導語：如何才能寫好一篇企業(yè)危機管理研究，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞:危機;企業(yè)形象;現(xiàn)代企業(yè)

1引言

現(xiàn)代企業(yè)組織在經(jīng)營的過程中往往會遇到企業(yè)組織形象受損、企業(yè)美譽度大幅度下降的問題。這些問題可能給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟損失,甚至導致企業(yè)的破產(chǎn)。因此深刻領(lǐng)會企業(yè)危機管理的真諦,掌握危機管理的基本方法、及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)擺脫公關(guān)危機所帶來的威脅就變得尤為重要。

三鹿集團由于奶粉事件而破產(chǎn),讓我們進一步的認識到企業(yè)是可能由于公關(guān)危機事件而死掉的。長久以來人們都有一個誤區(qū),那就是:組織形象是一種儲備,儲備的越多企業(yè)往往在危機來臨的時候就可以損失形象而度過難關(guān),知名企業(yè)往往不會由于一兩件危機事件而被公眾拋棄。但是,我認為,越是知名企業(yè),越容易由于企業(yè)形象危機而被市場淘汰。

在公共關(guān)系學里,經(jīng)常會用組織形象四象限圖來研究組織形象如圖1:

圖1

我們可以看到在途中企業(yè)處于B區(qū)域為最佳。此時企業(yè)的知名度最高,美譽度也是最高。而當企業(yè)處于D區(qū)域為最差,此時企業(yè)美譽度最差,但是知名度卻很高,屬于臭名昭著的地步。但是如果我們仔細研究會發(fā)現(xiàn),當企業(yè)處于B區(qū)域時,也就是高知名度、高美譽度的區(qū)域,企業(yè)如果經(jīng)營不慎,突發(fā)事件導致企業(yè)美譽度下降,那么企業(yè)的高知名度對于企業(yè)就變成了災(zāi)難。企業(yè)形象直接由B變成了D。比如康師傅的水源危機,由于消費者質(zhì)疑康師傅的包裝上所寫的選用優(yōu)質(zhì)水源,而康師傅有無法解釋優(yōu)質(zhì)水源的來歷,導致企業(yè)的誠信問題被媒體所關(guān)注。最終由于企業(yè)的高知名度而形成企業(yè)的誠信危機。

因此,現(xiàn)代企業(yè)一定要重視危機管理,同時越是知名企業(yè)越要把危機意識作為經(jīng)營哲學中重要的一環(huán)。

2危機管理相關(guān)理論

2.1危機管理的概念

企業(yè)公關(guān)危機管理其實有廣義和狹義之分。

狹義的危機管理主要是指當企業(yè)面臨生死存亡的緊要關(guān)頭,如何利用企業(yè)自身原有的影響力,發(fā)揮公共關(guān)系人員的能動性,幫助企業(yè)渡過難關(guān),重新塑造形象。而廣義的公關(guān)危機管理則是指企業(yè)的公共關(guān)系人員在危機意識的指導下,根據(jù)危機管理計劃,對可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的公關(guān)危機事件進行有效的預(yù)測、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)處理的全過程。我們可以看到狹義的公關(guān)危機管理其實僅僅包括了控制和協(xié)調(diào)處理兩個部分。

2.2危機管理的流程

這樣我們發(fā)現(xiàn),危機處理應(yīng)該遵循著預(yù)測、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)處理這個程序。我們把這四個過程分為兩個部分:(1)預(yù)測、監(jiān)督(危機發(fā)生前);(2)控制、協(xié)調(diào)(危機發(fā)生后)。

但是其實很多做營銷的人都認為危機管理就是在企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)危機事件后進行介入,幫助企業(yè)擺脫危機,重塑形象。但是三鹿事件告訴我們?nèi)绻粋€企業(yè)的公共關(guān)系部門僅僅是在危機出現(xiàn)后才介入干預(yù)的話,往往效果很差,甚至企業(yè)也會陷入破產(chǎn)的境地。

3危機管理的方法

3.1案例分析

那么,如何科學的進行危機管理呢?先講述一個故事。先秦道家及兵家著作《鹖冠子•世賢第十六》中有“魏文王問扁鵲”的故事:

卓襄王曰:“愿聞其數(shù)。”(龐)暖曰:“王獨不聞魏文王之問扁鵲耶?曰:‘子昆弟三人其孰最善為醫(yī)?’扁鵲曰:‘長兄最善,中兄次之,扁鵲最為下?！何暮钤?‘可得聞邪?’扁鵲曰:‘長兄于病視神,未有形而除之,故名不出于家。中兄治病,其在毫毛,故名不出于閭。若扁鵲者,镵血脈,投毒藥,副肌膚,閑而名出聞于諸侯’”。

翻譯成白話文就是:卓襄王說:“希望能聽聽您的教誨?！饼嬇f:“大王難道沒有聽說過魏文侯問扁鵲的事嗎?魏文侯曾經(jīng)問名醫(yī)扁鵲:‘你們家兄弟三人都精于醫(yī)術(shù),到底哪一位醫(yī)術(shù)最高呢?’扁鵲答說:‘我大哥醫(yī)術(shù)最高,二哥排第二,我最差。’魏文侯又問:‘那么能不能說說原因呢(為什么你最出名)?’扁鵲回答說:‘我大哥治病著重于人的神情,在病灶還沒有形成的時候就把病除去了。由于人們不知道他能在事先就鏟除病因,因此他的名氣僅限于我們家里,無法傳出去。我二哥給人治病,在病情初起之時就把人治好了。因此人們以為他只能治治一般輕微的小病,而他的名氣也只限于本鄉(xiāng)鄰里之間。像我扁鵲這樣治病,在經(jīng)脈上穿上針管來放血、用上苦口的湯藥、拿草藥在皮膚上熱敷等,是治病于病情危重的時候,人們都看到起死回生,所以以為我的醫(yī)術(shù)高明,名氣因此響遍全國’”。

這個故事告訴我們一個道理:萬事在于預(yù)防。要善于見微知著、防患未然,如果只是在“病情”顯露時再“下猛藥”、“動手術(shù)”,即便治好了也會元氣大傷、壽命打折。企業(yè)管理也是如此,危機管理的重點就應(yīng)該放在預(yù)防和監(jiān)督上,要建立起完善的危機預(yù)警系統(tǒng)。

3.2危機預(yù)防系統(tǒng)的構(gòu)建

(1)組建公關(guān)危機管理小組。

眾多成功企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們,成立危機小組是企業(yè)對違紀進行科學預(yù)測與決策、防止危機最終發(fā)生的最有效途徑。

小組的成員主要有企業(yè)決策人、公共關(guān)系主管、生產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)督檢驗人員、市場營銷人員、人力資源部門主管、企業(yè)法律顧問、企業(yè)宣傳部門、企業(yè)客服人員。

小組的主要作用在于建立公共關(guān)系危機信息管理系統(tǒng)、快速準確搜集企業(yè)內(nèi)外部各種不利信息;全面、準確篩選信息,對可能發(fā)生的危機進行分級別預(yù)測;及時報告企業(yè)決策層,督導相關(guān)企業(yè)部門解決問題。

(2)對危機進行預(yù)測。

企業(yè)同時還應(yīng)當對危機的發(fā)生進行預(yù)測。包括預(yù)測危機發(fā)生的概率,危機發(fā)生的規(guī)模;同時還要對危機進行分級。

①輕微級:企業(yè)由于人力不可抗拒的原因而導致消費者利益和企業(yè)利益受損。比如地震、火災(zāi)或洪水等;

②一般級:由于企業(yè)自身原因?qū)е孪M者利益受損。比如產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量問題導致媒體;

③重大級:由于企業(yè)的自身原因?qū)е孪M者利益受到巨大損失。比如由于產(chǎn)品或者服務(wù)的重大質(zhì)量問題導致消費者死亡。

(3)進行模擬危機訓練。

模擬危及演練可以幫助企業(yè)樹立危機意識、及早做好危機的應(yīng)對工作、培養(yǎng)危機管理小組應(yīng)對危機的能力。其主要步驟包括:

①組織專人對近期發(fā)生的相關(guān)企業(yè)危機時間進行搜集,編輯成冊、或者在企業(yè)的內(nèi)部刊物上進行刊登;

②聘請公共關(guān)系專家對企業(yè)的相關(guān)人員進行培訓,幫助其樹立危機意識;

③在相關(guān)專家的指導下進行模擬危機實戰(zhàn)演練,幫助相關(guān)人員熟悉危機處理流程。

4結(jié)論

在現(xiàn)代的信息社會里,企業(yè)尤其是知名企業(yè)越來越多的受到社會的關(guān)注,如何降低企業(yè)的經(jīng)營風險,防止企業(yè)出現(xiàn)危機事件,需要我們更多的關(guān)注危機管理,真正做到早發(fā)現(xiàn)、早預(yù)防、早處理,把危機扼殺在萌芽狀態(tài)中。

篇2

危機發(fā)生的直接原因可能是內(nèi)部因素也可能是外部因素，但根本原因仍是內(nèi)部因素。因為企業(yè)外部環(huán)境總是處于不斷的變化之中，只要企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定和相應(yīng)機制完善，就完全有可能避免危機的發(fā)生。反之，就會導致甚至會加速危機的發(fā)生，還可能產(chǎn)生漣漪效應(yīng)引發(fā)其它危機。

企業(yè)危機管理強調(diào)在危機管理過程中要處理好企業(yè)與利益相關(guān)方的關(guān)系，包括內(nèi)部員工、顧客、供應(yīng)商、分銷商、政府以及媒體等。企業(yè)危機管理的實施需要各個利益相關(guān)方的支持和幫助，特別是需要一批對企業(yè)忠誠的員工的響應(yīng)與支持。因此，如何處理內(nèi)部員工問題，關(guān)乎到預(yù)防危機（特別是內(nèi)部危機）的產(chǎn)生和危機的處理，是企業(yè)危機管理過程中一項至關(guān)重要的工作。

一、教育與培訓策略

（一）危機意識宣傳

在危機管理過程中，可能采取的第一步行動就是向企業(yè)各層管理者和員工進行危機意識的宣傳。因為危機管理計劃的執(zhí)行往往會遭到來自于各方面的阻力，包括：

1．企業(yè)員工的慣性思維。來自于各層管理者和基層員工的第一道障礙，是“我們能從中得到什么”的慣性思維。

2．日常工作的需求導致危機管理計劃的低優(yōu)先權(quán)。各層管理者及相關(guān)的員工會過多地關(guān)注日常工作而把危機管理計劃擱置。管理者和基層員工容易關(guān)注他們可直接得到報酬的事及被告知需要他們做的重要的或核心的任務(wù)。

3．不會有助于利潤的增加或業(yè)務(wù)的增值。執(zhí)行危機管理計劃來自于中高層管理者的最主要障礙，就是中高層管理者認為它對企業(yè)增加收入或利潤沒有幫助。

4．企業(yè)內(nèi)部員工的不適當安排。聘請外部專家來進行危機管理或是把危機管理工作指派給具體人員和部門，就會使企業(yè)其他成員共同推卸責任。

5．缺少高層管理者的支持。許多管理者常常覺得做出執(zhí)行某種形式的危機管理計劃的決策后，就不需要他們的參與了。

6．“危機不會發(fā)生在這兒”或“危機不會在我的任職期間發(fā)生”的心理。最后一道障礙就是，企業(yè)員工存在“危機不會發(fā)生”僥幸心理。他們認為：第一，危機是小概率事件，不一定會發(fā)生；第二，等到危機發(fā)生時再應(yīng)對也來得及。

正是出于消除這些阻力的需要，在危機管理過程中，首先需要向員工傳達這樣一種信息：企業(yè)和員工是一個利益共同體，企業(yè)的目標是希望和利益相關(guān)方（包括員工）達到共贏，企業(yè)的生存需要全體員工的共同努力。因此，企業(yè)需要向員工進行危機意識宣傳，這也是對員工負責的一種表現(xiàn)。

（二）危機管理知識與技能的培訓

危機管理知識與技能的培訓應(yīng)當貫穿于企業(yè)危機管理的各個階段。在危機預(yù)防階段，定期進行危機培訓，首先是起到危機意識宣傳的目的，其次可以為企業(yè)的危機管理儲備一定的人才資源。在這一階段的培訓，往往很難見到成果而遭到忽視，其實相對其他階段而言它是最重要的。在危機控制階段，培訓的目的是讓員工了解企業(yè)面臨的危機的相關(guān)信息，是為下一階段的工作（解決危機）做準備。在危機解決階段，培訓的目的主要是向員工特別是危機處理團隊成員傳授危機處理過程中的基本技巧。在最后一個階段，通過培訓即分析總結(jié)的過程，達到提高企業(yè)危機管理能力的目的。

通過這些培訓，可以達到以下兩個目的：①滿足員工了解企業(yè)危機的心理需求，②滿足員工自我成長的需求。

二、激勵策略

針對危機管理而言，內(nèi)部營銷的目的是通過提高員工滿意度來營造一種全員危機意識，提高企業(yè)整體的危機預(yù)防能力。目的是提高員工滿意度。因此，必須設(shè)計有效的激勵來配合企業(yè)的危機管理過程。

（一）危機發(fā)生前的激勵

危機激勵法，是指時時提醒員工審時度勢，看到面臨的不利因素或居安思危，把壓力和危機感轉(zhuǎn)化成動力，轉(zhuǎn)化成凝聚力,促使員工更積極地工作，提高工作效率。

員工作為危機預(yù)警系統(tǒng)中的一個要素，必須配合預(yù)警系統(tǒng)的有效運作。但是，由于這些行為超出員工本職工作的范圍而往往遭到員工忽視。因此，必須通過危機激勵法來提高員工危機意識，提高對危機預(yù)警方案的執(zhí)行能力。

（二）危機發(fā)生時的激勵

當危機發(fā)生時，企業(yè)不同于以往，表現(xiàn)為系統(tǒng)的失控和變態(tài)。企業(yè)員工也會因此變得更加不穩(wěn)定，此時員工的主要需求也會發(fā)生變化。在此刻必須采取不同于危機發(fā)生之前的激勵措施。此時，員工往往更看重精神方面的激勵。

1．及時就危機信息與員工溝通。企業(yè)與員工是一個利益共同體，兩者息息相關(guān)。員工有權(quán)知道關(guān)于危機的信息，因為那關(guān)系到他們的切身利益。

2．給員工一個承諾。在遇到危機時，很多企業(yè)都會采取裁員的手段來縮減開支，這勢必會給員工帶來巨大的心理壓力，擔心自己會不會成為企業(yè)裁減的對象。對于不打算裁員的企業(yè)，應(yīng)及時把相關(guān)信息傳達給員工，給員工一個承諾，消除員工的猜疑和擔心。對于打算裁員的企業(yè)，應(yīng)妥善處理好離職問題，必要時也可以給員工一個承諾：等危機過后企業(yè)仍然歡迎他們回來。

（三）危機解決后的激勵

在危機解決后，通過有效激勵可以進一步提高員工的忠誠度。

1．分享成功。一些企業(yè)在成功解決危機之后，往往將一切功勞都歸功于企業(yè)領(lǐng)導層，這樣員工會覺得自己的付出沒有任何價值，等到下次危機來臨時，便不會主動出謀劃策，而是將一切問題推給領(lǐng)導層。因此，與員工分享成功，肯定員工在危機期間做出的努力，對員工來說是莫大的激勵，它能增進領(lǐng)導與員工的情感，增強領(lǐng)導的威望和凝聚力。

2．集思廣益。危機恢復階段，企業(yè)需要恢復正常運作，而且還要反彈的比以前更好，這樣才能防止類似危機的再次發(fā)生。這就需要激勵全體員工給企業(yè)出謀劃策，針對企業(yè)中需要改善的地方，提出自己的建議，因為員工往往更了解企業(yè)存在的一些問題。

3．晉升。對在危機解決期間能力突出或是貢獻較大的員工，應(yīng)當予以晉升。這會使員工覺得企業(yè)肯定了他們的付出和努力，肯定了他們的能力，從而激勵員工更加努力工作。

4．賞罰分明。對于在危機期間，擅離職守或犯錯的員工，企業(yè)必須給予必要的懲罰。這樣既體現(xiàn)出公平性，又激勵員工不斷改進自己的工作態(tài)度和方式。

三、溝通策略

當危機發(fā)生時，在所有的溝通對象中，企業(yè)內(nèi)部員工通常是最敏感的溝通對象，企業(yè)內(nèi)部員工通常相信他們有足夠的權(quán)利被告知企業(yè)所遭遇的所有情況以及企業(yè)在危機處理中所采取的策略與行動。

企業(yè)做好對內(nèi)溝通的工作就能有效的減緩內(nèi)部員工情緒上的不安與疑慮。內(nèi)部員工對企業(yè)保持認同感及信心，他們將是企業(yè)在面臨危機時最忠實的支持者。反之，將會是企業(yè)在處理危機時最大的阻力和威脅。因此，對企業(yè)員工的溝通是不可忽略的，其要點如下：

（一）優(yōu)先溝通

在危機溝通里，應(yīng)優(yōu)先與內(nèi)部員工溝通，不可認為他們應(yīng)該知道企業(yè)所面臨的問題，這將是個嚴重的錯誤。假使內(nèi)部人員是從企業(yè)以外的訊息來源而得知相關(guān)的消息，人員對企業(yè)就會漸漸失去信心并產(chǎn)生懷疑與不安。

