化技術投入等建議。

六大關鍵發(fā)現(xiàn)

95%企業(yè)感受到成本壓力

2013年一季度GDP同比增長7.7%，低于此前市場預期的8%。在宏觀經(jīng)濟增速趨緩的環(huán)境下，企業(yè)同時又面臨著不斷攀升的原材料和勞動力成本，日益白熱化的行業(yè)競爭等問題?！耙郧翱刂莆锪鞒杀静畈欢嘣?%，超過1%是不合理的；現(xiàn)在的（物流成本）要高很多了，最近兩年顯著增加了公司的負擔。藥價在降，運營成本也在升高。油價上漲，人力資源成本上漲，還有原料成本也在上漲?！蹦成鲜兄扑幑镜呢攧罩鞴芤徽Z點出了目前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)所面臨的困境。

59%的受訪企業(yè)認為，公司所處行業(yè)的競爭非常激烈。其中周期性行業(yè)如鋼鐵、煤炭行業(yè)由于產(chǎn)能過剩，政策調(diào)控等原因，競爭較其他行業(yè)尤為激烈。企業(yè)明顯感受到成本壓力，有95%的受訪企業(yè)認為成本是非常重要（47%）或比較重要（48%）的考慮因素。大型企業(yè)的競爭壓力和成本壓力較中小企業(yè)明顯。成本壓力也可從企業(yè)去年的凈利潤率得到印證。有15%左右的受訪企業(yè)去年處于虧損狀態(tài)。中小企業(yè)比大型企業(yè)虧損的比例要高。

銀行仍是融資主渠道；供應鏈融資采用比例低，但前景廣闊

金融海嘯過后，國內(nèi)企業(yè)尤其是眾多的中小民營企業(yè)仍面臨著流動性短缺的問題。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，面對資金壓力企業(yè)目前融資方式主要還是以信用借款為主，其次分別是擔保借款和供應鏈融資。三類融資方式的獲取渠道仍以銀行為主，民間個人和機構方式獲取融資占有一定比例，但遠非主流，而通過物流公司和網(wǎng)絡平臺等方式獲取融資的比例更微。中小型企業(yè)通過民間個人和機構、物流公司及網(wǎng)絡平臺等方式獲取融資的比例相比大型企業(yè)要高，這也在一定程度上說明傳統(tǒng)的銀行信貸資源對中小型企業(yè)來說還是相對稀缺。除了銀行等金融機構之外，也有相當一部分企業(yè)以延展或縮短賬期、提供預付款、賒銷等方式幫助上下游企業(yè)解決資金短缺問題，這種互助方式在一定程度上有利于供應鏈社區(qū)的穩(wěn)定和長遠發(fā)展。

英國首相卡梅倫最近頒布了一項政府供應鏈金融法案，以鼓勵和倡導英國的大型企業(yè)去幫助供應鏈上的中小企業(yè)，解決他們?nèi)谫Y難和成本高的問題，保護就業(yè)市場。整體上來說，國內(nèi)企業(yè)采用供應鏈融資服務的比例相對較低，與發(fā)達國家的數(shù)字相比差距較大。使用供應鏈融資服務的企業(yè)僅占被訪企業(yè)的30%；煤炭和鋼鐵行業(yè)是開展供應鏈融資最為活躍的兩個行業(yè)。有28%的企業(yè)正在研究和考慮各種供應鏈融資方案；余下的42%尚無開展實際行動。大型企業(yè)在開展供應鏈融資方面較中小型企業(yè)活躍：有45%的受訪企業(yè)正在積極采用供應鏈金融方案，降低上下游的供應鏈融資成本。參與供應鏈金融的企業(yè)當中，應收賬款融資和存貨融資占居主導地位，而預付賬款融資次之。企業(yè)在選擇供應鏈融資服務銀行時，考慮的前三位購買因素分別是貸款利率、貸款額度和銀行的品牌，說明資金成本仍是企業(yè)的首要關注因素。

