導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項(xiàng)目成本論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

在水利水電施工中，如想獲得最好的施工成本控制效果，進(jìn)行施工的企業(yè)應(yīng)組建全面施工成本控制系統(tǒng)，將各個(gè)水利水電施工相關(guān)單位及個(gè)人，均納入其內(nèi)進(jìn)行監(jiān)管。對(duì)工程施工的成本進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)工程施工中的過程進(jìn)行嚴(yán)格的審查，制定工程施工成本管理的運(yùn)行模式，使工程施工中的各個(gè)部門及崗位，均能恪守本分、盡職盡責(zé)的控制施工成本，時(shí)刻謹(jǐn)記以質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)，控制工程施工成本為目的，使工程施工順利良好的運(yùn)行。

在對(duì)成本進(jìn)行核算時(shí)應(yīng)對(duì)人力、財(cái)力、物理進(jìn)行一個(gè)合理的分配，依據(jù)工程實(shí)施的具體情況及現(xiàn)場環(huán)境條件，進(jìn)行結(jié)合綜合考慮，制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和定額。同時(shí)，給出合理、切實(shí)可行的的核算定額，分級(jí)、分類對(duì)部分和全部的成本核算進(jìn)行管理。對(duì)相關(guān)的核算人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)和相關(guān)專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)，加強(qiáng)其業(yè)務(wù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，提高其工作責(zé)任心，能主動(dòng)的維護(hù)企業(yè)的利益。因?yàn)槿斯さ馁M(fèi)用較難以統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)，所以，大部分時(shí)候簽訂合同的單價(jià)，同實(shí)際工程施工中的人工單價(jià)存在差異，難以做到標(biāo)準(zhǔn)定額?？刂迫斯べM(fèi)用的方法較多，主要是避免集體式工作，將工作分配到每單位及個(gè)人，以平方米、延米等單位進(jìn)行按勞取酬的方法，避免人多工作效率差的情況發(fā)生，導(dǎo)致人工費(fèi)用增加。對(duì)人工費(fèi)用控制措施的實(shí)施，還能有效的提高人員的工作積極性，增加工作效率，縮短工程工期，減少開支，已達(dá)到降低工程成本目的。

科學(xué)合理優(yōu)化工程施工設(shè)計(jì)方案

對(duì)工程施工方案進(jìn)行科學(xué)合理優(yōu)化，主要是針對(duì)工程施工的細(xì)節(jié)部分優(yōu)化處理。因在施工方案的設(shè)計(jì)方案同實(shí)際施工存在一定的差異，應(yīng)對(duì)兩者相結(jié)合進(jìn)行優(yōu)化，提高施工效率，縮短施工時(shí)間，降低工程施工成本，達(dá)到控制施工成本的目的。

強(qiáng)化管理，控制工程施工成本

1強(qiáng)化人員管理

對(duì)工程施工的人員制定科學(xué)合理的計(jì)劃。首先，對(duì)施工中人員的數(shù)量要進(jìn)行控制，避免人員閑置，應(yīng)選用工作能力強(qiáng)，管理能力較好的高層或是中層人才。應(yīng)加強(qiáng)其管理能力強(qiáng)化工作責(zé)任感，將工作及責(zé)任逐層合理分配，實(shí)行負(fù)責(zé)制度，分級(jí)管理，加強(qiáng)了管理體系，避免管理松懈、散漫，影響整體工作效率，提高成本控制。完善各種規(guī)章制度，明確各階層責(zé)任人的管理范圍和工作重點(diǎn)，對(duì)管理人員監(jiān)督不到位及施工工人不盡責(zé)時(shí)，對(duì)主要負(fù)責(zé)人員進(jìn)行問責(zé)，增加工作責(zé)任心，養(yǎng)成良好的工作態(tài)度。

2強(qiáng)化賠付觀點(diǎn)