（二）建立信心

企業(yè)與員工的溝通，其中最主要的目的就是希望能讓員工感受到企業(yè)對他們的重視，企業(yè)應(yīng)誠實、公開地將事件的經(jīng)過向員工說明，并使員工保持對企業(yè)危機處理的信心與認同，凝聚內(nèi)部的向心力。

（三）尋求支持

內(nèi)部人員對企業(yè)的信任維系了之后，企業(yè)應(yīng)將這股力量適切地運用在支持企業(yè)危機處理的各項措施，使人員不僅對內(nèi)能相互團結(jié)一致，對外也能發(fā)揮影響力。

（四）防止謠言散布

員工認同企業(yè)在危機處理的誠意與行動后，對于那些有損企業(yè)形象或破壞內(nèi)部團結(jié)的謠言便能有效地控制，員工由上到下均能持共同的立場與共同的信念來共度危機。

（五）安撫員工

良好的對內(nèi)溝通將有助于企業(yè)在危機處理的同時，確保員工士氣的維持，進而成為企業(yè)在危機處理上的一股助力。所以，企業(yè)在處理危機的同時也必須兼顧與內(nèi)部的積極溝通。

四、產(chǎn)品策略

在這里，我們引入內(nèi)部營銷的概念。內(nèi)部營銷是把營銷思想引入企業(yè)內(nèi)部，把企業(yè)內(nèi)部看作一個市場，把內(nèi)部員工視為顧客，通過提供員工需要的內(nèi)部產(chǎn)品來滿足員工需求，提高員工忠誠度的一種過程。

在外部營銷理論中，“產(chǎn)品因素”被視為外部營銷組合中最重要的因素，那么按照內(nèi)部營銷思想，公司能否設(shè)計并向內(nèi)部市場提供令內(nèi)部顧客滿意的“產(chǎn)品”也同樣是最為關(guān)鍵的。其中對于“保健產(chǎn)品”和“激勵產(chǎn)品”的劃分，是依據(jù)赫茨伯格的激勵保健理論。激勵保健理論認為，導致滿意的因素與導致不滿意的因素是有區(qū)別的，消除了不滿意因素（保健因素）只能帶來平和，而不一定對員工有激勵作用。只有注重增加滿意因素（激勵因素），才能增加員工的滿意感。因此，“保健產(chǎn)品”能消除員工的不滿意，“激勵產(chǎn)品”能提高員工的滿意度。

（1）正式產(chǎn)品和服務(wù)包括企業(yè)自有的產(chǎn)品和服務(wù)以及外購的產(chǎn)品和服務(wù)。自有的產(chǎn)品和服務(wù)是指企業(yè)向外部顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)，外購的產(chǎn)品和服務(wù)是指企業(yè)為員工提供一些其他企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)或是企業(yè)本身不具備的產(chǎn)品和服務(wù)。（2）“保健產(chǎn)品”的主要特點是能消除員工的不滿意因素，其往往注重的是員工的低層次的需求，因此短期效果較好。（3）“激勵產(chǎn)品”相對于“保健產(chǎn)品”而言，更能提高員工的滿意度。但是，“激勵產(chǎn)品”是針對員工的高層次需求而設(shè)計的，因此提供該產(chǎn)品所顯現(xiàn)的是一種長遠的效果。

在危機管理過程中設(shè)計產(chǎn)品必須掌握以下要點：（1）危機的預(yù)防是一個長期的過程，它需要企業(yè)員工的不斷支持與協(xié)助。因此在這一階段，企業(yè)向員工提供的“產(chǎn)品”必須能激發(fā)員工的長期滿意。例如，企業(yè)愿景、企業(yè)向員工提供的工作與成長機會等。同時，也必須借“保健產(chǎn)品”來消除內(nèi)部的不滿意因素?！氨＝‘a(chǎn)品”和“激勵產(chǎn)品”兩者相輔相成，可以起到互補的作用。因而在危機發(fā)生前，內(nèi)部產(chǎn)品應(yīng)以“激勵產(chǎn)品”為主，“保健產(chǎn)品”為輔。（2）在面臨危機時，企業(yè)必須盡快解決，而且員工關(guān)注的往往是自己當前的處境。因此在這一時刻，企業(yè)向員工提供的“產(chǎn)品”更注重的是其短期效果。企業(yè)需要盡快消除內(nèi)部員工的不穩(wěn)定因素，起到“穩(wěn)定軍心”的作用，同時還要防止新的不滿意因素的產(chǎn)生。所以此時內(nèi)部產(chǎn)品應(yīng)以“保健產(chǎn)品”為主，“激勵產(chǎn)品”為輔。

針對企業(yè)危機管理我們可以設(shè)計以下三種產(chǎn)品：

（一）公司向員工提供的工作

按照內(nèi)部營銷的觀念，“工作”是企業(yè)想要銷售給員工的產(chǎn)品之一，一份工作必須要滿足員工的需求才能吸引和維持員工對工作進行時間、精力和自尊的投入。實際上它不僅僅是一份工作，也是人們購買的最重要的產(chǎn)品之一。

（二）企業(yè)愿景

愿景可以團結(jié)人、激勵人，能夠把企業(yè)凝聚成一個共同體。它以高尚的內(nèi)涵激發(fā)企業(yè)員工的熱情和努力，從而使員工在日常的生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸融合到企業(yè)愿景之中并為之貢獻，完成企業(yè)價值的提升。

（三）成長機會

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關(guān)鍵詞：品牌；危機管理；危機預(yù)警；紅三環(huán)

一、引言

目前，中國的絕大多數(shù)企業(yè)與其產(chǎn)品品牌是一體的，品牌是現(xiàn)代企業(yè)的支柱，品牌背后必定有一個載體—企業(yè)。自中國入世后，卷煙企業(yè)更加注重品牌建設(shè)，品牌格局有較大調(diào)整，品牌進一步集中，競爭十分激烈。因此，對于當前中國煙草行業(yè)卷煙企業(yè)與品牌一體條件下如何規(guī)避風險，做好危機預(yù)警及管理，不僅關(guān)系到品牌的發(fā)展，而且決定著企業(yè)的命運。所以品牌危機是造成企業(yè)危機的最根本原因，品牌的危機就等同于企業(yè)危機。如何建立一套品牌危機預(yù)警及管理機制，為企業(yè)豎起一道安全防火墻尤顯重要。

二、企業(yè)品牌危機的預(yù)警信號識別

紅三環(huán)品牌于1982年注冊，起源于中國女排在世界大賽中獲得的“三連冠”，由滁州卷煙廠開發(fā)研制，在安徽省卷煙品牌發(fā)展史上創(chuàng)造了一個又一個奇跡，但在歷經(jīng)30年的發(fā)展，幾經(jīng)沉浮。筆者在親歷“紅三環(huán)”品牌的成長過程中，總結(jié)了了幾次具有代表性的企業(yè)危機信號識別，涉及到企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷等方面。

1.人力資源枯竭，員工跳槽不斷

1983年7月22日滁州卷煙廠遭受水災(zāi)，同年8月17日遭受火災(zāi)。許多青年技術(shù)工人耐不住惡劣的工作環(huán)境和長時間加班延時，紛紛調(diào)離企業(yè)。

2.現(xiàn)金流量減少，財務(wù)捉襟見肘

九十年代中期，中國卷煙開始從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，滁州卷煙廠由于沒有能夠積極應(yīng)對這種變化，市場開始下滑，現(xiàn)金流量減少，稅務(wù)機關(guān)上門催稅，而銀行卻唯恐躲之不及，財務(wù)捉襟見肘。企業(yè)不得不冒險向職工集資維持生產(chǎn)。

2.固定資產(chǎn)過大，生產(chǎn)開工不足

“搞技改找死，不搞技改等死”這是國有企業(yè)曾經(jīng)流行的一句老話?！鞍宋寮几暮螅菥頍煆S就面臨著這種困難。嶄新的制絲線，沒有品牌生產(chǎn)，不得不代為淮陰、南京等煙廠加工產(chǎn)品。

4.物資采購困難，銷售收入下降

九十年代初，卷煙企業(yè)原料及輔料處于賣方市場，一般必須現(xiàn)款現(xiàn)貨，而由于市場混亂，一度時期物資采購困難。劣質(zhì)原輔料使生產(chǎn)難以維持，產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均難以保證。銷售收入下降，企業(yè)品牌危機愈演愈烈。

5.危險客戶增加，流言蜚語鵲起

九十年代末，由于行業(yè)的管理滯后，企業(yè)品牌之間惡性競爭，紛紛降價競銷；一些不法商販倒買倒賣的同時，還向企業(yè)大量賒銷，詐騙違法情況不斷發(fā)生。一時間，各種謠傳紛紛暗射“紅三環(huán)”，這給本來就很困難的“紅三環(huán)”帶來更大的危機。

三、企業(yè)品牌危機重點防范措施

在危機到來之前能預(yù)防并避免是成本最低、風險最小的辦法，也是最明智的辦法。就像對待疾病一樣，危機防范的首要問題就是提高企業(yè)對危機的免疫力。提高企業(yè)對危機的免疫力要從以下幾個方面人手：

1.尋找企業(yè)的弱點，發(fā)現(xiàn)潛在危機

首先，企業(yè)掌舵者要樹立自覺分析反思企業(yè)弱點的作風，從而帶動主要管理者乃至普通職工積極尋找企業(yè)弱點，然后克服之。其次，要經(jīng)常與企業(yè)內(nèi)外公眾溝通。定期以及在關(guān)鍵時期向企業(yè)內(nèi)外公眾（員工、供應(yīng)商、分銷商、 媒體、行業(yè)監(jiān)管部門等）發(fā)放問卷調(diào)查，虛心聽取他們的意見和建議及對企業(yè)可能出現(xiàn)的危機提出忠告。通過管理層的自我分析與反思和對企業(yè)內(nèi)外公眾的問卷調(diào)查，統(tǒng)計分析出企業(yè)存在的弱點，把這些弱點視為企業(yè)可能發(fā)生的潛在危機點。

2.模擬危機管理，做到有備無患

從之前學者的研究結(jié)論來看，企業(yè)對于危機的應(yīng)變能力與企業(yè)平日的準備工作有著密不可分的關(guān)系。筆者歸納出的有關(guān)于危機出現(xiàn)前企業(yè)所應(yīng)具備、進行的機制與活動如下幾個方面。

（1）成立危機領(lǐng)導小組，擬定危機計劃

企業(yè)首席執(zhí)行官要親自掛帥組建危機領(lǐng)導小組。小組其他成員包括企業(yè)主要部門的負責人。 首先，要培養(yǎng)一群工作投入的職員專門從事危機的控制工作。其次，建立危機情境監(jiān)測系統(tǒng)，企業(yè)藉由危機情境監(jiān)測系統(tǒng)的設(shè)置， 能夠?qū)ξC掌握充分且足夠的信息，同時決定所需采取的步驟，避免突發(fā)危機的混亂情況降低企業(yè)對危機發(fā)展的能見度。最后，應(yīng)當指定專人作為公司的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講，以便統(tǒng)一公司上下的口徑。

成立了領(lǐng)導小組后，就要制定出危機計劃。事前的計劃與準備，可以幫助企業(yè)在面臨危機時能夠沉穩(wěn)應(yīng)對，妥善的處理使危機落幕，避免可能的損失與負面的影響。

（2）模擬危機處理，劃分危機管理

針對危機計劃內(nèi)容，進行一次想象的危機應(yīng)對，就是一次完整的危機模擬。在危機模擬中最難把握的是心理模擬，進行有針對性的模擬訓練。在模擬危機管理時，把別的企業(yè)特別是同行出現(xiàn)的危機作一面鏡子，對照自己的危機計劃，不失為一種有效的模擬方式。

雖然有些危機可能會從潛伏期，直接跳過危機爆發(fā)階段便被解決，或是危機尚未被解決，但企業(yè)己經(jīng)從中逐步學習相關(guān)的危機處理概念等情況，然而大多數(shù)的情況都是會呈現(xiàn)階段性的發(fā)展，從而配合危機發(fā)展的情勢而衍生出六個階段管理：①避免危機②預(yù)作準備，而當危機發(fā)生或出現(xiàn)征兆時，下列幾個階段必不可少：③確認危機④控制危機⑤化解危機⑥從危機獲益。當我們了解危機管理所具備的階段性后，可以幫助企業(yè)循序漸進地分析危機的發(fā)展，并依此訂定出因應(yīng)的計劃與解決措施。

四、企業(yè)品牌危機預(yù)警管理應(yīng)遵循的原則與方法

1.提高品牌生命力是根本

提高品牌生命力才是企業(yè)品牌危機預(yù)警管理的根本，要做好以下幾個方面：①強化全員特別是企業(yè)主要管理者的危機意識，使這種意識融人到企業(yè)文化之中。②加強企業(yè)信用管理，樹立企業(yè)在公眾心目中的良好形象。③加強產(chǎn)品質(zhì)量管理，努力做到所有產(chǎn)品零缺陷。④加強營銷管理，做好售后服務(wù)。⑤加強公共關(guān)系管理，并持之以恒。⑥強化企業(yè)團隊精神，努力爭取員工對企業(yè)的忠誠，以免禍起蕭墻。⑦提高主要管理人員的管理能力，強化對企業(yè)的責任心，這是做好前面幾條的保障。

2.未雨綢繆防患未然是重點

對于危機管理的各個階段，很多企業(yè)往往更重視危機的處理和恢復，這雖然能夠起到“亡羊補牢”的作用，但“羊”畢竟已經(jīng)“亡”了。因此企業(yè)應(yīng)當對危機防范給予更多的重視。如果把企業(yè)之危機比作人之疾病，無疑，能夠防范危機是最高明的。

公司管理階層對于危機的認知與經(jīng)營企業(yè)的態(tài)度，是避免危機的第一步。在這一個階段當中，公司最主要的任務(wù)就是找出公司目前與未來經(jīng)營上可能出現(xiàn)的危機有哪些，在公司的日常運作上，做出修正與管理，去避免危機的出現(xiàn)。在產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)過程中應(yīng)用到TQM或是持續(xù)進行研發(fā)、對于員工福利與工作狀況的關(guān)切以及平日與媒體建立良好的溝通與互動關(guān)系等，都是避免危機預(yù)先措施。其次，對于危機爆發(fā)前所散發(fā)的危機警訊，更是公司管理階層危機管理上所必須特別警覺的部分。

3.加強公共關(guān)系管理，與公眾有效溝通是關(guān)鍵

企業(yè)的公眾包括內(nèi)部和外部公眾，內(nèi)部是指企業(yè)員工，外部則是指與企業(yè)有關(guān)的人群、機構(gòu)，如供應(yīng)商、分銷商、顧客、媒體等。與分銷商、供應(yīng)商的溝通主要是消除他們的憂慮，繼續(xù)對企業(yè)充滿信心，一如既往地合作，特別是大的和關(guān)鍵的供應(yīng)商、分銷商。否則，一旦企業(yè)物流上出現(xiàn)斷裂，就會帶來生產(chǎn)和營銷的中斷，繼而導致現(xiàn)金流的中斷，企業(yè)就會很快走向危機的深淵。

在企業(yè)的所有內(nèi)外部公眾中，員工是最復雜也是最敏感的。當危機來臨時，他們擔心企業(yè)效益下降、裁員乃至破產(chǎn)，而且他們還會成為一些媒體、機構(gòu)挖掘信息的目標。另外，能得到員工的支持也是克服危機的關(guān)鍵。顧客對于企業(yè)的重要性不言而喻，如果顧客能從你這里獲得有關(guān)危機的信息，不僅表現(xiàn)了對顧客的尊重，還會有意識地引導顧客少受流言蜚語的影響。企業(yè)必須清楚，媒體對企業(yè)發(fā)生的危機永遠都會感興趣，這是媒體的行業(yè)特點和記者的職業(yè)特點決定的。企業(yè)與媒體的溝通，在一定程度上講是最重要的溝通。

4.企業(yè)恢復，亡羊補牢不可少

危機恢復就是危機處理完畢后，總結(jié)經(jīng)驗教訓，并使企業(yè)的各項工作恢復到正常狀態(tài)。危機恢復也需要一個完整的計劃。這個計劃主要涉及：①從危機中得到的經(jīng)驗和教訓；②做出人事、企業(yè)機構(gòu)、供應(yīng)商和分銷商的調(diào)整；③處理有關(guān)責任人；④盡快采取必要措施，恢復企業(yè)聲譽；⑤檢討增強企業(yè)危機免疫力的各項舉措，并做出適當?shù)母倪M；⑥進入新一輪的危機防范過程。

五、結(jié)論

企業(yè)品牌一旦面臨危機，不但要解決危機，還必須兼顧企業(yè)原有的正常運作。危機管理儼然成為企業(yè)經(jīng)理人除了平日正常運作外，不可忽視的重大課題。因此筆者選擇了“紅三環(huán)”品牌危機預(yù)警及管理個案的研究作為論文的主題，希望針對“紅三環(huán)”品牌危機處理做法有深入的了解，并進而提供業(yè)界一些危機處理上的建議。

在經(jīng)過前述各章的個案探討與文獻的研究后，筆者對于企業(yè)品牌危機預(yù)警及管理得出如下的結(jié)論：

1.危機是一種具有威脅性的情境或事件，危機的出現(xiàn)將會對組織或決策單位的基本目標、價值造成威脅。因此決策者必須在有限時間內(nèi)，做出因應(yīng)的決策。

2.危機爆發(fā)前，通常會出現(xiàn)某些征兆，組織若不能及時判斷這些信息，將會錯過早期處理危機事件的機會。危機預(yù)警不僅必要而且可以做到。筆者認為危機管理主要包括防范與準備一控制與解決一恢復與學習三大階段的范疇。

3.企業(yè)在進行危機管理時，除了事前完善的規(guī)劃與準備，組織內(nèi)成員的危機意識與應(yīng)變能力，更是危機管理機制成效的關(guān)鍵。因此企業(yè)應(yīng)積極從日常運作中去培養(yǎng)員工的危機處理能力，才能落實危機管理機制。

4.危機是否能夠在企業(yè)控制之中并順利解決，取決于企業(yè)與所有利益關(guān)系人間的互動與關(guān)系的維系。有效地占有和配置各種社會資源，得各個利害關(guān)系人大力支持，企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境高度協(xié)調(diào)。

參考文獻：

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[3]李冠能：如何管理品牌價值，經(jīng)理人，2003，8.