調(diào)查同時顯示，我國開展供應鏈金融的實體環(huán)境已相當成熟，發(fā)展前景廣闊：以大型企業(yè)為核心的供應鏈上下游社區(qū)規(guī)模大，并且合作穩(wěn)定；同時在上下游開展合作共贏方面，大部分企業(yè)已形成共識。75%的受訪企業(yè)認為公司建立的上下游供應鏈體系需合作共贏；同時在產(chǎn)品設計和業(yè)務流程設計上都希望與供應鏈合作企業(yè)開展廣泛的合作。

供應穩(wěn)定至關重要

2011年日本大地震和泰國洪水造成汽車行業(yè)和電子行業(yè)的零部件短缺，由此帶來的巨大損失也正促使企業(yè)重新審視和積極應對供應鏈運轉(zhuǎn)中的相關風險。據(jù)報道美國波音公司當時約有35%的在制夢幻者飛機受到了日本地震的影響。地震過后波音也因此在考慮建立一套新的供應商系統(tǒng)去減少自然災害對日常運營的沖擊。

總體來說，由于生產(chǎn)所需原料、零部件斷貨等原因引起的供貨風險成為影響企業(yè)供應鏈管理的最主要風險，其次為與生產(chǎn)安全、運輸安全，產(chǎn)品本身的安全性等相關的安全風險及受政策法律法規(guī)、環(huán)保要求等影響的政策風險。但煤炭行業(yè)和鋼鐵行業(yè)將政策風險列為與供貨風險同等程度的影響要素。風險要素排名與影響供應鏈管理的要素基本一致。不過在醫(yī)藥行業(yè)中，安全風險被列為影響客戶關系管理的首要風險要素。

日本地震和泰國洪水帶給我們的警示是，企業(yè)需要去識別和監(jiān)控供應鏈中的各種風險，并采取風險緩釋措施來加以應對。受訪企業(yè)的數(shù)據(jù)顯示，有超過一半的企業(yè)已經(jīng)開始在風險識別，風險規(guī)避或風險監(jiān)控上有所動作；有38%的企業(yè)已開始進行思考如何管理風險；只有不到一成的企業(yè)還未進行任何動作。大型企業(yè)在風險管理機制建設方面要遠遠領先中小型企業(yè)。大型企業(yè)在風險識別、規(guī)避或監(jiān)控上開展行動的比例占受訪企業(yè)的75%左右，而中小型企業(yè)的比例僅約為47%。

物流可視化亟待提升

供應鏈可視化是指利用信息技術，對產(chǎn)品在供應鏈流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行采集、加工和傳遞，供應鏈成員企業(yè)據(jù)此做出快速反應和決策。無論是企業(yè)內(nèi)部可視化，還是企業(yè)所在供應鏈上下游的可視化對提升供應鏈各成員的反應速度、決策質(zhì)量及風險管理能力等至關重要。

調(diào)查顯示，只有46%的受訪企業(yè)采用了ERP或核心業(yè)務系統(tǒng)支持供應鏈管理流程。同時大部分企業(yè)未能直接在上述系統(tǒng)中看到貨物在途信息，而另需登錄到物流企業(yè)的網(wǎng)站查詢。總體來看整個物流過程中的信息透明性一般，有70%的受訪企業(yè)只能看到部分數(shù)據(jù)或由于缺乏系統(tǒng)支持看不到數(shù)據(jù)；同時能看到的部分數(shù)據(jù)存在更新不及時、不準確等現(xiàn)象。

在上下游的協(xié)同方面，企業(yè)與其上下游之間的數(shù)據(jù)供給相當部分還采用紙質(zhì)文件、電子郵件等比較原始的方式，而通過系統(tǒng)接口方式的僅占25%左右，一定程度上影響了上下游信息的共享與可視化。

八成企業(yè)外包物流運輸

中國作為低成本國家長期以來為跨國公司制造業(yè)務的外包目的地之一。但這一趨勢正在改變。受人民幣升值、勞動力成本上升及運費上漲等影響，中國制造外包的成本指數(shù)也正同步上漲。根據(jù)AlixPartners的《2011年美國制造外包成本指數(shù)》報告，中國已成為制造業(yè)務外包目的地中成本最高的國家，遠超羅馬尼亞、印度、越南、墨西哥等國家。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大部分受訪企業(yè)（約69%）在生產(chǎn)制造方面選擇無外包或小部分外包；全部外包的企業(yè)占到約6%。煤炭和汽車行業(yè)的外包比例較高。例如汽車行業(yè)約49%的企業(yè)會選擇將大部分的制造業(yè)務外包出去；醫(yī)藥和化工行業(yè)的無外包情況比較多。