在水利水電工程的實(shí)施工程中，因?yàn)槠浼夹g(shù)水平要求較高或是施工企業(yè)不嚴(yán)謹(jǐn)施工，經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致工程返工或是延誤工期的情況發(fā)生。在競爭日益激烈的市場中，特別是承包國際工程項(xiàng)目時(shí)，索賠已經(jīng)成為合同實(shí)施過程中的重要內(nèi)容之一。索賠是相互的、雙向的，承包人可以向發(fā)包人索賠，發(fā)包人也可以向承包人索賠。所以，應(yīng)在施工合同及協(xié)議的擬定時(shí)要嚴(yán)謹(jǐn)對(duì)待，明確賠付觀點(diǎn)及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，一旦發(fā)生返工或是工期延誤，就可以依據(jù)簽訂的合同或是協(xié)議，進(jìn)行索賠。由于施工企業(yè)導(dǎo)致返工或是工期延后會(huì)導(dǎo)致施工工期時(shí)間延長，大量人力、物力、資源成本核算增加，所以，對(duì)施工企業(yè)的索賠同樣能夠降低工程施工成本核算和支出，控制施工成本的增加。

優(yōu)化施工步驟

在水利水電工程的實(shí)施過程中，施工企業(yè)對(duì)施工步驟的優(yōu)化，能有效的控制工程工期及人員和工程機(jī)械的利用率，提高施工企業(yè)工程完成的進(jìn)度。所以，在原有工程實(shí)施圖紙和計(jì)劃的基礎(chǔ)上，進(jìn)行優(yōu)化，保證工程保質(zhì)報(bào)時(shí)的完成。還要用科學(xué)的方法優(yōu)化工程實(shí)施步驟，對(duì)可以同時(shí)進(jìn)行施工的項(xiàng)目，可進(jìn)行共同施工，增加工程進(jìn)度。對(duì)保質(zhì)、保時(shí)完成水利水電工程的企業(yè)，可實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)制度，增加其工程實(shí)施動(dòng)力。對(duì)延緩工期、增加開支施工企業(yè)進(jìn)行懲罰制度，提高其責(zé)任感和工作態(tài)度，決不允許出現(xiàn)因質(zhì)量問題而引起返工損失和因安全事故而引起經(jīng)濟(jì)損失。

篇2

關(guān)鍵詞：海外；工程項(xiàng)目；成本管理

一、海外項(xiàng)目成本構(gòu)成的特殊性

與國內(nèi)工程項(xiàng)目相比，海外工程項(xiàng)目由于受匯率、兩國人員費(fèi)用差異等方面的原因存在自身特殊性，具體表現(xiàn)如下：

（一）附加及風(fēng)險(xiǎn)成本的存在

與國內(nèi)工程項(xiàng)目相比，海外工程項(xiàng)目成本構(gòu)成中存在一定的附加成本和風(fēng)險(xiǎn)成本，主要是指兩個(gè)方面：一是項(xiàng)目費(fèi)，我國施工建設(shè)企業(yè)在海外施工建設(shè)過程中，由于受當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、宗教等影響以及語言、溝通交流等因素的限制，一般需要聘用當(dāng)?shù)氐捻?xiàng)目人員進(jìn)行日常工程項(xiàng)目施工建設(shè)過程中的協(xié)調(diào)以及溝通交流；此外，原材料、機(jī)械設(shè)備等運(yùn)輸過程中的海關(guān)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)以及緊急物件的空運(yùn)費(fèi)等構(gòu)成的海外項(xiàng)目工程運(yùn)輸成本一般為國內(nèi)運(yùn)輸成本的3倍左右，這兩部分費(fèi)用都屬于海外項(xiàng)目成本的附加部分；二是由匯率所帶來的風(fēng)險(xiǎn)成本，對(duì)于中國海外項(xiàng)目來說，一般以美元計(jì)價(jià)，隨著近年來美元的走強(qiáng)和人民幣對(duì)美元的升值，使得中國在海外項(xiàng)目的收入將會(huì)受到匯率的雙重影響，這在海外工程項(xiàng)目成本管理的過程中也是不容忽視的。

（二）人工費(fèi)構(gòu)成的特殊性

與國內(nèi)工程項(xiàng)目相比，海外工程項(xiàng)目的人工費(fèi)主要由兩部分構(gòu)成：一是國內(nèi)勞工，這一部分成本是國內(nèi)的兩倍左右；二是國外勞工，需要在詳細(xì)了解當(dāng)?shù)貏诠ば劫Y水平的基礎(chǔ)之上，遵循當(dāng)?shù)氐膭诠ず贤煞ㄒ?guī)，提供相應(yīng)的福利費(fèi)用、加班費(fèi)用等。海外工程項(xiàng)目人工成本構(gòu)成的特殊性不僅在一定程度上加大了人工成本管理的難度，也在一定程度上增加了人工成本。