篇4

[關(guān)鍵詞]知識管理　危機管理　知識特性

[分類號]G350　G302

企業(yè)危機不可避免，即使是經(jīng)營狀況很好的公司亦然?？系禄?、麥當勞在“蘇丹紅”事件沖擊下，依然生存下來；而三鹿奶粉在“三聚氰胺”事件的影響下，已不復存在。為什么一些企業(yè)能安然度過危機，一些企業(yè)卻在危機面前轟然倒塌?這中間的原因很多，但深層次的原因是危機知識和危機管理能力的缺乏，企業(yè)沒有能將知識管理和危機管理結(jié)合起來。本文通過研究揭示出兩者具有內(nèi)在統(tǒng)一性，從而為將知識管理引入到危機管理，在危機管理研究中開展知識管理研究奠定基礎(chǔ)。

1　危機管理與知識管理相互依存

1.1　知識的特性內(nèi)含危機管理的條件

作為內(nèi)隱的認知過程和外顯的認知結(jié)果相統(tǒng)一的知識，具有情境依賴性、意會性、知識的離散性、載體依托性和收益遞增性等幾個方面的特征。

知識的前三個特征都與危機管理具有重要關(guān)系：①危機就是一種情境，在這種情境別需要知識作為智力支撐。因為無知則無謀、無謀則內(nèi)懼，懼則亂，亂則敗，難以面對該情境中發(fā)生的各種事件。在危機情境下就需要該情境的知識。②不能應(yīng)對的危機往往是企業(yè)沒有經(jīng)歷過的。在危機狀態(tài)下，企業(yè)面對的是一個充滿未知的、變化迅速的、具有危害性的各種因素的復雜環(huán)境，在這種情況下，已有的可見的知識不一定能解決危機狀態(tài)下的各種問題。其處理一般也沒有規(guī)程可以遵守，領(lǐng)導的管理技能、經(jīng)驗是危機管理所依賴的憑據(jù)。③知識是離散的，離散的知識難以解決復雜問題。面對危機需要整合方方面面的知識。

1.2　知識和知識管理缺口導致危機

1.2.1　知識缺口導致危機彼得?圣吉在其《第五項修煉》的開篇提出這樣一個問題：“為什么1970年名列財富雜志‘五百大企業(yè)’排行榜的公司，到了80年代卻有三分之一已銷聲匿跡?這是因為，組織智障妨礙了組織的學習及成長，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了”。這就是說，類似的企業(yè)面臨類似的危機沖擊，有些企業(yè)安然無恙，但有些卻被沖垮，是因為企業(yè)的知識儲備不同，知識儲備不同是因為企業(yè)學習的能力不同。唯一獲得持久的競爭優(yōu)勢的途徑是具備比你的競爭對手更快的學習能力。

危機和危機管理知識的缺乏，致使危機沒有在早期被發(fā)現(xiàn)，沒能將它消除在萌芽狀態(tài)是危機爆發(fā)的根本原因。從危機的發(fā)展周期來看，危機發(fā)生、發(fā)展直至解決都與企業(yè)危機知識占有量有關(guān)。由于危機知識的缺乏導致危機意識的淡漠，而當危機爆發(fā)時也沒有妥善的措施予以解決，直至當危機對企業(yè)造成較大傷害，甚至滅亡。危機處理沒有一定的危機管理知識和相關(guān)的專業(yè)知識也是不行的。

從生命周期理論來看，產(chǎn)品、技術(shù)、企業(yè)或某種事業(yè)，都有一個從產(chǎn)生到消亡的周期，具體包括培育期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。追求可持續(xù)成長是同企業(yè)的知識積累和創(chuàng)新密切相關(guān)的。在圖1中，給出生命周期曲線的同時也給出了企業(yè)知識的積聚過程曲線，它是一種由知識的量的積累到質(zhì)的突破相結(jié)合的過程也是一種從持續(xù)學習到知識創(chuàng)新的過程。

圖1表明，企業(yè)的每一次成長都是基于該時期企業(yè)的知識，在此成長期中，企業(yè)知識存量不斷增加，企業(yè)需要在內(nèi)部實現(xiàn)知識創(chuàng)新，或從外部學習到“額外”的知識，形成新的知識基礎(chǔ)，這樣才能使企業(yè)進入新的成長階段，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。因此，知識的缺乏將會使企業(yè)的生命周期不能進入更高的循環(huán)階段，不能使企業(yè)保持足夠的競爭優(yōu)勢，不能保證企業(yè)的良好運作，危機因而難以避免。

1.2.2　知識管理不善導致危機知識管理是企業(yè)管理活動的組成部分，知識管理不善也會引發(fā)知識危機、人才危機乃至企業(yè)戰(zhàn)略危機。在知識管理的過程中存在風險，即投入風險、道德風險、流失風險、外溢風險、轉(zhuǎn)換風險、管理風險、成功風險、安全風險。若沒有應(yīng)對的措施，這些風險就會演變?yōu)槲C。

就企業(yè)而言，加強知識管理目的是提高知識的積累、交流和運用。但是由于知識的內(nèi)在特征，知識不容易被理解、學習，對知識管理的不到位、不正確或者遲緩，都能夠直接導致決策失誤、反應(yīng)不及或操作不當，從而引發(fā)企業(yè)危機。通過對大量危機案例的分析，都能夠發(fā)現(xiàn)這一點。

1.3　危機管理需要知識管理

如何確定知識管理在企業(yè)危機管理中的重要作用?目前主要通過案例研究、定性和定量研究等方法，研究危機管理為什么需要知識管理的介入，引入知識管理以后對危機管理有哪些促進作用，如提高決策效率，制訂預(yù)案、學習教育、經(jīng)驗總結(jié)與教訓反思等。

彼得?G?格林厄說：“在某種意義上說，造成企業(yè)衰退的所有原因都與管理不善有關(guān)”，管理不善乃是因為管理知識和技能的缺乏。所以，企業(yè)應(yīng)對危機成功與否與企業(yè)掌握和運用危機管理知識的能力有非常密切的關(guān)系。通過對企業(yè)危機知識的管理可以大大改善企業(yè)搜集、處理、傳播和運用危機管理知識的能力。

微軟認為任何知識管理方案都必須與業(yè)務(wù)流程相結(jié)合。危機管理是企業(yè)的一種業(yè)務(wù)，也有其特有的流程模式。知識管理與危機管理流程的關(guān)系如圖2所示：

知識管理對企業(yè)危機的管理改善主要表現(xiàn)為：

?需要危機管理專家小組。危機是企業(yè)的非常事件，它常對企業(yè)的核心價值產(chǎn)生嚴重的不利影響，甚至會使企業(yè)在危機的沖擊下破產(chǎn)消亡。所以對危機的處理必須謹慎、科學、有效，危機管理對管理的技巧和知識要求較之常規(guī)管理要高得多。這種管理不是單個領(lǐng)導所能勝任的，所以不能僅僅依靠某個領(lǐng)導的主觀臆斷來決策，尤其是大企業(yè)或者面臨的危機涉及到的利益主體比較多的時候更是如此。企業(yè)必須成立危機管理專家小組，借助專家集體智慧幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)危機并使企業(yè)度過困難時期。這個小組應(yīng)該由高層領(lǐng)導、資深技術(shù)專家、公關(guān)經(jīng)理和法律顧問組成，充分考慮個人素質(zhì)和才能，合理搭配，使該小組既能夠全面清晰地對危機進行預(yù)測，又能為處理危機制定實施步驟，并起監(jiān)督、指導和咨詢作用。

?需要專門的危機知識管理系統(tǒng)以采集和管理危機管理的知識。企業(yè)存在大量的有關(guān)危機的知識，這些知識一部分是企業(yè)自身經(jīng)驗和教訓的積累，一部分是通過客戶關(guān)系管理采集到的，還有一部分是來源于企業(yè)的員工。前兩部分的知識一般是以顯性方式存在，容易獲得。后一部分常以隱性方式存在，不易獲得。通過建立企業(yè)危機知識的管理系統(tǒng)，可以實現(xiàn)部分隱性知識的轉(zhuǎn)化，并將顯性知識存貯起來，在需要的時候提供給危機管理者。

?需要將應(yīng)付危機的知識及時傳遞給危機管理者。危機管理者不一定具備處理危機的所有知識，但危機管理者在危機爆發(fā)的關(guān)鍵時刻卻必須有這些關(guān)于危機的各種知識，以便能準確制定危機處理方案，實施

正確的管理決策。為此，企業(yè)必須建立一種知識傳遞流暢機制，以便將這些危機管理的知識及時傳遞到危機管理者那里。危機的信息固然重要，但由于危機往往都是企業(yè)以前所沒有經(jīng)歷過的，特定危機處理的知識在這種關(guān)鍵時候就更顯得重要了。

?需要實現(xiàn)危機管理知識的共享。同其他知識管理一樣，危機的知識管理也需要在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)共享。這樣在危機到來時，才有足夠的知識儲備，才能在十分緊急的情況下，處變不驚，游刃有余。危機管理知識的共享不單單在危機發(fā)生時會產(chǎn)生巨大的作用，在日常管理中，它可以提高員工尤其是高層領(lǐng)導的危機意識。危機管理由于是一種更高技巧的管理技術(shù)，它對常規(guī)管理也有重要的借鑒意義。

1.4　危機管理豐富知識管理的內(nèi)涵

企業(yè)危機管理是企業(yè)的領(lǐng)導者和經(jīng)營者，根據(jù)一定的理論、原則、法令、法規(guī)，運用一定的方式和方法，對企業(yè)所能支配的人、財、物、信息、能量等有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，進行合理的配置，預(yù)測以消除危機，促進企業(yè)健康成長。在危機管理中，知識是決定性的；理論和原則體現(xiàn)為個人和集體的知識；法令和法規(guī)體現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)知識；方式和方法的運用是知識外化的表現(xiàn)，是企業(yè)員工技能知識在應(yīng)對危機時的應(yīng)用。而且，企業(yè)及其高層管理人員往往是在惡劣的環(huán)境下做出重大決策的，是對決策者知識、能力以及心智的極大考驗，是對企業(yè)知識管理的綜合考察。

Spender認為，企業(yè)本質(zhì)上是關(guān)于組織的環(huán)境、資源、機制、目標、態(tài)度以及政策等的知識體系。Nona-ka認為企業(yè)管理本質(zhì)上是對個人的未編碼知識轉(zhuǎn)化成組織編碼的這一互動過程的管理。危機管理是企業(yè)管理的一種，必然也是一種知識轉(zhuǎn)化的管理，危機管理又是一種情勢管理，對信息和知識采集、分析的要求非常高。企業(yè)的危機管理本身就是一種知識化的活動。從危機管理的周期看，危機管理的知識化體現(xiàn)在以下三個方面：

?危機爆發(fā)前階段。應(yīng)該建立危機管理的知識系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，專門收集各種危機的信息以及相關(guān)知識；同時建立危機管理的計劃系統(tǒng)，也就是要有對危機的預(yù)見；然后按照計劃，根據(jù)相關(guān)信息知識進行危機管理的教育、訓練；另外在此基礎(chǔ)上建立危機管理的預(yù)警系統(tǒng)，隨時對危機的變化做出分析判斷，并建立一套應(yīng)對危機的管理制度。

?危機爆發(fā)階段。一旦危機出現(xiàn)，首先啟動危機管理的指揮系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠在最短的時間內(nèi)作出決策，調(diào)度人員、資金、物質(zhì)資源和知識資源。啟動危機管理的行動系統(tǒng)，去解決危機。

?危機結(jié)束后，需要有危機評估系統(tǒng)，對危機進行分析評估；要成立危機復原系統(tǒng)，消除危機造成的損害；另外還需要有一個危機管理學習、創(chuàng)新系統(tǒng)，以便提高以后的應(yīng)對能力。

無疑，危機管理引入知識管理后，使得危機管理知識化，從而使得知識管理的研究范圍得以拓展。

2　知識管理與危機管理互動機制的理論解釋

知識管理和危機管理是企業(yè)存續(xù)和發(fā)展的兩個車輪，知識管理決定了企業(yè)的發(fā)展問題，危機管理代表了企業(yè)生存問題，企業(yè)金字塔就是建立在這兩個活動的基礎(chǔ)上。這非常類似于字母“T”，故本文稱之為“T”型理論，如圖3所示：

知識管理代表了企業(yè)所能達到的高度，知識管理做得越好，則企業(yè)越有發(fā)展?jié)摿?，越具有競爭?yōu)勢，企業(yè)的知識管理軸線正好與企業(yè)的權(quán)力中軸吻合，這體現(xiàn)了在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的權(quán)力越來越集中在知識部門和具有知識的員工身上；危機管理決定了企業(yè)的穩(wěn)健性，危機管理越完善，企業(yè)越牢固。企業(yè)規(guī)模的擴大必須要以加強危機管理為前提。所以，企業(yè)知識管理做得越深，對危機管理的要求也就越強烈，規(guī)模擴張和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型使企業(yè)的重心在發(fā)展改變，企業(yè)只有不斷提高危機管理的水平和應(yīng)用范圍，才可能保證企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營。

2.1　知識管理：企業(yè)發(fā)展的必然選擇

知識管理水平關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略和核心競爭力培養(yǎng)等發(fā)展問題，它決定了企業(yè)未來的生存能力。知識管理在企業(yè)的推廣，可能會導致兩種結(jié)果：一是規(guī)模的比例擴張，就像船在水中航行一樣，船頭激起的水紋是一個不斷擴大的三角形，本文稱之為“船行理論”，大企業(yè)一般屬于該情況，這時候要求企業(yè)的危機管理必須跟上規(guī)模的擴張，否則就會導致企業(yè)經(jīng)營風險的擴大；另一種是知識管理不斷拓展空間，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變形，如圖4所示：

可以看出，后一種情況下，組織對環(huán)境的反應(yīng)將大大提高，拓展市場、抗環(huán)境阻滯的能力大大提高。小企業(yè)或一些高技術(shù)產(chǎn)業(yè)屬于該情況。但這種企業(yè)由于對危機的管理相對薄弱，企業(yè)在靈活性增加的同時也降低了企業(yè)經(jīng)營的安全性，一些小的危機都有可能導致企業(yè)的傾覆。

2.2　危機管理：企業(yè)存續(xù)的基本保障

與知識管理類似，在企業(yè)實行危機管理也將會出現(xiàn)兩種結(jié)果：一是危機管理的不斷推進，使企業(yè)經(jīng)營狀況比較穩(wěn)健，穩(wěn)健又會使企業(yè)擴大規(guī)模，不斷增大的規(guī)模使部分危機管理的效果被抵消，更大的危機有可能出現(xiàn)；二是由于危機的管理會消耗部分企業(yè)資源，導致企業(yè)的發(fā)展能力減弱，從而影響企業(yè)的進一步發(fā)展。危機管理和知識管理之間的依存和制約關(guān)系的系統(tǒng)動力學圖如圖5所示：

所以，企業(yè)的危機管理和知識管理既是一對相互依存的關(guān)系，作為一個企業(yè)，由于資源的有限約束性，知識管理和危機管理在資源的占用上又有一定的競爭性，如圖5所示。企業(yè)管理要在資源一定的情況下，如何恰當?shù)靥幚韮烧咧g的關(guān)系，使企業(yè)能形成良性的持續(xù)發(fā)展機制，既保持一定的創(chuàng)新能力，又要使企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營，是值得企業(yè)深思的問題。

3　企業(yè)應(yīng)對危機的知識管理關(guān)聯(lián)調(diào)查與分析

3.1　基本數(shù)據(jù)

為了檢驗企業(yè)危機管理和知識關(guān)聯(lián)性，筆者設(shè)計了針對企業(yè)危機管理和知識管理的調(diào)查問卷。本問卷包括16個大問題，共調(diào)查150余家企業(yè)，這些企業(yè)包含了高新技術(shù)企業(yè)以及建筑、零售、餐飲等類型的企業(yè)。數(shù)據(jù)截止時間為2008年11月8日(基本數(shù)據(jù)略)。