企業(yè)庫存外包方面，71%的企業(yè)選擇了無外包或少部分外包，只有4%的企業(yè)選擇了全部外包。采用零庫存方式的企業(yè)更少，只有2%，且主要集中在汽車、電子、機械設備和零售。

相反企業(yè)物流運輸?shù)耐獍潭容^高，有將近82%的企業(yè)將該部分業(yè)務外包給第三方物流公司；只有7%的公司選擇了無外包。物流運輸外包程度最高的行業(yè)為鋼鐵行業(yè)，接近全部外包；其次是汽車和電子行業(yè)。通過外包，企業(yè)也在一定程度上降低了物流成本，節(jié)約了大量的資本開支，提高了運營效率。物流的及時配送率很高， 92%的企業(yè)認為他們的產(chǎn)成品能及時配送到最終客戶/經(jīng)銷商的比例為90%以上。從另一個側(cè)面說明，我國的第三方物流已達到一定水平。

體制是根本制約

阻礙供應鏈管理水平提升的因素很多，而體制性因素是首因，這其中包括企業(yè)高層對供應鏈管理的認知度和重視度；供應鏈管理組織的設置；專業(yè)人才的引進和培養(yǎng)及專項資金的投入。加拿大供應鏈部門委員會最近的《2012年供應鏈部門戰(zhàn)略人力資源研究》報告指出，對供應鏈的認知度和理解程度不高；新入職員工的專業(yè)技能，特別是領導力不足；員工離職率高等因素正使加拿大的供應鏈部門面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

調(diào)查顯示，企業(yè)高層對供應鏈管理的熟悉程度一般。79%的受訪企業(yè)高層對供應鏈管理的熟悉程度停留在熟悉或比較熟悉兩個狀態(tài)，而只有10%的企業(yè)高層對供應鏈管理非常熟悉。汽車行業(yè)的高層管理者對供應鏈管理的熟悉程度相對較高。

多數(shù)企業(yè)（72%）沒有在企業(yè)內(nèi)部設置供應鏈管理部門。這一結果表明，企業(yè)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)和組織計劃、采購、生產(chǎn)、銷售等活動的專職部門以快速應對客戶需求。大型企業(yè)已設置供應鏈管理部門的比例占受訪大型企業(yè)的44%，該比例比中小企業(yè)高出1倍。調(diào)查同時也顯示90%的企業(yè)缺少供應鏈管理方面的專業(yè)人才，暗示我國在供應鏈管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和引進方面有待加強。資金投入方面相對不足，有專門的資金與撥款的受訪企業(yè)僅占14%，必要時才投入或資金不足的占了53%。大型企業(yè)相對中小企業(yè)在專業(yè)人才引進和資金投入上較為領先。

管理差異與行業(yè)景氣度強相關

開展此次專題調(diào)查的目的之一，在于了解我國主要制造業(yè)供應鏈管理與運行現(xiàn)況，以期針對不同行業(yè)提出更具針對性的管理提升、效率增進的建議。本次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不同行業(yè)間的供應鏈管理存有較大差別，并顯示了與該行業(yè)景氣度的強關聯(lián)性：

受宏觀整體環(huán)境低落和產(chǎn)能過剩的影響，鋼鐵和煤炭兩大周期性行業(yè)在剛剛過去的2012年舉步維艱。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，鋼鐵和煤炭行業(yè)在供應鏈管理方面有待提高。相比其他行業(yè)，兩大行業(yè)的企業(yè)高層對供應鏈管理的熟悉程度不足；供應鏈管理專業(yè)人才缺乏；供應鏈管理部門設置缺失的比例較高。

整體而言，汽車行業(yè)在客戶管理、訂單管理、物流管理以及信息化技術應用等方面都體現(xiàn)了較高的水平，供應鏈管理成熟度高。例如汽車整車制造商通過運用準時有序的交貨模式（JIT/JIS），顯著降低了庫存成本。