（三）材料費(fèi)的特殊性

無論是國內(nèi)工程項(xiàng)目成本構(gòu)成還是海外工程項(xiàng)目成本構(gòu)成，材料成本都占其中的60%以上，而與國內(nèi)工程項(xiàng)目相比，海外項(xiàng)目的材料成本在國內(nèi)項(xiàng)目的2-3倍左右，因此，海外項(xiàng)目材料成本在其總成本中占據(jù)更大的比例，且一些小型國家可能還會(huì)存在原材料壟斷現(xiàn)象，如水泥、鋼材等，在一些落后的第三世界國家，某些材料甚至還需要進(jìn)口，這都無疑增加了海外項(xiàng)目材料成本控制的風(fēng)險(xiǎn)性，加大了海外項(xiàng)目材料成本管理的難度。

（四）設(shè)備費(fèi)構(gòu)成的特殊性

國內(nèi)工程項(xiàng)目設(shè)備費(fèi)用一般由兩部分構(gòu)成，即設(shè)備購入或租賃費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用。但是海外工程項(xiàng)目設(shè)備費(fèi)用不僅包括以上兩種費(fèi)用，亦包含國外運(yùn)輸?shù)奶厥赓M(fèi)用以及備品備件費(fèi)用等，而在此部分的成本費(fèi)用構(gòu)成中，不僅運(yùn)輸費(fèi)用較高，且與國內(nèi)運(yùn)輸費(fèi)用存在較大的差異，這無疑增加了海外工程項(xiàng)目成本管理的復(fù)雜程度。

二、海外工程項(xiàng)目成本管理的重要性

通過海外工程項(xiàng)目成本構(gòu)成的特殊性，可以發(fā)現(xiàn)海外工程項(xiàng)目不僅成本較高，且其構(gòu)成存在一定的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性，一旦管理不善或者是忽視對(duì)其成本的管理和控制，就會(huì)對(duì)企業(yè)造成不可估量的損失，不利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在海外工程項(xiàng)目管理過程中，要重視對(duì)人工成本、材料成本、設(shè)備成本等多方面成本的管理，以最大程度避免不必要的資金投入，做好項(xiàng)目總成本的控制工程，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的經(jīng)營目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、海外項(xiàng)目成本的全過程管理

（一）事前工程項(xiàng)目成本管理

即指海外工程項(xiàng)目的前期成本管理，主要包括三方面內(nèi)容：一是項(xiàng)目經(jīng)理和管理層的選派，其管理能力高低直接關(guān)系著整體工程項(xiàng)目成本管理水平和效益，因此，在海外工程項(xiàng)目前期成本管理的過程中，要選擇那些有責(zé)任心以及有較強(qiáng)組織協(xié)調(diào)能力、專業(yè)能力的人員充當(dāng)海外工程項(xiàng)目經(jīng)理及管理層，并做好相應(yīng)的人員配置工作，合理規(guī)劃管理結(jié)構(gòu)，以確保成本管理和控制的高效性；二是制定合理的分包模式和施工方案，以便于提前規(guī)劃好施工過程中的各項(xiàng)人力、物力和財(cái)力資源，優(yōu)化施工過程中的各項(xiàng)資源配置，以便于在降低人財(cái)物浪費(fèi)的同時(shí)，避免工期的延誤，合理控制海外工程項(xiàng)目的總成本；三是設(shè)置項(xiàng)目責(zé)任成本目標(biāo)，將海外工程項(xiàng)目總成本分為間接成本、直接成本等，并分解成不同的單元制定相應(yīng)的成本控制目標(biāo)，以便于在實(shí)際工程施工過程中對(duì)項(xiàng)目成本實(shí)行全過程、全方位的成本控制。