3.2　結(jié)果分析

?被調(diào)查的企業(yè)已經(jīng)存續(xù)的時間一般在lO年以下，占企業(yè)總比例的62％，說明被調(diào)查的企業(yè)都比較年輕，而年輕的企業(yè)遇到的危機事件總數(shù)相對少些。被調(diào)查的企業(yè)有大型企業(yè)、小型企業(yè)和中型企業(yè)，總體上三者在企業(yè)總體中所占的比例大體接近。調(diào)查數(shù)據(jù)表明，大、中、小型企業(yè)發(fā)生危機(包括嚴重和較輕危機)的比例分別是：53％、60％和63％，所以小型企業(yè)更容易發(fā)生危機。大型企業(yè)員工對是否發(fā)生危機回答“不清楚”的為0，而中小型企業(yè)分別為21％和13％.這意味著，這些企業(yè)的危機宣傳不夠充分，這從另外側(cè)面反映了危機意識與企業(yè)的危機是否發(fā)生有密切關(guān)系，如表1所示：

?因為行業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)不充分，不能準確統(tǒng)計不同行業(yè)發(fā)生危機的概率，但通過現(xiàn)有調(diào)查，能感受到不同行業(yè)遇到危機的可能性有大小程度的差異。在調(diào)查的企業(yè)中，發(fā)生過危機的企業(yè)占到企業(yè)總數(shù)的57％，而沒有發(fā)生過的僅31％，這說明，危機是大多數(shù)企業(yè)要面對的問題。

?在被調(diào)查的人群中，對企業(yè)的未來有信心的占90％，這說明，絕大多數(shù)員工對企業(yè)的未來充滿期望，這里面的原因比較復雜，有些是因為企業(yè)本身發(fā)展較好，給員工以信心，有些純粹是懷著一種美好愿望，也有部分人是對危機的破壞性還沒有足夠的認識。

?在企業(yè)遇到危機時，超過一半的企業(yè)有專門的機構(gòu)和人員來處理，但l臨時組織力量的也占到15％.這是一個不可小視的數(shù)據(jù)，也有部分機構(gòu)是依靠外部力量處理危機。企業(yè)處理危機主要是一部分員工、高級領(lǐng)導和專管領(lǐng)導參與，其他員工參與得比較少，外部專家和技術(shù)專家參與也較少。

?在被調(diào)查的企業(yè)中，有預(yù)案的企業(yè)占總數(shù)的62％，所以大部分企業(yè)在危機發(fā)生之前能做好充分準備。但也有15％的企業(yè)對此漠不關(guān)心。企業(yè)發(fā)生的各種類型的危機中，排列的次序是：管理(27％)、人力資源(27％)、銷售(27％)、生產(chǎn)(19％)、財務(wù)(17％)、產(chǎn)品(15％)、公關(guān)(6％)

?企業(yè)發(fā)生危機的主要原因是管理不善，管理需要知識和能力，管理就是決策，這反映了危機管理和知識管理具有密切的關(guān)系。緊接著的原因是市場競爭、產(chǎn)品創(chuàng)新(也與知識管理有關(guān))、員工素質(zhì)不高(這是一個典型的知識管理問題)，其他因素較為次要。

?被調(diào)查的人群中，知道“知識管理”的占總數(shù)的58％，有31％的人不知道，但表示想知道，這說明知識管理已經(jīng)開始深入人心，并將有很大的發(fā)展。大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)、正在或?qū)⒁獙嵤┲R管理，這個比例占總數(shù)的59％，說明企業(yè)實施知識管理將成為一種主流。

?調(diào)查者認為企業(yè)危機最容易在銷售環(huán)節(jié)發(fā)生危機占總回答數(shù)的48％，其次是管理(27％)、財務(wù)、人力資源、產(chǎn)品、生產(chǎn)等。企業(yè)發(fā)生危機的預(yù)兆主要是“資金周轉(zhuǎn)困難”，占回答數(shù)的50％，其次是員工的不滿情緒日益嚴重、高級人才跳槽、決策能力跟不上發(fā)展、管理者自滿，而這些都與知識管理有關(guān)。

?調(diào)查者認為企業(yè)如果有足夠的危機管理能力，33％的人認為完全可以控制危機，46％的人認為不一定，沒有人認為“不可能”，這個數(shù)據(jù)強烈表明，危機管理能力與危機是否發(fā)生有重要關(guān)系。對于危機管理中的一些知識管理活動對危機管理的效果是持肯定態(tài)度的，如危機演習，認為有作用的占總數(shù)的76％；危機參觀、培訓，認為有作用的有76％；危機知識交流，認為有作用的有80％；危機意識培養(yǎng)，認為有作用的有80％；危機知識庫建設(shè)，認為有作用的有72％；而吸收外部專家，認為對危機有作用的有67％。這些數(shù)據(jù)沒有排除未選擇的，如果考慮這些情況，實際比值還會更高。不過這幾個數(shù)據(jù)充分說明了知識管理在危機管理中的作用。

篇5

關(guān)鍵詞：企業(yè) 金融危機 財務(wù)管理

在世界金融危機中，我國經(jīng)濟也已經(jīng)受到了一些負面影響：宏觀經(jīng)濟增長放緩、企業(yè)家信心指數(shù)下降、企業(yè)面臨日益顯現(xiàn)的財務(wù)風險。加強企業(yè)財務(wù)管理盡管不能立竿見影，其效果也很難量化，但能推動企業(yè)練好“內(nèi)功”，實現(xiàn)企業(yè)的“財務(wù)管理升級”，將有助于企業(yè)應(yīng)對全球金融危機，化解財務(wù)風險，最終實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

1.金融危機影響我國企業(yè)財務(wù)風險途徑及表現(xiàn)

1.1外貿(mào)出口依存度較高的行業(yè)企業(yè)首當其沖地受到了沖擊

2007年，我國出口總值占GDP的比重高達37.5%，其中機械、紡織、鋼鐵、化工、輕工、電子等行業(yè)的出口額名列前茅。但2008年前三個季度，這些行業(yè)因國際市場需求萎縮，出口增幅急劇下降，甚至出現(xiàn)負增長。此前被高速增長的出口銷售額所掩蓋的財務(wù)風險，開始顯現(xiàn)。

1.1.1壞賬風險。據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)，2008年中國對美國出口壞賬率增長了3倍左右。我國企業(yè)對外出口八成以上采用信用銷售形式，歐美國家付款期一般在交貨后90天，有時長達120—150天，拉美地區(qū)甚至長達360天。隨著金融危機的蔓延，國際金融市場流動性不足，使我國企業(yè)出口形成的應(yīng)收賬款，發(fā)生壞賬損失的可能性越來越大。

1.1.2匯率風險。人民幣持續(xù)升值，不但給出口依存度較高的企業(yè)出口造成壓力，還使企業(yè)應(yīng)收外匯賬款等外幣資產(chǎn)相對貶值。據(jù)中國人民銀行數(shù)據(jù)，自2005年7月匯制改革以來，人民幣對美元已累計升值了19.25%，自2008年初以來就升值了7.41%。金融危機使得未來美元對人民幣繼續(xù)走弱的可能性進一步加大。

1.1.3籌資風險。有些行業(yè)民營和外資企業(yè)居多，其中又以中小企業(yè)居多。這類企業(yè)日常經(jīng)營和投資所需資金，較少來源于資本市場發(fā)行上市等直接融資渠道，更多依賴于銀行信貸等間接融資。受前期緊縮貨幣政策以及金融危機的影響，國際國內(nèi)資本市場暴跌，金融機構(gòu)惜貸，企業(yè)正常融資受阻。

1.1.4現(xiàn)金流量風險。企業(yè)維持日常生產(chǎn)經(jīng)營和償還債務(wù)本息，需要有足夠的現(xiàn)金流。以上財務(wù)風險的共同作用，使出口依存度較高的企業(yè)面臨巨大的資金周轉(zhuǎn)壓力。資金鏈一旦斷裂，企業(yè)難免陷入倒閉破產(chǎn)的境地。

1.2資本密集型的行業(yè)企業(yè)財務(wù)費用上升，利潤空間被擠壓

資本密集型行業(yè)如鋼鐵、石化、汽車、施工及房地產(chǎn)，對信貸資金的依賴比較大，因此財務(wù)費用對其利潤的影響十分重大。受前期貨幣政策收緊的影響，這四大行業(yè)中國有企業(yè)的財務(wù)費用，2008年1～9月同比分別增加62%、71%、65%和73%，而2007年同期增幅為39%、－6%、22%和33%。由于非國有企業(yè)債務(wù)資金成本往往更高，因此其財務(wù)費用的壓力也更大。受此影響，投資者信心不足，企業(yè)固定資產(chǎn)投資和國內(nèi)外投資者新增資本投資步伐明顯放慢。

1.3汽車和房地產(chǎn)兩大行業(yè)面臨消費信心下降的嚴峻考驗

當外部經(jīng)濟環(huán)境存在較大不確定性、收入增長低于預(yù)期時，消費者一般會改變家庭支出決策，并首先考慮推遲甚至取消汽車、住房等特定產(chǎn)品的購買計劃。這已導致汽車和房地產(chǎn)行業(yè)連續(xù)數(shù)月的銷售低迷。而汽車和房地產(chǎn)普遍被視為各地區(qū)的支柱產(chǎn)業(yè)，其對零部件制造、鋼鐵、建材、施工、裝修、維修等上下游行業(yè)的關(guān)聯(lián)度甚高，使其財務(wù)風險通過上下游傳遞，形成連鎖反應(yīng)。

1.4財務(wù)風險日益顯現(xiàn)

自去年第三季度以來，受國際需求萎縮和國內(nèi)經(jīng)濟下行的影響，我國很多企業(yè)的財務(wù)運行出現(xiàn)利潤負增長、現(xiàn)金流量不足等情況，面臨的財務(wù)風險日益顯現(xiàn)。第一，利潤總額和凈利潤均出現(xiàn)負增長，虧損企業(yè)虧損額急劇增加。據(jù)統(tǒng)計，2008年前三季度，我國企業(yè)利潤總額和凈利潤同比分別下降2.9%和 0.3%。而在2007年同期，這兩項指標的同比增幅分別為24.9%和45.7%。截至2008年9月，我國虧損企業(yè)虧損額比2007年同期增加102.9%。第二，凈資產(chǎn)收益率下降，股東投資回報水平降低。凈資產(chǎn)收益率反映了企業(yè)股東累計投資的當期報酬率。2008年前三季度，企業(yè)凈資產(chǎn)收益率為6.4%，比上年同期降低1個百分點。第四，庫存和應(yīng)收賬款占用資金規(guī)模增大，營運資金吃緊。庫存和應(yīng)收賬款占用資金的增加，必然加大企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營的資金壓力。第四，資產(chǎn)負債率略有上升，利息支出壓力增大。

2.加強企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)對金融危機的措施

企業(yè)是市場經(jīng)濟的基本細胞，企業(yè)發(fā)生的財務(wù)風險，將通過減少財政收入或加大財政支出，最終轉(zhuǎn)化為財政風險；財稅政策的著力點和落腳點，往往是企業(yè)。

2.1加強以現(xiàn)金流管理，增強自身的風險“免疫”能力

經(jīng)濟危機中企業(yè)生存的關(guān)鍵，是保證現(xiàn)金流足以維持生產(chǎn)經(jīng)營所需。在此基礎(chǔ)上，如果企業(yè)還有更多的現(xiàn)金流，就能通過加大技術(shù)創(chuàng)新和品牌建設(shè)的投入、并購重組等手段，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和擴張，真正地化危機為發(fā)展的契機。而這要求企業(yè)具備財務(wù)風險管理的意識和能力。此次金融危機波及的國內(nèi)企業(yè)，特別是中小企業(yè)，即使處于同一個行業(yè)也有著明顯的差別，有的陷入“危”境毫無生“機”，有的卻能化“?！睘椤皺C”，其中最大差異就在于現(xiàn)金流是否充足。要及時總結(jié)分析企業(yè)財務(wù)風險管理的典型案例，廣為宣傳或者財務(wù)風險管理指導意見。

2.2重視企業(yè)財務(wù)管理能力的建設(shè)，扭轉(zhuǎn)企業(yè)粗放管理的局面

我國許多企業(yè)存在財務(wù)管理粗放的問題，對財務(wù)管理的認識仍停留于會計核算層面，對外部條件變化引發(fā)的財務(wù)問題缺乏分析和應(yīng)對能力。事實上，企業(yè)財務(wù)管理涵蓋資金籌集、資產(chǎn)營運、成本控制、收益分配、信息管理、財務(wù)監(jiān)督的方方面 面，其財務(wù)管理能力的建設(shè)，主要可從三方面著手：第一，制定實施財務(wù)戰(zhàn)略，及時調(diào)整發(fā)展方向。企業(yè)應(yīng)當分析金融危機中的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)，結(jié)合近年來經(jīng)營發(fā)展和財務(wù)管理情況，理清經(jīng)營思路，明確企業(yè)發(fā)展方向，加強財務(wù)戰(zhàn)略管理。第二，完善內(nèi)部財務(wù)制度，健全財務(wù)運行機制。通過成文的制度，確保財務(wù)管理貫穿各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，并健全財務(wù)決策、財務(wù)控制、財務(wù)激勵與財務(wù)監(jiān)督機制，有效控制企業(yè)財務(wù)風險。第三，培養(yǎng)財務(wù)管理人才，加強風險管理的人才保障。財務(wù)管理工作的專業(yè)性、政策性較強，優(yōu)秀的財務(wù)管理人員既要掌握國家相關(guān)財政、財務(wù)、金融、稅收、資產(chǎn)管理等政策法規(guī)，又要熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，具備豐富的實踐經(jīng)驗和敬業(yè)精神。

篇6

［關(guān)鍵詞］人力資源危機過程管理；制度化管理；人力資源危機

［中圖分類號］F270.7 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）26-0018-02

1 引 言

近年來中國經(jīng)濟飛速發(fā)展,中小企業(yè)也迎來了快速發(fā)展的春天,從數(shù)量和質(zhì)量上來看都有質(zhì)的飛躍,然而中小企業(yè)自身卻存在著嚴重弊病,業(yè)內(nèi)人士曾稱國內(nèi)中小企業(yè)存在“五年之癢”,從調(diào)查來看,其中最突出的一個原因是人力資源危機,本文通過對中小企業(yè)的現(xiàn)狀調(diào)查并結(jié)合現(xiàn)有研究文獻,對中小企業(yè)人力資源危機進行研究,以探討解決國內(nèi)中小企業(yè)“五年之癢”的方法。

2 概念詮釋與界定

企業(yè)人力資源危機管理是指企業(yè)在人力資源方面為了緩解、消除潛在或者正在發(fā)生的危機,通過過程中的監(jiān)測與控制,將之給企業(yè)帶來的負面影響降到最低限度而進行的一系列管理活動。人力資源具有主體性、流動性、價值性、貶值性、共振性,這五大特性詮釋了人力資源是企業(yè)最重要的資源,也說明企業(yè)不可避免地會發(fā)生人力資源危機,所以研究人力資源危機管理具有必要性。

3 企業(yè)人力資源危機的特征

3.1 隱蔽性和潛伏性

人具有主觀能動性,具有自己的價值觀和方法論,在企業(yè)中,人是最主要的生產(chǎn)力,又是最難管理的資源,人的行為最難預(yù)測,當人力資源個體的價值觀和方法論與外在客體產(chǎn)生矛盾時,鉤心斗角便接踵而至,產(chǎn)生組織內(nèi)耗,誘導人力資源危機的發(fā)生。在這一過程中,人力資源危機表現(xiàn)為隱蔽性和潛伏性。

3.2 危害性

人力資源危機主要表現(xiàn)為人才流失和員工勝任能力弱。人才流失尤其是高層核心人才流失,會直接將企業(yè)逼到破產(chǎn)的邊緣,而且人才流失給企業(yè)帶來的創(chuàng)傷在相當長時間內(nèi)難以消除；員工勝任力弱導致企業(yè)效益低,間接導致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營困難,因而人力資源危機的危害性特別大。

3.3 擴展性

中小企業(yè)核心人才流失會給企業(yè)以重創(chuàng),造成的員工心理緊張與不安會迅速蔓延至整個企業(yè),甚至會有員工紛紛效仿跳槽,形成多米諾骨牌效應(yīng),這就是人力資源危機的擴展性。

4 企業(yè)人力資源危機的表現(xiàn)

4.1 人力資源流失嚴重,造成組織震蕩

一是對中小企業(yè)而言威脅其正常運轉(zhuǎn)的人才危機常表現(xiàn)為關(guān)鍵人才流失,如創(chuàng)業(yè)團隊核心成員因權(quán)責利分配不均產(chǎn)生矛盾,企業(yè)核心成員攜巨款或大批技術(shù)人員跳槽,企業(yè)陷入癱瘓狀態(tài),原伊利集團牛根生攜骨干員工跳槽案便是例證。這些核心成員擁有企業(yè)內(nèi)部信息,熟悉本行業(yè),跳槽后常從事與原單位有競爭關(guān)系的工作,給企業(yè)造成很大沖擊。