零售最為貼近客戶和市場，有著天然的優(yōu)勢去了解客戶需求，了解客戶購買、付款、退貨等行為，并積累海量數(shù)據(jù)。零售行業(yè)也正在利用這一得天獨厚的優(yōu)勢。調(diào)查顯示該行業(yè)對商業(yè)智能系統(tǒng)（BI）的應用比例在所有調(diào)查行業(yè)中最高。

電子行業(yè)產(chǎn)品的生命周期較短，需要整條供應鏈具有高度的信息透明性和快速反應能力，以避免商機流失和產(chǎn)品過期等帶來的損失。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，電子行業(yè)的信息化程度很好地契合了這一需求，相當數(shù)量的企業(yè)使用ERP系統(tǒng)整合企業(yè)內(nèi)部供應鏈流程，并通過EDI與上下游進行數(shù)據(jù)交換。

與此同時，調(diào)查也發(fā)現(xiàn)大型企業(yè)和中小型企業(yè)在供應鏈管理中存在差異：在競爭壓力和成本壓力方面，大型企業(yè)的感受要比中小企業(yè)明顯；在融資渠道上，與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)通過民間個人和機構方式、物流公司及網(wǎng)絡平臺等方式獲取融資的比例較大型企業(yè)高；在供應鏈風險管理機制的建設方面，大型企業(yè)邁出的步伐比中小企業(yè)快，大型企業(yè)在風險識別、規(guī)避或監(jiān)控上開展行動的比例占受訪企業(yè)的75%左右，而中小型企業(yè)的這一比例僅約為47%；組織管理方面，大型企業(yè)也較中小企業(yè)領先，大型企業(yè)高層對供應鏈管理的熟悉程度處于熟悉或比較熟悉兩個狀態(tài)的比例較中小型企業(yè)多，大型企業(yè)已經(jīng)設置供應鏈管理部門的比例達到44%，是中小企業(yè)比例的1倍；在外包方面，大型企業(yè)制造業(yè)務的外包程度較中小企業(yè)高；同時與中小企業(yè)相比，大型企業(yè)的信息化和可視化程度較中小企業(yè)高。

從組織、人才和技術方面強化供應鏈管理

中國企業(yè)無論在供應鏈管理組織、人才培養(yǎng)，還是供應鏈的可視化、風險管理及供應鏈金融等方面，與發(fā)達國家相比差距明顯。我們從本次供應鏈管理調(diào)查中看到了國內(nèi)企業(yè)在組織、成本、融資、風險、可視化、外包等方面的現(xiàn)狀和困境，建議從組織建制、人才培養(yǎng)、信息技術應用等方面加以強化。

建立和健全供應鏈管理組織

供應鏈管理涉及企業(yè)內(nèi)部采購、銷售、財務、物流等多個職能部門，同時協(xié)同上游供應商與下游客戶的決策與流程也跨越了企業(yè)的產(chǎn)權邊界。如此復雜而重要的管理活動，需要頂層設計和管控。建議核心企業(yè)設立首席供應鏈管理官和專業(yè)的供應鏈管理部門，面向市場統(tǒng)籌協(xié)同計劃、采購、生產(chǎn)、銷售、物流等供應鏈管理目標與活動，推動企業(yè)與上下游之間的協(xié)同作業(yè)，放眼供應鏈全局優(yōu)化供應鏈，以系統(tǒng)最優(yōu)替代個體最優(yōu)，創(chuàng)造各方共贏的局面。

培養(yǎng)和儲備供應鏈管理的專業(yè)人才

供應鏈管理人才缺失是一個全球化的問題。我們建議對應供應鏈“商流、物流、資金流、信息流”四流，鼓勵管理學、金融學、物流管理、信息工程等學科下設供應鏈管理專業(yè)（碩士），面向“商流、物流、資金流、信息流”四流中其他三流專業(yè)的本科學生招生。鼓勵多主體參與的協(xié)同創(chuàng)新研究和實踐，如復旦大學與平安銀行在2010年開展了供應鏈金融領域的合作，開設了全國首個供應鏈金融課程、設立了第一個供應鏈金融專業(yè)碩士方向、第一個供應鏈金融獎學金，開展供應鏈金融風險管理、定價、交叉營銷等多方面課題研究等，成效斐然。另一方面，國家相關部委和行業(yè)協(xié)會也可在各自的職責范圍內(nèi)聯(lián)合推動供應鏈管理理論知識和專業(yè)技能的培訓及執(zhí)業(yè)資格考試，培養(yǎng)供應鏈方面的專業(yè)人才，提升供應鏈從業(yè)人員的專業(yè)水平。