（二）事中工程項(xiàng)目成本管理

即指工程項(xiàng)目施工過程中的成本管理，該部分的成本管理和控制是整體工程項(xiàng)目成本管理和控制的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。此環(huán)節(jié)的工程項(xiàng)目成本管理主要包括以下方面：一是督促全員樹立起成本管理和控制的意識(shí)，建立健全的集約化工程項(xiàng)目成本管理體系，將海外項(xiàng)目成本管理落實(shí)到各個(gè)環(huán)節(jié)；二是完善海外工程項(xiàng)目中的人工成本管理，根據(jù)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、政治及社會(huì)環(huán)境合理配置國內(nèi)勞工、當(dāng)?shù)貏诠ぶg的比例，精簡國內(nèi)管理人員，選派一專多能的人員進(jìn)行海外管理和作業(yè)，且制定完善的崗位職責(zé)制度，“一崗多職”，降低海外工程項(xiàng)目的人工成本；三是加強(qiáng)材料成本的管理，該部分的成本管理和控制是海外工程項(xiàng)目整體成本管理和控制的關(guān)鍵，因此，在海外工程項(xiàng)目成本管理過程中，必須做好各項(xiàng)材料成本的規(guī)劃工作，合理控制各項(xiàng)材料的消耗量，制定完善的材料管理制度，在確保工程項(xiàng)目質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)材料限領(lǐng)；此外，亦要注重各項(xiàng)新材料及新工藝的應(yīng)用，以降低材料成本；同時(shí)，要將材料成本規(guī)劃與實(shí)際的實(shí)施情況進(jìn)行對(duì)比分析，以便于及時(shí)調(diào)整偏離方向，將材料成本控制在合理范圍內(nèi)；四是在機(jī)械設(shè)備及材料運(yùn)輸成本的管理方面，要合理組織材料及設(shè)備的運(yùn)輸，既要備足當(dāng)?shù)夭灰速徺I或者是價(jià)格較高的原材料及設(shè)備，亦要遵循就近選擇的原則，以便于將海外項(xiàng)目的運(yùn)輸成本控制在合理范圍之內(nèi)；五是做好海外項(xiàng)目建設(shè)施工過程中現(xiàn)場管理費(fèi)用規(guī)劃，降低不必要的費(fèi)用支出，在保證員工基本生活環(huán)境的前提下，盡可能縮小臨建規(guī)模，將管理費(fèi)用支出控制在合理范圍內(nèi)。

（三）事后工程項(xiàng)目成本管理

即工程竣工驗(yàn)收階段的成本管理，主要包含以下三個(gè)方面：一是工程款的清收，在工程竣工后，既要及時(shí)辦理質(zhì)保金保函，以確保資金的及時(shí)回籠，亦要及時(shí)回收工程尾款，以便于降低尾款的清收難度，減少工程竣工階段不必要的經(jīng)濟(jì)損失；二是防止資產(chǎn)的流失，即在工程竣工驗(yàn)收階段不能放松警惕，既要加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)資產(chǎn)的后期管理，亦要重視相關(guān)資產(chǎn)交接手續(xù)辦理的完善性，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)、物等各項(xiàng)資產(chǎn)的全面追蹤和管理，尤其要注重對(duì)機(jī)械設(shè)備的管理，其是海外項(xiàng)目竣工階段成本管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

四、結(jié)語

海外項(xiàng)目投資及施工是我國企業(yè)走向世界的重要標(biāo)志，也是我國改革開放的重要成果，隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的縱深推進(jìn)，這一趨勢(shì)將更加明顯。因此，在海外項(xiàng)目施工建設(shè)過程中，貫穿項(xiàng)目始終的全過程成本管理，進(jìn)一步有效控制海外項(xiàng)目總體施工成本，確保在保障工程質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)業(yè)主與企業(yè)雙贏，將成為我國企業(yè)加快國際化進(jìn)程、提升國際競爭力的必須之路。