二是企業(yè)核心人物遭遇意外事故無法工作,如公司總經(jīng)理因為車禍意外身亡。中小企業(yè)大部分為私營企業(yè),公司總經(jīng)理如果遇到意外事故,自然很難正常運行下去。

4.2 員工勝任能力弱

中小企業(yè)普遍對人力資源管理重視程度不夠,缺乏必要的崗前培訓和過程培訓,導致員工工作能力低,工傷事故頻發(fā)。人力資源具有貶值性,如果沒有必要的培訓,員工便不能適應(yīng)新環(huán)境的需要；另外,中小企業(yè)多采用家長式管理,員工缺乏自主性,才能得不到施展,士氣低落；員工勝任能力不足還表現(xiàn)在員工道德素質(zhì)不高,對企業(yè)的忠誠度不夠,常言道“小贏靠智,大贏靠德”,員工道德素質(zhì)不高也會間接影響工作績效。

4.3 公司文化建設(shè)存在問題

企業(yè)文化是公司的靈魂,沒有良好的企業(yè)文化,公司就成了沒有靈魂的軀殼。公司的企業(yè)文化與員工的忠誠度、組織溝通等聯(lián)系在一起,而且良好的企業(yè)文化是根治組織內(nèi)耗的良藥,然而國內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)沒有建立合適的企業(yè)文化,故而缺乏核心競爭力。

企業(yè)文化欠缺的一個表現(xiàn)就是組織溝通不暢,主要表現(xiàn)在兩個方面：其一,組織內(nèi)耗,即組織成員之間關(guān)系緊張,出現(xiàn)離心式非正式組織,致使工作效率小于組織內(nèi)各人力資源價值之和,企業(yè)進入低效率的生產(chǎn)運轉(zhuǎn)中；其二,經(jīng)營管理層與員工矛盾激化,中小企業(yè)主只注重產(chǎn)量很少關(guān)心員工,片面要求員工提高產(chǎn)量,導致雇傭關(guān)系僵化,矛盾激化。

4.4 企業(yè)人力資源管理制度不合理

調(diào)查表明,我國絕大多數(shù)中小企業(yè)沒有建立或者建立了不合理的人力資源管理制度,人才結(jié)構(gòu)不合理,關(guān)鍵人才儲備不足，導致企業(yè)發(fā)展滯緩中小企業(yè)正走向兩個極端,一個是企業(yè)主“愛面子”,片面追求員工的高學歷,聘用大批與崗位要求不相匹配的人才；另一個是企業(yè)主是“守財奴”,為節(jié)省人力資源成本,雇用大量沒有學識、技術(shù)含量低的員工,導致企業(yè)關(guān)鍵設(shè)備無法利用,發(fā)展滯緩。

此外,國內(nèi)中小企業(yè)人力資源保障制度不健全,在五險一金以及住房伙食等方面一省再省,導致企業(yè)激勵制度疲軟,保障制度失效,沒有必要的人性關(guān)懷,導致員工缺乏歸屬感,導致員工忠誠度下降。

5 對策――人力資源危機過程管理

5.1 增強危機意識,防患于未然

最好的危機管理是將危機消滅于萌芽時期,將危機可能給企業(yè)帶來的損失降到最低,為此中小企業(yè)應(yīng)建立人力資源危機預(yù)警體系,利用頭腦風暴法確定人力資源危機指標,用德爾菲法打分,確定有效指標,然后將各有效指標排列組合形成體系,并設(shè)定相對應(yīng)的危機預(yù)警等級,及時發(fā)現(xiàn)危機。

5.2 企業(yè)核心競爭力建設(shè)

要增強企業(yè)核心競爭力就必須塑造廣義的企業(yè)文化,要幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃,提高員工忠誠度,增強管理層威信和領(lǐng)導力,提高員工向心力。加強企業(yè)溝通管理,建立方格式溝通網(wǎng)絡(luò),構(gòu)建和諧的組織環(huán)境。建立學習型組織,要求員工按照“五項修煉”要求來完善自己,避免人力資源內(nèi)耗,提高企業(yè)核心競爭力。同時要注意對員工品德和價值觀的塑造,提高員工素質(zhì)。另外企業(yè)要進行文化危機管理,建立必要的文化危機管理體系和危機預(yù)警機制,系統(tǒng)提高企業(yè)抵御文化危機的能力。

5.3 制度化管理

古語曰“無規(guī)矩不成方圓”,即人可以用“規(guī)矩”來約束,這也是人力資源管理的真諦所在,因而有必要建立完善的人力資源管理制度，進行制度化管理。

首先,要建立完善的人力資源規(guī)劃體系,加強招聘管理,及時填補人力資源空缺,同時要加強人力資源過剩危機管理,避免招聘過多無用的人才。其次,進行工作分析和組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計,形成合理的組織結(jié)構(gòu)、工作要求和崗位說明書,這是人力資源管理的基礎(chǔ)；對員工定期培訓是提高員工工作能力的重要方法,中小企業(yè)要重視培訓,形成制度化培訓管理體系；加強績效管理,重視員工考核,建立績效面談機制,績效考評不是目的,績效提高才是最終目的；企業(yè)要完善薪酬制度,強化激勵和保健功效；此外,中小企業(yè)可以完善人事管理制度,與員工簽訂競業(yè)禁止條款,建立人才約束機制,避免人才隨意性流動,同時加強人才離職管理,避免人才突然離職造成企業(yè)震蕩。

企業(yè)人力資源危機管理需要與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合,適時調(diào)整人力資源管理策略,建立人力資源危機管理機構(gòu)。當然由于中小企業(yè)人力、財力、物力所限,上述對策企業(yè)可以量力而行,盡力而為。

6 結(jié) 論

進行中小企業(yè)人力資源危機管理,必須全面理解和認識人力資源本身特性,充分認識我國現(xiàn)階段中小企業(yè)人力資源管理狀況,實現(xiàn)傳統(tǒng)封建式管理向現(xiàn)代化管理模式的轉(zhuǎn)變,把企業(yè)的人力資源危機管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合,通過完善人力資源規(guī)劃,加強中小企業(yè)核心競爭力建設(shè),完善公司治理結(jié)構(gòu)和薪酬激勵機制,充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)中的作用,做好人力資源的危機管理工作,保證中小企業(yè)走得更長遠。

參考文獻:

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［3］趙曙明.人力資源管理［M］.北京：中國人民大學出版社,2005.

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篇7

關(guān)鍵詞：金融危機；中小企業(yè)；財務(wù)風險

中圖分類號：F253.7 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2016）09-0039-02

近年來，中小企業(yè)正在高速的發(fā)展中，其地位也正在不斷的增強。但是，中小企業(yè)由于生產(chǎn)規(guī)模較小，發(fā)展資金也不夠充足，融資渠道非常少，所以當金融危機出現(xiàn)就會面臨比較危機的狀況，甚至會面臨倒閉的風險，所以對其進行財務(wù)風險防范管理是十分必要的。

一、金融危機下中小企業(yè)財務(wù)風險成因分析

1.企業(yè)管理人員缺少財務(wù)風險防范意識。市場經(jīng)濟體制不斷的健全過程中，隨之而來的就會有更多的財務(wù)風險。但在很多的中小型企業(yè)中，有一些管理人員沒有對市場經(jīng)濟下的發(fā)展進行深刻的了解，認為只要正常經(jīng)營管理，不出現(xiàn)財務(wù)的失誤就不會出現(xiàn)風險。還有一些管理人員沒有意識到財務(wù)風險是可以通過有效的管理規(guī)避的，所以在風險快要降臨的時候也沒有用有效的管理手段進行防范，導致企業(yè)出現(xiàn)了嚴重的經(jīng)濟損失。

2.財務(wù)管理辦法缺少科學性。由于中小企業(yè)的企業(yè)規(guī)模的限制，所以很多企業(yè)的組織部門都不夠健全。在這種情況之下，進行財務(wù)管理的時候，很多管理者沒有遵循科學化管理這一原則，甚至很多管理者在管理過程中出現(xiàn)了主觀決策和經(jīng)驗決策，沒有根據(jù)市場的發(fā)展情況進行分析，所以就很容易出現(xiàn)決策風險，如項目投入不能收回成本，收益過低等，這些風險容易讓企業(yè)的經(jīng)濟利益和社會效益產(chǎn)生惡劣的影響[1]。

3.企業(yè)內(nèi)部的調(diào)控體系不健全。很多中小型企業(yè)都沒有建立一個非常健全的財務(wù)管理制度，所以就造成企業(yè)在進行財務(wù)管理的時候會出現(xiàn)很多的問題，資金在管理使用的時候分配方式不夠明確，并且容易出現(xiàn)管理方式混亂、資金管理力度不強等問題，從而讓企業(yè)內(nèi)部在進行資金調(diào)控的時候出現(xiàn)漏洞，不能夠合理的調(diào)控企業(yè)資金，在金融危機的情況之下，企業(yè)就不能對即將面臨的財務(wù)風險進行有效的分析，更不能有效地規(guī)避風險，甚至會讓中小企業(yè)陷入更深的危機當中。

4.企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不夠合理。企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)主要是指企業(yè)全部資金中負債資金和權(quán)益資金的比例關(guān)系。中小型企業(yè)的企業(yè)資本結(jié)構(gòu)一般的負債資金都比較高，所以導致財務(wù)風險來臨時更會加重負債比例。當負債比例達到一定程度之后，就會出現(xiàn)很多嚴重的財務(wù)問題，中小型企業(yè)就可能無法在預(yù)定時間內(nèi)還清負債資金。逾期之后的高額利息也會加重企業(yè)的經(jīng)濟負擔。

5.中小企業(yè)的資金的流動性較差。在中小型企業(yè)中，由于其流動資金過少，很多資本都存在于存貨產(chǎn)品當中，在很多企業(yè)還會出現(xiàn)存貨周轉(zhuǎn)率差和存貨積壓等狀況，再對貨品進行保管的時候就增加了很多保管費，加重了企業(yè)的資金負擔，同時讓企業(yè)的流動資金更加緊缺。當出現(xiàn)金融危機的時候，中小型企業(yè)就沒有很多的流動資金進行企業(yè)的正常周轉(zhuǎn)，增加了企業(yè)的財務(wù)風險。

6.企業(yè)融資過程艱難。首先，在中小型企業(yè)進行融資的時候就十分困難，金融機構(gòu)對中小企業(yè)的貸款期限一般都是一年的短期貸款。如果企業(yè)進行長期的企業(yè)規(guī)劃需要進行融資的時候，金融機構(gòu)不會提供長期的貸款，所以由于資金的不足，很多中小型企業(yè)根本無法進行長期規(guī)劃，所以讓其不能夠長期持續(xù)的發(fā)展下去。其次，由于國家近幾年的宏觀調(diào)控，差額準備金制度讓很多的金融機構(gòu)實行信貸收緊的政策。所以在融資的時候，很多中小型企業(yè)貸款的時候不符合貸款的條件，所以會出現(xiàn)比較嚴重的財務(wù)風險。另外，近年來的借貸成本持續(xù)增高，很多企業(yè)在進行對外融資的時候，銀行信貸不能夠?qū)ζ溥M行很有利的資金支持，而其他比較小型的金融機構(gòu)的利息非常高，使很多企業(yè)的經(jīng)濟負擔嚴重加重，財務(wù)風險的幾率也就大大增加。

二、金融危機下中小企業(yè)財務(wù)風險防范措施

1.擴張調(diào)整企業(yè)規(guī)模。在中國如今的市場經(jīng)濟之下，企業(yè)想要謀求更好的發(fā)展，就要進行一定的調(diào)整和擴張。但是，現(xiàn)今的市場經(jīng)濟中還存在著許多不確定的發(fā)展因素，所以在進行調(diào)整和擴張的過程中一定要秉承謹慎的原則，在開展企業(yè)項目的時候也要對市場發(fā)展趨勢進行詳細的分析論證，不能夠武斷地進行決策，要謹慎地進行項目的開展。當企業(yè)的負債比例達到了50%以上的時候，就要先對企業(yè)的負債比例進行一定的調(diào)整，直到企業(yè)的負債比例達到了比較正常的范圍時，才可以用適合企業(yè)發(fā)展的方式進行調(diào)整和擴張。另外，如果金融危機危及到中小型企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的時候，就可以采取戰(zhàn)略收縮的方式對企業(yè)內(nèi)部進行一定的調(diào)整，讓其制作工藝和制作技術(shù)達到更高的標準，讓企業(yè)的產(chǎn)品對市場進行一定的積極影響。中小企業(yè)的首要目標是生存，其次才是要更好的發(fā)展，所以在面對風險的時候就要將收益不高、影響企業(yè)發(fā)展的項目進行撤除，大力發(fā)展收益更高、影響力更大的項目，從而達到企業(yè)規(guī)模擴張的目的；同時，還可能獲得經(jīng)濟利益和社會利益的雙贏。

2.有效地轉(zhuǎn)移和規(guī)避財務(wù)風險。雖然中小型企業(yè)在進行運營的時候會出現(xiàn)很多的風險，但是在進行管理的過程中企業(yè)可以指定有效的管理辦法，讓企業(yè)有效的規(guī)避財務(wù)風險。首先，管理者應(yīng)該對財務(wù)管理方面更加重視，指定健全的財務(wù)管理制度，把握住市場發(fā)展的脈搏。其次，還應(yīng)該加強對財務(wù)管理部門的建設(shè)，吸納更多的財務(wù)管理人才為企業(yè)所用。在進行日常財務(wù)管理的同時，還應(yīng)該制定好財務(wù)風險防范措施。如果企業(yè)真的面臨了金融危機和財務(wù)風險的時候，企業(yè)就可以執(zhí)行之前所制定的防范措施，還可以通過風險轉(zhuǎn)移和多元化經(jīng)營等方式進行有效的風險規(guī)避。在這些方法中，多元化經(jīng)營是規(guī)避和轉(zhuǎn)移風險中最主要的方式。

3.企業(yè)加強資金的回收管理。在金融危機的情況之下，很多中小型企業(yè)都無法對這種狀況進行合理的應(yīng)對，所以讓中小型企業(yè)所面臨的外部環(huán)境更加惡劣，讓企業(yè)無法再正常運轉(zhuǎn)。所以，在企業(yè)日常運營的時候，就應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立應(yīng)收賬款責任制，對合同和訂單管理進行深度的強化，讓企業(yè)的應(yīng)收賬款回款率得到提高，這種做法可以有效的規(guī)避財務(wù)風險，也可以讓企業(yè)更好地應(yīng)對金融危機[2]。

4.加強企業(yè)的現(xiàn)金流管理。當金融危機發(fā)生之后，不僅僅是企業(yè)內(nèi)部會出現(xiàn)一定的財務(wù)危機，整個市場也會出現(xiàn)混亂的局面。很多大型企業(yè)在金融危機的情況下都受到了很多的財務(wù)危機，甚至面臨倒閉。中小型企業(yè)想要在這種情況之下生存下來就更要有管理方面的優(yōu)勢，才有可能在這種情況下生存下來。所以，在資金流的管理上，企業(yè)應(yīng)該進行充分的重視，對企業(yè)內(nèi)部的資金流量和流向進行嚴格的監(jiān)控，也要對企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)進行優(yōu)化和升級，還要對企業(yè)內(nèi)部的資金周轉(zhuǎn)效率進行有效的提高，這樣的資金管理辦法會讓企業(yè)在危機出現(xiàn)時有足夠的資金進行正常運轉(zhuǎn)，從而讓企業(yè)能夠?qū)ω攧?wù)風險進行嚴格的控制。

5.企業(yè)進行合理的籌資方式。由于政策上對于中小型企業(yè)的發(fā)展不利，金融機構(gòu)和信貸機構(gòu)都不能提供有力的資金保障。所以，中小型企業(yè)應(yīng)該開辟更新的道路進行融資。很多中小型企業(yè)在融資的時候使用了民間融資和自我融資的方式。民間融資的方式會更加利于企業(yè)的發(fā)展，由于這種方式在融資的過程中沒有像金融機構(gòu)那樣繁重的利息負擔，所以在發(fā)展的空間也就更大，得到的收益也就更多。自我融資的方式就是向很多的投資商進行資金的求助，例如很多的企業(yè)創(chuàng)業(yè)人就通過自己的口才和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略贏得了投資商的資金投入，讓企業(yè)的運行有了更堅實的資金基礎(chǔ)。

6.企業(yè)減少成本的投入。中小型企業(yè)在發(fā)展的時候具有成本低廉的發(fā)展優(yōu)勢，但是在面對金融危機的時候，這一點優(yōu)勢就不能成為其發(fā)展的優(yōu)勢之一了。所以，企業(yè)想要在這種情況下尋找發(fā)展的生機，就要減少浪費的狀況，使用減少人力資源或者物力資源的方式來盡可能的降低成本的投入。例如，進行裁員的形式減少資金的投入，辭去很多的效率低下和閑職人員，或者進行休假、輪崗、減薪等方式對企業(yè)財務(wù)危機進行緩解。

7.企業(yè)要加強創(chuàng)新的腳步。在信息時代的企業(yè)，應(yīng)該采用更加信息化的管理模式，在技術(shù)上也應(yīng)該使用更加先進和科學的方法。目前，中國雖然出口的產(chǎn)品數(shù)量和種類都非常多，但是出口的一般都是價格比較低廉、缺少核心技術(shù)的產(chǎn)品。當金融危機出現(xiàn)的時候，這些企業(yè)就會受到很大的經(jīng)濟影響，所以想要提高中小型企業(yè)的技術(shù)和管理，就要有創(chuàng)新的理念和舉措，在技術(shù)水平上進行不斷的推動，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，不再利用低成本低價格作為出口的標簽，在風險來臨的時候能夠不受到影響，依然保持安全平穩(wěn)的發(fā)展狀態(tài)。

三、結(jié)語

中小企業(yè)在進行發(fā)展的時候是十分艱難的，在正常的運營過程中想要有效的規(guī)避財務(wù)風險、有效地應(yīng)對金融危機，就要加強企業(yè)內(nèi)部的建設(shè)、加強企業(yè)的財務(wù)管理力度，制定更合理的措施應(yīng)對風險，使用多種方法讓企業(yè)在生存的基礎(chǔ)上得到更好的發(fā)展。

參考文獻：

[1]楊建軍,袁榮.淺論金融危機環(huán)境下中小企業(yè)財務(wù)風險防范[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計,2009(3).