加快供應鏈電子商務應用和加大信息技術投入

國家《電子商務十二五發(fā)展規(guī)劃》提出了“到2015年，大型企業(yè)的網(wǎng)絡化供應鏈協(xié)同能力基本建立，部分行業(yè)龍頭企業(yè)的全球化商務協(xié)同能力初步形成。經(jīng)常性應用電子商務的中小企業(yè)達到中小企業(yè)總數(shù)的60%以上”的電子商務規(guī)劃目標。大型企業(yè)是電子商務的主力軍，實力雄厚的大型企業(yè)采用自建供應鏈管理平臺實現(xiàn)供應鏈電子商務，并通過其對上下游的影響力，帶動上下游和產(chǎn)業(yè)群的電子商務應用。在美國，有不少大的零售商和制造商，通過第三方的供應鏈云服務平臺，連接供應鏈的上下游。例如Coach，Kohl’s等公司在使用貿(mào)易卡（TradeCard）平臺提供的服務，而不是通過自建的方式去運營供應鏈協(xié)同平臺。

為此，我們要同時提升企業(yè)的信息化水平，加大企業(yè)的信息化投入，國家也可適時推出鼓勵企業(yè)科技投入的政策，給予相關企業(yè)一定的財稅補貼。我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)企業(yè)在可視化、自動化方面的不足，很大程度上歸結于企業(yè)的信息化水平低下。

篇10

西門子公司實施供應鏈管理的案例分析

歐洲西門子集團是大型跨國集團，業(yè)務范圍涉及能源、電子電氣、通信技術、醫(yī)療設備等。2010年集團實現(xiàn)銷售額760億歐元，盈利41億歐元，全球員工有40.5萬。

西門子每年在全球采購130多個大類貨物，價值400多億歐元，超過年銷售額的一半。其中約230億歐元用于采購同工業(yè)、能源和醫(yī)療技術這三個事業(yè)部生產(chǎn)相關“直接產(chǎn)品”，即半成品和和零部件。170億歐元用于采購集團通用產(chǎn)品，其中信息產(chǎn)品和市場營銷產(chǎn)品等“間接產(chǎn)品”采購額為100億歐元。2008年之前，西門子的供應鏈是垂直型的，各事業(yè)部都有自己的供應鏈。

2008年4月，西門子制定了供應鏈管理倡議。當年11月，董事會專門設立了負責供應鏈管理、可持續(xù)發(fā)展和全球服務事務的董事一職，由Babara Kux擔任。供應鏈董事下設管理團隊，共有100多名員工，其中的高管包括集團三個事業(yè)部的采購總經(jīng)理、工業(yè)財務總監(jiān)、中國區(qū)總裁和英國區(qū)總裁。供應鏈管理團隊分為財務、直接材料采購、間接材料采購、戰(zhàn)略和計劃以及全球價值采購等幾個部門。供應鏈管理團隊是集團最高采購決策機構，已成為集團新戰(zhàn)略的運營核心之一。西門子供應鏈管理的口號是更快、更好、更具創(chuàng)新和更環(huán)保。

事實上，西門子沒有實行完全統(tǒng)一的集中化的采購。集團制定了供應鏈管理“60—25—20”戰(zhàn)略。具體為：

2010年底前全部采購的60%實行統(tǒng)一采購，剩下的各事業(yè)部門仍有采購權力，但集團內(nèi)部形成了集約化供應鏈管理網(wǎng)絡，各采購部門相互協(xié)作。中期來看，在新興市場的采購比例要從目前的20%提高到25%。供應商數(shù)量要減少20%。

2009年3月，西門子開始實行供應鏈瘦身計劃，消減了20%的供應商，即74000家企業(yè)。集團認為，供應商應該更緊密地、更早地同西門子的產(chǎn)品開發(fā)相結合。集團實施供應鏈管理后針對間接產(chǎn)品的采購實行了集中采購，集中的訂單壓低了采購成本。據(jù)麥肯錫咨詢公司估計，實行供應鏈管理后西門子采購成本至少降低了5%。