篇8

【關(guān)鍵詞】金融危機;中小企業(yè);財務(wù)管理;問題成因;解決對策

中小企業(yè)對我國各地的經(jīng)濟增長和社會發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。然而中小企業(yè)在度過早期快速增長期后,財務(wù)管理中開始出現(xiàn)越來越多的問題,特別是前兩年國際金融危機爆發(fā)后,中小企業(yè)財務(wù)管理中的弊端更加凸現(xiàn),不少企業(yè)因之陷入泥潭。后金融時代中小企業(yè)如何加強財務(wù)管理工作,成為當前中小企業(yè)管理中的一個重要課題。本文結(jié)合嘉興中小企業(yè)的實際,對這一問題作些探討。

一、嘉興中小企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題

改革開放之后,尤其是實行市場經(jīng)濟體制后,嘉興中小企業(yè)得到突飛猛進的發(fā)展。但由于中小企業(yè)規(guī)模小、資產(chǎn)少、底子薄,抗風險能力弱,再加上缺乏大企業(yè)能運用的發(fā)行債券、股票上市等直接融資手段,嘉興中小企業(yè)資金的主要來源仍然是金融機構(gòu)的間接融資。特別是受2008年后國際金融危機的影響,嘉興中小企業(yè)融資難問題更顯突出,由融資難引發(fā)的嘉興中小企業(yè)投資管理、成本管理和收入管理等方面的一系列財務(wù)管理問題,嚴重制約了當前嘉興中小企業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級,也成為阻礙嘉興經(jīng)濟進一步發(fā)展的重要瓶頸。

1、融資管理方面

(1)社會因素。第一,由于目前嘉興尚未形成完整的扶持中小企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟、金融政策體系,導致中小企業(yè)融資渠道單一。銀行業(yè)的高度壟斷與產(chǎn)業(yè)中的高度壟斷相一致,大銀行與大企業(yè)之間互生關(guān)系非常明顯,導致大銀行不愿為中小企業(yè)提供更多的貸款,造成嘉興市中小企業(yè)貸款難現(xiàn)象。第二,社會中介擔保體系不完善。嘉興市中小企業(yè)貸款難,很大程度上在于缺乏有效的信用擔保,缺少對擔保機構(gòu)的法律規(guī)范。嘉興現(xiàn)有五個中小企業(yè)服務(wù)機構(gòu),分別是中小企業(yè)發(fā)展服務(wù)中心、中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中心、中小企業(yè)投資咨詢中心、中小企業(yè)擔保中心、中小企業(yè)培訓中心。但政府對這五個中心的建設(shè),除了為擔保中心注入了注冊資本金之外,對其它幾個中心政府沒有任何投入,難以為大量的中小企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)、全面的服務(wù),也難以開展更多的服務(wù)項目,中小企業(yè)迫切需要的各項社會化服務(wù)難以滿足。

(2)企業(yè)自身的原因。第一,中小企業(yè)板市場的形成拓寬了中小企業(yè)的直接融資渠道,在一定程度上解決了中小企業(yè)融資難的問題。然而,目前嘉興在中小企業(yè)板上市的公司寥寥無幾。眾多中小企業(yè)只能依靠吸收直接投資、利用留存收益和向金融機構(gòu)借款進行籌資,而且嘉興中小企業(yè)所能得到的信貸資金品種也比較單一。2009年3月,市經(jīng)貿(mào)委對近200家小企業(yè)進行了實名問卷調(diào)查,結(jié)果顯示,有69%的中小企業(yè)感到貸款難,有50%的中小企業(yè)認為銀行信貸條件過高,有37%的中小企業(yè)感到企業(yè)周轉(zhuǎn)資金短缺。第二,不少嘉興中小企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)階段,資本實力相對較弱,財務(wù)制度不夠健全,信用等級偏低,抗風險能力較差,銀行不愿對其貸款。據(jù)調(diào)查,50%以上的嘉興中小企業(yè)財務(wù)管理制度不健全,許多嘉興市中小企業(yè)缺乏經(jīng)財務(wù)審計部門承認的財務(wù)報表和良好的連續(xù)經(jīng)營記錄。有34%的企業(yè)至今還沒有編報現(xiàn)金流量表。

2、投資管理方面

(1)投資決策比較隨意,缺乏長遠規(guī)劃。有些中小企業(yè)將部分營運資金用作長期投資,對營運資金周轉(zhuǎn)不甚關(guān)注,很容易導致營運資金周轉(zhuǎn)緊張;不少中小企業(yè)投資決策缺乏可行性分析,缺乏風險成本意識,決策隨意。

(2)不敢接觸資本市場,缺乏投資意識。多數(shù)中小企業(yè)一方面存在小富即安思想,另一方面由于不了解資本市場,擔心資本進入后會喪失企業(yè)的控制權(quán),因而很少以高新技術(shù)為基礎(chǔ),生產(chǎn)與經(jīng)營技術(shù)密集型產(chǎn)品,即使陷入資金困境,仍對風險投資不屑一顧。

3、成本管理方面

(1)成本增加。嘉興產(chǎn)業(yè)以紡織、電子、輕工業(yè)為主,由于原材料成本的增加,各項支出增加,加上自身缺乏技術(shù)創(chuàng)新以有效減少資源耗費使得這些行業(yè)的成本不斷上升。同時由于產(chǎn)品技術(shù)含量不高,銷路不暢導致積壓又帶來了存貨成本上升。再加上勞動力成本和財務(wù)費用的增加,不少企業(yè)利潤單薄,步履維艱。

(2)經(jīng)營風險較大。大部分嘉興中小企業(yè)以勞動密集型為主,既無自己的核心技術(shù),又無自主品牌,在價值鏈中一般處于低端,在原材料、勞動力等成本上升或市場需求出現(xiàn)萎縮時,很容易陷入經(jīng)營困境。由于經(jīng)營模式較為傳統(tǒng)、融資渠道單一、管理人員素質(zhì)差、制度不完善、加之規(guī)模普遍較小,達不到規(guī)模經(jīng)濟性,其抗風險能力普遍較差,在市場競爭不斷加劇的情況下,經(jīng)營風險加大。

4、收入管理方面

(1)眾多中小企業(yè)沒有自己的核心競爭力,不具備競爭優(yōu)勢,為了求生存求發(fā)展,往往只能利用賒銷來擴大市場份額。一些產(chǎn)品品種落后、不適應(yīng)市場需要的企業(yè),為了減少存貨積壓,更是盲目賒銷,當企業(yè)資金緊張時再想盡辦法催收貨款。加之企業(yè)應(yīng)收賬款日常管理不完善,一般無專人管理,最終導致大批應(yīng)收賬款難以回籠,產(chǎn)生壞賬。

(2)考慮到內(nèi)部控制制度建設(shè)的代價,很多中小企業(yè)忽視了內(nèi)部控制的建立和實施,因而缺乏有效的銷售與收款過程內(nèi)部控制及信息傳遞制度,缺乏對客戶進行有效的資信調(diào)查和信用評估,缺乏有力的催收措施。

二、后金融危機時代提升嘉興中小企業(yè)財務(wù)管理水平的對策

(一)融資管理方面

1、從政府角度來看

(1)要積極推進嘉興中小企業(yè)信貸擔保體系的建立與完善。政府要盡快構(gòu)建起以商業(yè)性擔保機構(gòu)為主體,政策性、互擔保機構(gòu)為補充,擔保和再擔保機構(gòu)配套協(xié)作,各類擔保機構(gòu)互為補充、平等競爭、有序發(fā)展的擔保體系。2009年7月,嘉興市政府出臺了《關(guān)于加快中小企業(yè)信用擔保體系建設(shè)的若干補充意見》,提出要從財政資金扶持、擔保機構(gòu)與銀行的互利合作、加強對擔保機構(gòu)征信支持等多方面,為嘉興中小企業(yè)融資擔保服務(wù)“提速”。對中小企業(yè)信用擔保機構(gòu)實行專項財政風險補償。對有志于進一步做大做強的民營擔保機構(gòu)給予一定的財政補貼。鼓勵市區(qū)現(xiàn)有擔保機構(gòu)增資擴股,積極推動擔保機構(gòu)開展信用評級,提升信用水平,增強金融機構(gòu)對其的認同度。這些措施需要落實到位。

(2)要努力加快中小金融機構(gòu)體系的構(gòu)建和完善。努力使中小金融機構(gòu)更有動力去接近中小企業(yè),最終與中小企業(yè)建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系,減少信息不對稱的程度。例如,為了進一步實現(xiàn)對中小企業(yè)的“貼身”服務(wù),嘉興銀行近年來在推行多級授信分權(quán)、授信審批流程和用信審批流程分離、加快授信審批效率方面進行了探索,進一步簡化和優(yōu)化操作流程,要求“以速度取勝”。其經(jīng)驗值得推廣。根據(jù)現(xiàn)實情況,嘉興當前應(yīng)重點關(guān)注市農(nóng)村信用社改革,力爭使其發(fā)展成為以當?shù)刂行∑髽I(yè)為服務(wù)對象的農(nóng)村合作銀行或農(nóng)村商業(yè)銀行,緩解中小企業(yè)融資困境。

(3)加大政策扶持力度,推進中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。嘉興市政府應(yīng)該加大對重要產(chǎn)業(yè)的財稅政策扶持力度,發(fā)揮財稅政策對中小企業(yè)發(fā)展的引導效應(yīng),有效提升企業(yè)發(fā)展的信心,促進相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

2、從企業(yè)自身來看

(1)大力發(fā)展高新技術(shù),爭取享受相應(yīng)的融資優(yōu)惠政策。當前,嘉興中小企業(yè)吸收高新技術(shù)的能力還相當薄弱,技術(shù)研究開發(fā)所需的硬件和軟件設(shè)施還遠遠不夠,企業(yè)缺乏靈活的市場應(yīng)變能力和強勁的競爭能力。因此,應(yīng)考慮建立適應(yīng)高新技術(shù)中小企業(yè)發(fā)展特點的多元化、多層次融資渠道體系,切實突破高新技術(shù)中小企業(yè)發(fā)展中的資金“瓶頸”。加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造升級,要用先進技術(shù)尤其是高新技術(shù)來改造傳統(tǒng)工業(yè),發(fā)展技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè),以提高傳統(tǒng)工業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和勞動生產(chǎn)率,提高傳統(tǒng)產(chǎn)品的技術(shù)含量和附加值比重。有計劃的引進風險投資,重視新興產(chǎn)業(yè)的培育。加大品牌建設(shè),加快嘉興中小企業(yè)在中小板創(chuàng)業(yè)板的上市步伐。

(2)中小企業(yè)要提高自己的融資能力,首先必須要練好內(nèi)功,增強企業(yè)的競爭力和發(fā)展?jié)摿?特別是要不斷提高自身管理水平,加強和完善自身信用建設(shè),提高信譽和資信水平,這是提高中小企業(yè)融資能力最基本的要求。

(2)企業(yè)要制定符合自身經(jīng)營方針的融資政策,包括融資結(jié)構(gòu)、融資質(zhì)量標準、還款計劃等方面的規(guī)劃。

(二)投資管理方面

1、加強投資日常管理

中小企業(yè)在進行新項目的開發(fā)上,必須從實際出發(fā),以確保原有經(jīng)營項目的營運資金周轉(zhuǎn)不受影響為前提。同時,還要樹立起充分運用財務(wù)預(yù)測的科學投資決策觀念,在決策中還必須樹立風險意識。真正把投資決策放在投資管理的核心地位,提高投資決策的專業(yè)化科學化水平。

2、尋找合適的投資機會

應(yīng)對投資機會進行周密的考察和縝密的判斷。在企業(yè)主有著強烈的擴張沖動時,應(yīng)冷靜的調(diào)查、分析和判斷,將投資機會的盈利前景、回收周期等因素作為主要的考察對象,在慎重權(quán)衡后作出選擇。同時,要根據(jù)政府的產(chǎn)業(yè)政策,尋找合適的投資機會。在注重自身能力建設(shè)的前提下,加強對市場的分析預(yù)測,切實把握市場的機遇。

(三)成本控制管理方面

1、有意識地培育自己的競爭優(yōu)勢

嘉興傳統(tǒng)的皮革、紡織、化纖、服裝等勞動密集型產(chǎn)業(yè),普遍不具備設(shè)計、營銷、服務(wù)、品牌等方面的非價格競爭優(yōu)勢。重化工業(yè)、裝備制造業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等資本及技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)起步較晚,競爭優(yōu)勢不明顯。作為中小企業(yè),由于規(guī)模小、資金薄弱,只能通過技術(shù)革新來提高技術(shù)水平以降低單位產(chǎn)品勞動成本,提高產(chǎn)品競爭能力。嘉興的主要特色塊狀產(chǎn)業(yè)區(qū)要以培育區(qū)域名牌為抓手,以制定實施產(chǎn)品標準為重點,將特色經(jīng)濟區(qū)域內(nèi)的中小企業(yè)凝聚成一個具有極強競爭力的市場主體,抱團突圍,降低成本,實現(xiàn)提升。

2、做好產(chǎn)品設(shè)計的成本控制

中小企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品,不僅要做到市場可行、技術(shù)可行,還要注重經(jīng)濟可行、財務(wù)可行。在產(chǎn)品設(shè)計階段,必須對材料質(zhì)量、加工工藝等做好成本估算,既要保證產(chǎn)品質(zhì)量過硬,又要防止產(chǎn)品功能、精度要求過高,造成因質(zhì)量過剩而引起的浪費,加大產(chǎn)品生產(chǎn)成本。

3、加強成本管理基礎(chǔ)工作

要加強中小企業(yè)內(nèi)部管理,做好成本核算與成本管理的各項基礎(chǔ)工作,健全成本費用管理制度,提高各種資源的利用效率。要科學合理地確定原材料、能源消耗定額,減少不必要的損耗和浪費,提高材料的綜合利用率。依據(jù)產(chǎn)品市場價格、目標利潤和材料消耗定額等確定目標成本。改進生產(chǎn)組織形式,精選生產(chǎn)人員,合理使用和調(diào)配勞力,建立健全勞動管理制度,提高工作效率。

6、加強存貨監(jiān)控,降低存貨成本

首先要建立存貨的內(nèi)部稽核制度。其次,應(yīng)建立定期和不定期的存貨盤點制度,為企業(yè)存貨管理提供真實可靠的信息。第三,要盡可能壓縮過時的庫存物資,避免資金呆滯,并以科學的方法來確保存貨資金的最佳結(jié)構(gòu)。

(四)收入管理方面

1、建立有效的信用管理機制

嘉興中小企業(yè)要建立有關(guān)信用標準、信用條件、收賬政策等方面的信用管理制度。根據(jù)客戶資信狀況,慎重選擇結(jié)算方式和信用政策。建立賒銷審批制度,強化賒銷管理。針對不同的客戶采取靈活多樣的收賬政策。

2、完善銷售收入內(nèi)部控制制度

貫徹不相容職責相互分離的原則,實行嚴格的崗位責任負責制。對賒銷、發(fā)貨、售價、銷售條件、運費、銷售折扣與折讓等業(yè)務(wù),未經(jīng)過授權(quán)審批,一律不得私自辦理。企業(yè)內(nèi)部人員各司其職,各負其責。

財務(wù)管理是中小企業(yè)經(jīng)營管理中極為重要的一個方面。嘉興中小企業(yè)只有通過不斷提高自身整體財務(wù)管理水平,才能幫助其走出金融危機所帶來的困境和進一步實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級,獲得可持續(xù)的健康發(fā)展。

參考文獻

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[2]吳艷.淺析金融危機下企業(yè)財務(wù)風險的控制與化解[J].福建建設(shè)科技,2009(4):73.

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[4]饒明成.中小企業(yè)融資與信貸機構(gòu)的供需結(jié)構(gòu)研究[J].中國證券期貨,2009(3):43.

篇9

【關(guān)鍵詞】小微企業(yè) 財務(wù)管理 問題 對策

一、引言

發(fā)展小微企業(yè)，能夠使我國人口生存問題、貧富差距大問題在一定程度上得到解決。所以在社會經(jīng)濟建設(shè)中，小微企業(yè)是重要的組成部分。但是，受到資金有限和生存規(guī)模小等特點的限制，小微企業(yè)在市場競爭中需要面臨較大的財務(wù)風險。而目前小微企業(yè)本身在財務(wù)管理上也存在著諸多問題，從而加大了小微企業(yè)的經(jīng)營風險。因此，相關(guān)人員還應(yīng)該加強小微企業(yè)財務(wù)管理問題及對策的研究，以便更好的促進小微企業(yè)的發(fā)展。

二、小微企業(yè)的財務(wù)管理特點分析

所謂的小微企業(yè)，其實就是小型企業(yè)、工商個體戶和微型企業(yè)的統(tǒng)一名稱，是國內(nèi)經(jīng)濟學家郎威平教授提出的概念，其對這類企業(yè)的“小微”特征進行了概括。目前，在生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)領(lǐng)域和員工數(shù)量等方面，小微企業(yè)都具有“小微”特征。而擁有該特征的企業(yè)雖然能夠獲得快速發(fā)展，但是其發(fā)展壯大同時也將受到規(guī)模小和員工數(shù)量少等多個條件的限制。在小微企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營中，財務(wù)管理工作為一項常規(guī)管理工作，包含資金運營、投放、分配等多個環(huán)節(jié)，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營起到了至關(guān)重要的作用[1]。在未能做好財務(wù)管理工作的情況下，小微企業(yè)就無法獲得穩(wěn)定的發(fā)展，甚至容易出現(xiàn)破產(chǎn)的問題。如果能夠做好財務(wù)管理工作，則能夠為小微企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益，并且能夠使小微企業(yè)獲得可持續(xù)的發(fā)展。

三、小微企業(yè)的財務(wù)管理問題分析

（一）財務(wù)管理決策環(huán)節(jié)缺失

現(xiàn)階段而言，一些小微企業(yè)仍然延續(xù)過去的管理模式，依靠企業(yè)家自身的判斷進行企業(yè)財務(wù)管理，并未預(yù)先完成財務(wù)管理決策的制定。在這一背景下，企業(yè)的財務(wù)管理觀念依然較為落后，無法滿足時代的發(fā)展需求。由于并未接受過專業(yè)的培訓，這些企業(yè)家并未給予會計專業(yè)以足夠的重視，在實際開展財務(wù)管理工作的過程中并未做好財務(wù)信息分析，以至于企業(yè)的財務(wù)管理工作難以發(fā)揮原本的作用，并且也無法為管理者制定科學決策提供合理的依據(jù)。

（二）缺乏健全的內(nèi)控制度

小微企業(yè)在財務(wù)管理方面，通常缺乏健全的內(nèi)控制度，無法實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)的規(guī)范管理。一方面，一些企業(yè)僅僅建立了內(nèi)部會計制度，并且混淆了內(nèi)部會計制度與財務(wù)管理內(nèi)控制度的概念[2]。另一方面，也有一些小微企業(yè)在開展財務(wù)監(jiān)督工作時，錯誤的將監(jiān)督工作當成是干預(yù)企業(yè)財務(wù)工作的手段。對于企業(yè)的財務(wù)管理者來講，為避免受到過多干預(yù)，也只能尋求方法進行財務(wù)監(jiān)督的抵制，繼而影響了企業(yè)內(nèi)控管理制度作用的正常發(fā)揮。

（三）缺乏資金控制能力

不同于大中型企業(yè)，小微企業(yè)在資金控制方面普遍具有一定的隨意性，以至于無法實現(xiàn)資金的嚴格管控。一旦遭受市場沖擊，就容易出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，從而導致企業(yè)面臨經(jīng)營危機。一方面，一些小微企業(yè)管理者仍然抱有資金越多越好的觀念，以至于企業(yè)的資金遭到了大量閑置。而缺乏流動資金，則會導致企業(yè)的經(jīng)營無法達到預(yù)期的收益。另一方面，多數(shù)小微企業(yè)并未建立賒銷制度，以至于企業(yè)的部分賬款很難得到兌現(xiàn)[3]。在這一背景下，企業(yè)較容易出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難，甚至出現(xiàn)壞賬問題，繼而導致企業(yè)承受較大的財務(wù)風險。此外，由于缺乏財務(wù)管理計劃，一些小微企業(yè)在財務(wù)管理方面存在著隨意調(diào)撥資金的問題，以至于管理者難以實現(xiàn)企業(yè)資金的有效管控。

（四）缺乏財務(wù)風險意識

在經(jīng)濟發(fā)展進入到新常態(tài)的背景下，小微企業(yè)也將面臨更大的市場競爭壓力。目前，國家雖然出臺的有關(guān)政策扶持小微企業(yè)，但是多數(shù)政策仍然具有一定的滯后性，產(chǎn)生的實際效用無法滿足小微企業(yè)的發(fā)展需求。在籌資方面，小微企業(yè)通常需要通過私人借貸和自籌獲得經(jīng)營資金，只有少數(shù)小微企業(yè)能夠通過銀行獲得的資金。在這一背景下，小微企業(yè)面臨的財務(wù)風險也更多，在與其他企業(yè)競爭的過程中無法得到足夠的保護，因此容易出現(xiàn)財務(wù)危機。做好財務(wù)風險管理，才能使企業(yè)產(chǎn)生較強的核心競爭力，從而實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。然而就實際情況來看，很多小微企業(yè)并未意識到財務(wù)風險管理問題，既未建立財務(wù)風險預(yù)測管理體系，也未在財務(wù)管理工作中加強財務(wù)風險分析。未能實現(xiàn)財務(wù)風險的合理預(yù)測，則將導致企業(yè)無法實現(xiàn)風險的有效預(yù)防。在這一背景下，一些小微企業(yè)一獲得良好經(jīng)營效益，就盲目制定擴大固定資產(chǎn)投資的策略，以至于未能實現(xiàn)資金的高效運用。而在面臨諸多來自于市場的風險時，則會出現(xiàn)財務(wù)危機。

四、解決小微企業(yè)財務(wù)管理問題的對策

（一）完善財務(wù)決策制度

想要使企業(yè)的財務(wù)管理發(fā)揮更多的作用，還應(yīng)該進行財務(wù)決策制度的完善。作為財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，財務(wù)決策也是財務(wù)管理的核心內(nèi)容，關(guān)系到企業(yè)能否實現(xiàn)財務(wù)管理目標。想要制定合理的財務(wù)決策，還要對現(xiàn)有財務(wù)決策制度的進行完善。具體來講，就是需要通過制定科學制度完成有關(guān)企業(yè)財務(wù)管理的信息資料的收集，同時采取科學的方法完成決策的制定。首先，建立的財務(wù)決策制度需要具有一定的先進性和規(guī)范性，應(yīng)能幫助管理者完成資源的合理配置。其次，建立的財務(wù)決策制度需要對企業(yè)利益分配問題進行解決，需要確保企業(yè)利益相關(guān)者的利益關(guān)系能夠得到協(xié)調(diào)，從而提高企業(yè)的市場競爭力。再者，還要根據(jù)決策規(guī)律完成財務(wù)決策制度的完善，以便為管理者制定科學的管理決策提供更多的指導。

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[基金項目] 國家社會科學基金重點項目（NO：08AKS002）；國家社科基金青年項目（13CGL046）；教育部人文社會科學基金青年項目（12YJC630252）；廣東高校優(yōu)秀青年創(chuàng)新人才培養(yǎng)計劃項目（WYM11002）；華南師范大學青年教師科研培育基金項目

[作者簡介] 徐萬里（1977―），男，廣東湛江人，華南師范大學公共管理學院講師，博士，研究方向：戰(zhàn)略管理.

[摘要] 構(gòu)建動態(tài)能力有助于企業(yè)適應(yīng)多變環(huán)境并維持競爭優(yōu)勢，而探求動態(tài)能力的微觀機理有助于回答企業(yè)動態(tài)能力從何而來、如何構(gòu)建和發(fā)展演化等基本問題。動態(tài)能力微觀機理的一個重要部分是理清動態(tài)能力的構(gòu)建主體及工作基礎(chǔ)，高管團隊理論提供了一個明確動態(tài)能力微觀主體的嶄新視角，基于這一視角，可進一步明確高管團隊的工作基礎(chǔ)是他們的社會網(wǎng)絡(luò)與交互記憶系統(tǒng)。

[關(guān)鍵詞] 動態(tài)能力；高管團隊；社會網(wǎng)絡(luò)；交互記憶系統(tǒng)

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A[文章編號] 1008―1763（2013）05―0067―06

一引言

隨著全球化競爭的加劇、技術(shù)變革的加快以及產(chǎn)品生命周期的縮短，當前企業(yè)面臨著更為多變的競爭環(huán)境。在復雜多變的市場環(huán)境中，基于穩(wěn)態(tài)環(huán)境建立的核心能力被變化的市場不斷侵蝕，甚至這一核心能力由于路徑依賴和相對粘性往往使企業(yè)陷入“慣性陷阱”或“核心能力剛性”的不利局面。因此，在多變環(huán)境下，企業(yè)希望獲取并保持競爭優(yōu)勢，就需要構(gòu)建適應(yīng)環(huán)境變化的動態(tài)能力。

動態(tài)能力概念自提出以來，國內(nèi)外學者對動態(tài)能力的內(nèi)涵、維度結(jié)構(gòu)、作用機制、功效等問題進行了大量研究，這些研究為我們理解企業(yè)動態(tài)能力與獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢提供了重要啟示，但是，企業(yè)構(gòu)建動態(tài)能力的微觀基礎(chǔ)方面卻仍然有許多基本問題未能得到重視與解決 [1][2]。例如，誰是動態(tài)能力構(gòu)建的微觀主體？微觀主體構(gòu)建企業(yè)動態(tài)能力依賴的基礎(chǔ)又是什么？企業(yè)動態(tài)能力是如何形成和發(fā)展的？

最近的研究表明，動態(tài)能力概念根源于組織個體或團隊之中，把研究視角由宏觀轉(zhuǎn)向微觀，探討動態(tài)能力的微觀基礎(chǔ)和演化機理，有助于回答動態(tài)能力從何而來、如何構(gòu)建和發(fā)展演化等基本問題[1]。動態(tài)能力的微觀機理研究對動態(tài)能力的理論發(fā)展及企業(yè)實踐也至關(guān)重要，但文獻研究結(jié)果表明，針對企業(yè)動態(tài)能力微觀機理的系統(tǒng)性研究還非常少[2]。本研究將高管團隊理論納入動態(tài)能力的理論框架，并引進社會網(wǎng)絡(luò)與交互記憶系統(tǒng)的概念，一方面期望建立基于高管團隊社會網(wǎng)絡(luò)與交互記憶系統(tǒng)的動態(tài)能力微觀機理研究框架，在動態(tài)能力的構(gòu)建主體、微觀基礎(chǔ)及演化機理等方面做實質(zhì)性突破；另一方面本研究立足于微觀層面，研究結(jié)果為企業(yè)構(gòu)建動態(tài)能力以適應(yīng)新形勢發(fā)展、為政府推動企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級提供具體的指導，因而本研究兼具重要理論意義與實踐價值。

二文獻綜述

（一）動態(tài)能力的研究進展

動態(tài)能力理論自提出后，一直受到戰(zhàn)略管理研究者的關(guān)注，特別是隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，外部環(huán)境變得越來越劇烈、不確定性越來越高，理論界和企業(yè)界對動態(tài)能力的研究也越來越重視。近年來，國外對動態(tài)能力的研究主要集中在：動態(tài)能力的內(nèi)涵與定義、動態(tài)能力的維度構(gòu)成、動態(tài)能力的形成與發(fā)展機制、動態(tài)能力的作用與功效等方面。具體而言，動態(tài)能力的內(nèi)涵與定義主要有兩種視角，一種是從組織管理過程的角度直接對動態(tài)能力進行定義，另一種是從組織能力階層的角度對動態(tài)能力進行定義，從而區(qū)分高階的動態(tài)能力與一般能力。動態(tài)能力的維度構(gòu)成則主要從構(gòu)建動態(tài)能力的行為角度探討，例如一些學者將動態(tài)能力劃分為感知變化、抓住機會/規(guī)避威脅、資源重構(gòu)三個維度 [1][2]。動態(tài)能力的形成與發(fā)展機制主要從動態(tài)能力與組織學習、吸收能力等角度進行探討。動態(tài)能力的作用與功效主要結(jié)合環(huán)境變動、企業(yè)創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢進行分析。最近，國外出現(xiàn)了少量探討動態(tài)能力微觀基礎(chǔ)的文獻。例如，Hodgkinson & Healey（2011）基于高層管理者直覺、情感等因素對決策的影響，探討了動態(tài)能力的心理基礎(chǔ)[2]；Argote & Ren（2012）尚未出版的工作論文探討了交互記憶系統(tǒng)在動態(tài)能力構(gòu)建中的基礎(chǔ)地位[3]。

湖南大學學報（ 社 會 科 學 版 ）2013年第5期徐萬里，錢錫紅等：企業(yè)動態(tài)能力的微觀機理研究

相對國外而言，我國對企業(yè)動態(tài)能力的研究起步較晚，研究主要集中在：文獻評述和總結(jié)、動態(tài)能力的維度與測量、動態(tài)能力的功效與作用機制、動態(tài)能力與我國國情結(jié)合的應(yīng)用研究、動態(tài)能力與社會網(wǎng)絡(luò)理論結(jié)合的研究等方面。最近，國內(nèi)也出現(xiàn)了少量探討動態(tài)能力微觀基礎(chǔ)的研究。例如，徐萬里等（2009）探討了企業(yè)動態(tài)能力的微觀基礎(chǔ)，并提出高管團隊是企業(yè)構(gòu)建動態(tài)能力的微觀能動主體[4]。

從國內(nèi)外關(guān)于動態(tài)能力的現(xiàn)有研究可以看出，國內(nèi)外學者對動態(tài)能力的內(nèi)涵、維度結(jié)構(gòu)、功效與作用機制等問題進行了大量研究，這些研究為我們理解企業(yè)動態(tài)能力與獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢提供了重要啟示，但關(guān)于動態(tài)能力微觀基礎(chǔ)與作用機理問題的研究還比較少見，缺乏將動態(tài)能力拓展到微觀層面的系統(tǒng)性研究，尤其缺乏對動態(tài)能力構(gòu)建主體及構(gòu)建基礎(chǔ)的研究。

（二）社會網(wǎng)絡(luò)與動態(tài)能力研究進展

社會網(wǎng)絡(luò)作為社會學的一個重要分支，經(jīng)過多年的發(fā)展，由于獨到的研究視角與解釋力，自20世紀80年代以來逐漸引起管理學界的關(guān)注，受到多個研究領(lǐng)域的重視，逐漸呈現(xiàn)出與其他研究領(lǐng)域相結(jié)合的趨勢。在創(chuàng)業(yè)管理領(lǐng)域中，強調(diào)社會網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)成長的重要意義[5]；在創(chuàng)新領(lǐng)域中，社會網(wǎng)絡(luò)也逐漸受到重視，認為中小企業(yè)可借助企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)開發(fā)而實現(xiàn)創(chuàng)新能力提升[6]，錢錫紅等（2010）的研究則強調(diào)了企業(yè)網(wǎng)絡(luò)位置對創(chuàng)新能力的影響[7]；方放和王道平（2008）的研究表明，高技術(shù)企業(yè)R&D網(wǎng)絡(luò)對推進企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新提升具有重要意義[8]。

隨著社會網(wǎng)絡(luò)理論的發(fā)展和動態(tài)能力理論研究的深入，這兩種理論也逐漸呈現(xiàn)相互結(jié)合的趨勢。例如：董保寶（2012）在研究網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)與競爭優(yōu)勢關(guān)系時，發(fā)現(xiàn)動態(tài)能力起到了中介作用[9]；王棟等（2011）以社會網(wǎng)絡(luò)理論和動態(tài)能力理論為基礎(chǔ)，探討了企業(yè)外部網(wǎng)絡(luò)范圍和網(wǎng)絡(luò)強度對戰(zhàn)略變化速度的影響，以及不同戰(zhàn)略導向的企業(yè)在利用網(wǎng)絡(luò)推動戰(zhàn)略變化過程中的差異[10]。

從現(xiàn)有研究看，動態(tài)能力研究加強了與社會網(wǎng)絡(luò)理論的聯(lián)系，但是，這些研究大多是從企業(yè)層面展開的，從高管團隊的視角探討社會網(wǎng)絡(luò)與動態(tài)能力關(guān)系的研究并不多見。事實上，在動態(tài)環(huán)境下，由于企業(yè)面臨的環(huán)境變化迅速且難以預(yù)測，這時，企業(yè)更需要高管團隊通過其豐富的社會網(wǎng)絡(luò)搜尋相關(guān)信息，并利用這些網(wǎng)絡(luò)來感知環(huán)境變化、調(diào)整組織戰(zhàn)略。因此，學術(shù)界應(yīng)加強高管團隊社會網(wǎng)絡(luò)視角的動態(tài)能力理論研究。