西門子的供應鏈中有1000家左右的大供應商，他們背后有自己的供應鏈。這些大供應商可以看作西門子供應鏈的分鏈條，因為他們背后又有著自己的供應鏈。西門子認為，選擇分鏈條要精益求精。當今的競爭已不再是供應商A和供應商B的競爭，而是供應鏈A和供應鏈B的競爭。

西門子的供應鏈管理戰(zhàn)略中十分重視新興市場，這些國家的市場規(guī)模迅速增長。西門子在新興國家的銷售額占全部銷售額30%，但在新興國家的采購額只占全部采購額的20%。為了降低成本而增強競爭力，西門子將加大在這些國家的采購力度。中國在此備受西門子青睞，這也是為什么在供應鏈管理團隊意吸收中國區(qū)總裁的原因。舉個例子。西門子將為中國高鐵建造100組列車，其中西門子自己的供貨額僅為7.5億歐元，而中方兩家合作車輛廠的供貨額將達30億歐元。

西門子的供應鏈管理還重視環(huán)保內(nèi)容，履行企業(yè)社會責任。集團計劃到2012年底前投資1億歐元打造綠色生產(chǎn)。今明兩年內(nèi)西門子將派環(huán)境專家檢查供應商的環(huán)保情況，目標是使供應鏈每年節(jié)能1.7億歐元，降低二氧化碳排放150萬噸。2010年西門子開發(fā)出一套“供應鏈的可持續(xù)發(fā)展”網(wǎng)絡教程，所有采購經(jīng)理必須接受該教材培訓。當年西門子的主供應商中有953家進行了可持續(xù)發(fā)展力自我評估。以中國為例，西門子在上海、北京和深圳為中國供應商舉辦了首屆可持續(xù)發(fā)展交流會。西門子還為供應商制定了一套行為準則（code of conduct）并經(jīng)常檢查其遵守程度。

給中國供應鏈管理型外貿(mào)企業(yè)的啟示

作為全球最大的制造業(yè)國家，中國不可能永遠依靠人口紅利走低勞動力成本之路。況且中國大陸面臨的外貿(mào)環(huán)境日趨不容樂觀，針對中國“雙反”案件不斷增多，而且正在從發(fā)達國家向發(fā)展中國家蔓延。中國的制造業(yè)企業(yè)要提升產(chǎn)業(yè)結構，努力占據(jù)全球價值鏈的兩個高端，即研發(fā)和銷售。中國要努力發(fā)展和促進企業(yè)的供應鏈管理和供應鏈管理型企業(yè)。21世紀的競爭可能不再是單純的企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭?，F(xiàn)在的趨勢是，隨著全球化的不斷深化，企業(yè)間正在加快戰(zhàn)略聯(lián)盟的步伐。

大企業(yè)要努力優(yōu)化自己的供應鏈

要看到隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，我們的大企業(yè)已經(jīng)有實力進行全球采購。我們的企業(yè)要培養(yǎng)世界眼光，不能僅滿足于接單—生產(chǎn)—出口模式。從前的“兩頭在外”的加工模式是當時條件下合適的模式，但只能帶來價值鏈最低的部分，已不能滿足外貿(mào)企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的需要。大企業(yè)要在全球范圍內(nèi)加強對采購、供應商選擇、運輸配送乃至國外銷售商選擇等供應鏈環(huán)節(jié)的研究，努力整合資源。郵政、鐵路、航空等具有天然優(yōu)勢的大型運輸企業(yè)要努力依托自身優(yōu)勢，建設自己的供應鏈管理服務部門或子公司，成為優(yōu)秀的第三方物流供應商。

中小企業(yè)要努力融入到全球供應鏈中

對于中小企業(yè)，受自身實力所限，最現(xiàn)實的做法應該是找準市場定位，成為本土大企業(yè)或者外國企業(yè)的供應鏈中的一環(huán)。爭取獲得長期穩(wěn)定的合同，從而確保企業(yè)獲得規(guī)劃未來發(fā)展的基礎。

要下大力氣關注可持續(xù)發(fā)展問題