（三）交互記憶系統(tǒng)與動態(tài)能力研究進展

交互記憶系統(tǒng)指的是團隊成員之間形成的一種彼此依賴的，用以編碼、儲存和提取不同領(lǐng)域知識的合作性分工系統(tǒng)。在團隊工作中，個體成員試圖掌握所有相關(guān)知識是不現(xiàn)實且不必要的[11]，交互記憶系統(tǒng)的存在使得不同領(lǐng)域的知識由各領(lǐng)域的專家負責，這樣每個成員就可以集中精力處理自己所負責領(lǐng)域的工作，既減輕了成員個體的認知負擔，又減少了成員間的信息重復，有助于提高整個團隊的工作質(zhì)量與效率。

隨著交互記憶系統(tǒng)研究的深入，交互記憶系統(tǒng)的重要作用逐漸引起了動態(tài)能力領(lǐng)域研究者的重視。研究表明，高管團隊的交互記憶系統(tǒng)對企業(yè)動態(tài)能力構(gòu)建有重要作用 [11][12]，因為復雜多變的競爭環(huán)境對所需處理的信息總量及決策速度提出了更高要求，高管團隊必須借助交互記憶系統(tǒng)進行工作，使成員既能在各自負責的任務(wù)領(lǐng)域內(nèi)深入發(fā)展，又能獲得廣泛領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)支持，從而更能適應(yīng)環(huán)境的變化[12]。因此，高管團隊交互記憶系統(tǒng)為企業(yè)的信息整合與決策提供了高效的工作基礎(chǔ)。

從動態(tài)能力的研究現(xiàn)狀與趨勢來看，學術(shù)界已逐漸認識到交互記憶系統(tǒng)對動態(tài)能力構(gòu)建的重要性，較有代表的成果是Argote & Ren（2012）的工作論文，他們探討了交互記憶系統(tǒng)在動態(tài)能力構(gòu)建中的基礎(chǔ)地位和重要作用[3]，但總體而言，將動態(tài)能力與交互記憶系統(tǒng)結(jié)合起來進行的系統(tǒng)性研究目前還不多見，大多為零散的理論觀點。

三企業(yè)動態(tài)能力的構(gòu)建主體及構(gòu)建工作

組織能力可分為運營能力與動態(tài)能力兩種，動態(tài)能力本質(zhì)上是調(diào)整與提升運營能力的高階能力。由于這種觀點比較符合動態(tài)能力的本質(zhì)，因此被學術(shù)界廣泛采用 [1][2]。但是，根據(jù)這一邏輯，動態(tài)能力也可能被更高層的組織能力所調(diào)整與提升，進而，這一能力追溯將是無窮盡的；也就是說，動態(tài)能力理論面臨一個能力無限溯源的問題。為解決這一問題，非常有必要引進動態(tài)能力的構(gòu)建主體，這樣有利于我們理解動態(tài)能力的來源與構(gòu)建，有助于解決能力無限溯源的問題，也有利于我們更深刻地理解企業(yè)競爭優(yōu)勢差異化的根源[1]。

目前，學術(shù)界系統(tǒng)地探討動態(tài)能力構(gòu)建主體的研究文獻不多，大多是探討動態(tài)能力的作用機理時提出的一些零散觀點。其中，國外影響比較廣泛的觀點有：Eisenhardt等（2010）認為，動態(tài)能力的構(gòu)建主體應(yīng)該是推動組織戰(zhàn)略更新以適應(yīng)變化環(huán)境的高管個人或高管團隊，他（她）們通過某一途徑推動動態(tài)能力的演化[13]；Hoskisson等（2011）的研究強調(diào)了企業(yè)家作為組織能力構(gòu)建主體的重要性[2]；Teece（2007）認為，動態(tài)能力的實現(xiàn)關(guān)鍵在于高層管理者戰(zhàn)略職責的體現(xiàn)[1]。國內(nèi)代表性觀點有：耿新和張體勤（2010）認為企業(yè)家的社會網(wǎng)絡(luò)是影響企業(yè)動態(tài)能力構(gòu)建的重要因素，并結(jié)合組織寬裕的影響探討了企業(yè)家社會網(wǎng)絡(luò)對動態(tài)能力的影響[14]；徐萬里等（2009）認為企業(yè)高管是構(gòu)建動態(tài)能力、推動組織能力提升的微觀能動主體，并提出一個企業(yè)動態(tài)能力螺旋式提升運營能力的理論框架[4]。

從國內(nèi)外關(guān)于動態(tài)能力構(gòu)建主體的研究現(xiàn)狀看，雖然這一研究主題意義重大，但目前學術(shù)界尚缺乏系統(tǒng)的研究 [1][2]，且大多是從企業(yè)高管個體角度展開討論。然而，早在上世紀80年代，高管團隊的研究學者就指出，為了應(yīng)對當前復雜的競爭形勢，適應(yīng)外部復雜變化的環(huán)境和內(nèi)部不斷擴大的組織規(guī)模，企業(yè)家的“個人英雄主義”時代早已過時，企業(yè)必須由團隊來充當“英雄”[15]；而且，動態(tài)能力理論特別強調(diào)環(huán)境的動態(tài)性與復雜性，對企業(yè)的決策與反應(yīng)明顯提出了更高要求，殘酷的外部市場迫使企業(yè)必須以更快的速度、更有效的方式對信息進行分析處理并做決策，此時，以團隊協(xié)作方式工作的高管團隊無疑比高管個人更能有效地領(lǐng)導企業(yè)進行資源重構(gòu)以適應(yīng)外部市場變化。因此，當前非常有必要明確高管團隊作為動態(tài)能力構(gòu)建主體的地位，加強從高管團隊這一視角探討動態(tài)能力構(gòu)建的微觀機理。

企業(yè)動態(tài)能力提升運營能力的過程可分為三個階段，即感知變化、抓住機會/規(guī)避威脅、資源重構(gòu) [1][2]。我們認為，動態(tài)能力提升運營能力的三個階段與高管團隊的微觀主體工作密不可分（見圖1）：在環(huán)境沒發(fā)生變化時，高管團隊的主要工作是主持企業(yè)正常運營，維持原來的運營能力體系；同時，高管團隊還必須通過各種渠道收集企業(yè)外界信息，密切關(guān)注外部環(huán)境是否發(fā)生變化；當高管團隊通過信息分析確認外部環(huán)境發(fā)生變化或?qū)⒁l(fā)生變化，則根據(jù)收集的信息做出戰(zhàn)略決策與規(guī)劃，以抓住機會或規(guī)避威脅；將戰(zhàn)略構(gòu)思付諸實施，并對過程進行監(jiān)督執(zhí)行，推動企業(yè)資源重構(gòu)與能力調(diào)整；當高管團隊完成上述工作后，企業(yè)便形成新的運營能力體系，在新環(huán)境中優(yōu)勢運營。圖1所示的動態(tài)能力提升運營能力的過程與高管團隊對應(yīng)工作，有利于我們理解高管團隊作為企業(yè)動態(tài)能力構(gòu)建主體的地位。

企業(yè)進化理論（Enterprise Evolution Theory）認為，企業(yè)具有類似生物進化的“擬生物特性”，在適應(yīng)外部環(huán)境變化上也應(yīng)有類似生物體適應(yīng)環(huán)境的機制與基礎(chǔ)。生物體為了不斷適應(yīng)外界環(huán)境變化，必須有一個完善的外周神經(jīng)系統(tǒng)和反應(yīng)迅速的中樞系統(tǒng)：生物體通過遍布全身的外周神經(jīng)末梢感知外界環(huán)境變化，并經(jīng)外周神經(jīng)將感知的信息傳遞給中樞系統(tǒng)做出判斷與反應(yīng)，最后再通過外周神經(jīng)系統(tǒng)發(fā)送指令以做出應(yīng)對。動態(tài)能力是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化進行資源重構(gòu)的能力體系，那么，高管團隊作為企業(yè)動態(tài)能力的構(gòu)建主體，他（她）們獲取環(huán)境信息和發(fā)送戰(zhàn)略調(diào)整指令的基礎(chǔ)通道是什么？面對海量、復雜的經(jīng)營信息，高管團隊高效處理信息并進行戰(zhàn)略反應(yīng)與決策的工作基礎(chǔ)又是什么？

針對上述問題，本研究從高管團隊構(gòu)建動態(tài)能力的工作基礎(chǔ)角度引入社會網(wǎng)絡(luò)與交互記憶系統(tǒng)的概念，構(gòu)建出具體而微觀的高管團隊工作基礎(chǔ)研究模型，并對典型企業(yè)進行深入調(diào)研，以案例研究的方式探討高管團隊構(gòu)建企業(yè)動態(tài)能力的工作基礎(chǔ)和作用機理。本部分研究將提出，高管團隊的組織內(nèi)網(wǎng)絡(luò)、組織外網(wǎng)絡(luò)是他（她）們收集信息、感知變化的信息通道（類似生物體的外周神經(jīng)系統(tǒng)），也是他（她）們推動企業(yè)資源重構(gòu)與能力調(diào)整的工作基礎(chǔ)；而高管團隊的交互記憶系統(tǒng)則成為他（她）們高效、專業(yè)地分析信息并進行戰(zhàn)略決策的重要平臺（類似生物體的中樞系統(tǒng)）。高管團隊的社會網(wǎng)絡(luò)與交互記憶系統(tǒng)如圖2所示。

高管團隊在企業(yè)中的位置是獨一無二的，他（她）們既是企業(yè)內(nèi)部的最高領(lǐng)導層，負責企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行、并協(xié)調(diào)整個組織的運營，又是連接企業(yè)內(nèi)部與外部重要行動者的關(guān)鍵節(jié)點，必須對不確定環(huán)境進行敏銳觀察，以挖掘潛在機會和規(guī)避風險。高管團隊的特殊位置決定了他（她）們擁有溝通企業(yè)與外部市場的組織外網(wǎng)絡(luò)，還擁有作為企業(yè)最高層對企業(yè)內(nèi)部運營進行控制的組織內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，這些網(wǎng)絡(luò)是高管團隊感知企業(yè)外部環(huán)境變化，推動企業(yè)資源重構(gòu)、執(zhí)行新戰(zhàn)略意圖的重要信息通道與平臺，也是高管團隊推動企業(yè)動態(tài)能力構(gòu)建與演化的重要基礎(chǔ)[4]。因此，高管團隊的社會網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)構(gòu)建動態(tài)能力時起到至關(guān)重要的作用。

面對大量復雜的經(jīng)營信息，高管團隊的個體成員試圖獨立掌握并有效分析全部信息幾乎是不可能的，這時，高管團隊的交互記憶系統(tǒng)可使不同領(lǐng)域的信息由專門負責的團隊成員處理，這樣每個成員都可以集中精力處理自己所負責領(lǐng)域的工作，既減輕了個體的信息負擔，又能獲得其他成員的專業(yè)知識支持，因此更能提高高管團隊的工作效率。研究表明，環(huán)境動態(tài)性越強，信息的復雜性及非程序性越高，為應(yīng)對不斷涌現(xiàn)的新信息而尋求他人幫助的可能性也越大，此時，交互記憶系統(tǒng)的作用更加突出[12]。因此，在動態(tài)復雜的環(huán)境中，交互記憶系統(tǒng)將在高管團隊處理大量復雜、非程序性決策工作時起到重要作用，使得企業(yè)能在動蕩競爭環(huán)境下更高效地應(yīng)對外界變化。

五高管團隊社會網(wǎng)絡(luò)、交互記憶系統(tǒng)

對企業(yè)動態(tài)能力的作用機理

為了更深刻地理解高管團隊社會網(wǎng)絡(luò)、交互記憶系統(tǒng)對企業(yè)動態(tài)能力的作用機理，我們基于對動態(tài)能力、高管團隊社會網(wǎng)絡(luò)和交互記憶系統(tǒng)維度結(jié)構(gòu)的分析，構(gòu)建出一個更具體的理論模型。

動態(tài)能力維度分析。本研究基于Teece（2007）及Hodgkinson & Healey（2011）的工作 [1][2]，將動態(tài)能力劃分為三個維度：感知變化；抓住機會/規(guī)避威脅；資源重構(gòu)。動態(tài)能力的這一維度結(jié)構(gòu)劃分符合動態(tài)能力理論強調(diào)企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化進行能力調(diào)整的思想[1]。

高管團隊社會網(wǎng)絡(luò)維度分析。本研究將高管團隊的社會網(wǎng)絡(luò)分為組織內(nèi)網(wǎng)絡(luò)和組織外網(wǎng)絡(luò)兩類，并基于Collins & Clark（2003）的研究探討高管團隊兩類網(wǎng)絡(luò)的三個維度：網(wǎng)絡(luò)規(guī)模（網(wǎng)絡(luò)的大?。?、網(wǎng)絡(luò)范圍（網(wǎng)絡(luò)的多樣化），以及網(wǎng)絡(luò)強度（聯(lián)系頻繁程度、持久度以及情感紐帶）。

高管團隊交互記憶系統(tǒng)維度分析。本研究基于Lewis的研究工作 [11][12]，將高管團隊交互記憶系統(tǒng)分為三個維度：（1）專業(yè)度，指高管團隊成員在工作過程中分工程度；（2）信賴度，指高管團隊在工作過程中對團隊成員彼此的專業(yè)勝任力信任程度；（3）協(xié)調(diào)度，指高管團隊成員在工作過程中互助合作的程度。

基于上述分析，我們認為，高管團隊的社會網(wǎng)絡(luò)是感知企業(yè)環(huán)境變化，執(zhí)行新戰(zhàn)略意圖、推動企業(yè)資源重構(gòu)的重要信息通道，而交互記憶系統(tǒng)是信息分析與戰(zhàn)略決策的重要平臺，兩者都是高管團隊推動企業(yè)動態(tài)能力構(gòu)建與演化的重要基礎(chǔ)。同時，高管團隊根據(jù)交互記憶系統(tǒng)的工作需要，將對他（她）們的社會網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向進行調(diào)整，使得社會網(wǎng)絡(luò)能更高效地配合交互記憶系統(tǒng)進行工作，因此，高管團隊的交互記憶系統(tǒng)將對社會網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生影響。此外，高管團隊社會網(wǎng)絡(luò)收集的信息需要經(jīng)過交互記憶系統(tǒng)進行分析處理，因此，高管團隊社會網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)動態(tài)能力構(gòu)建的作用效果，還受高管團隊交互記憶系統(tǒng)的調(diào)節(jié)。綜上分析，我們總結(jié)出高管團隊社會網(wǎng)絡(luò)、交互記憶系統(tǒng)與企業(yè)動態(tài)能力的研究框架（如圖3所示）。

圖3高管團隊社會網(wǎng)絡(luò)、交互記憶系統(tǒng)

對企業(yè)動態(tài)能力的作用機理

六結(jié)束語

本研究將高管團隊納入到動態(tài)能力的理論框架，從理論上澄清“誰”是動態(tài)能力的構(gòu)建主體，并分析動態(tài)能力提升運營能力的過程與高管團隊的微觀主體工作之間的對應(yīng)關(guān)系；然后，在明確動態(tài)能力構(gòu)建主體的基礎(chǔ)上，探討高管團隊構(gòu)建動態(tài)能力的工作基礎(chǔ)，并分析社會網(wǎng)絡(luò)與交互記憶系統(tǒng)的基礎(chǔ)作用；最后，基于上述研究工作，提出具體的高管團隊社會網(wǎng)絡(luò)、交互記憶系統(tǒng)對企業(yè)動態(tài)能力的作用機理模型。本研究的創(chuàng)新點主要體現(xiàn)在如下三方面：

（一）新的研究視角。現(xiàn)有研究中缺乏將動態(tài)能力拓展到微觀層面的研究，更缺乏從團隊層面探討動態(tài)能力微觀基礎(chǔ)的實證研究，本項目從理論上澄清動態(tài)能力的構(gòu)建主體，并探討高管團隊構(gòu)建動態(tài)能力的基礎(chǔ)，從高管團隊社會網(wǎng)絡(luò)與交互記憶系統(tǒng)的角度拓展和充實動態(tài)能力的微觀機理研究，這無疑是一個嶄新的研究視角。

（二）理論的突破。本項目將高管團隊理論納入動態(tài)能力的理論框架，并從高管團隊構(gòu)建動態(tài)能力的工作基礎(chǔ)角度引入社會網(wǎng)絡(luò)與交互記憶系統(tǒng)的概念，建立基于高管團隊社會網(wǎng)絡(luò)與交互記憶系統(tǒng)的動態(tài)能力微觀機理研究框架，在動態(tài)能力的構(gòu)建主體、構(gòu)建基礎(chǔ)及演化機理等方面做實質(zhì)性突破；同時，本研究加強了動態(tài)能力理論、高管團隊理論、社會網(wǎng)絡(luò)理論、交互記憶系統(tǒng)理論的聯(lián)系與結(jié)合，使相關(guān)理論變得更為系統(tǒng)與完善。

（三）具體的實踐指導。本研究從高管團隊作為動態(tài)能力構(gòu)建主體的微觀視角展開研究，詳細分析高管團隊構(gòu)建動態(tài)能力的基礎(chǔ)，立足于微觀層面，對高管團隊社會網(wǎng)絡(luò)和交互記憶系統(tǒng)的作用機理展開深入研究。因此，本研究對企業(yè)構(gòu)建動態(tài)能力以適應(yīng)新形勢、為政府推動企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級具有實踐指導與決策參考價值。

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