作者:郭永恒 單位:上海遠(yuǎn)通路橋工程有限公司

篇3

項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的工作，并且貫穿項(xiàng)目建設(shè)的始終，中間任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤都會(huì)對(duì)項(xiàng)目的成本控制工作造成嚴(yán)重的影響，因此使其規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化有助于項(xiàng)目管理工作的正常進(jìn)行，保證責(zé)任成本管理工作實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的效果。建立項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系是規(guī)范項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作的具體體現(xiàn)。一個(gè)完整的項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系由以下幾部分構(gòu)成:項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系的簡要說明;明確項(xiàng)目責(zé)任成本管理的組織機(jī)構(gòu);介紹項(xiàng)目責(zé)任成本管理的基本工作程序;責(zé)任成本考核與兌現(xiàn)并且要建立責(zé)任成本分析報(bào)告制度。具體來說，項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系的構(gòu)建過程主要包括確定責(zé)任成本目標(biāo)值、成立責(zé)任成本管理中心、編制責(zé)任預(yù)算、實(shí)施動(dòng)態(tài)控制、核算責(zé)任成本、考核工作業(yè)績并且編制責(zé)任成本核算報(bào)告等六個(gè)步驟。

1)確定責(zé)任成本目標(biāo)值。項(xiàng)目的目標(biāo)成本，是項(xiàng)目部與企業(yè)簽訂的項(xiàng)目在實(shí)施過程中可能耗費(fèi)的成本值，這個(gè)成本值就是我們所考慮的責(zé)任目標(biāo)成本值，即項(xiàng)目責(zé)任成本為項(xiàng)目的目標(biāo)成本。這是進(jìn)行責(zé)任成本管理工作的前提，是項(xiàng)目全體員工努力的方向，制定一個(gè)科學(xué)、合理的責(zé)任目標(biāo)成本值，可以保證項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系的實(shí)施效果，提升項(xiàng)目管理水平。

2)工作分解，成立責(zé)任成本管理中心。當(dāng)確定了項(xiàng)目總的責(zé)任成本目標(biāo)值后，需要按照項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制要求，在項(xiàng)目組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分不同層次的責(zé)任中心，分解項(xiàng)目的全面目標(biāo)成本，形成各項(xiàng)目組織、各層次責(zé)任中心的目標(biāo)成本，按照該分解的目標(biāo)實(shí)施相應(yīng)的管理，及時(shí)主動(dòng)檢查實(shí)際成本與目標(biāo)成本的偏差，采取措施減小偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的全員、全方位、全過程的控制。這是責(zé)任成本管理工作的重點(diǎn)，責(zé)任成本中心的劃分一定要全面考慮項(xiàng)目發(fā)生費(fèi)用的各項(xiàng)工作，將項(xiàng)目的責(zé)任成本目標(biāo)值按照可控性的原則分配給各責(zé)任中心。

3)編制責(zé)任預(yù)算?？茖W(xué)的責(zé)任成本預(yù)算，是責(zé)任中心計(jì)算收入的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，是責(zé)任成本支出的最高限額，是考核、評(píng)價(jià)責(zé)任中心的依據(jù)，也是兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的依據(jù)。一般由各個(gè)責(zé)任中心編制責(zé)任成本預(yù)算表，成本考核中心制定相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目部責(zé)任預(yù)算編制完成后，項(xiàng)目部按照“誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)”的原則，建立一個(gè)責(zé)任分配橫向到邊、指標(biāo)分解縱向到底的責(zé)任成本管理體系，將成本控制指標(biāo)和責(zé)任量化分解到具體責(zé)任人，并簽署責(zé)任書。每個(gè)責(zé)任中心有明確的預(yù)算指標(biāo)，層層負(fù)責(zé)，避免脫節(jié)，保證正確劃分責(zé)任過錯(cuò)界線和確定分享責(zé)任利益范圍，使責(zé)任管理人員能理清思路，控制重點(diǎn)，避免責(zé)任交叉與推委責(zé)任，做到“人人身上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)大家挑”。

4)實(shí)施動(dòng)態(tài)成本控制。施工項(xiàng)目的成本控制是項(xiàng)目責(zé)任成本管理的重要環(huán)節(jié)，當(dāng)確定各責(zé)任中心的成本預(yù)算值后，就要借助一定的成本管理方法對(duì)責(zé)任成本中心的執(zhí)行情況進(jìn)行控制。一般來講，項(xiàng)目成本的控制按照控制的主體的不同可分為內(nèi)部控制和外部控制，其中內(nèi)部控制是指責(zé)任中心對(duì)本中心責(zé)任預(yù)算執(zhí)行過程所進(jìn)行的控制，外部控制是指上一責(zé)任層次對(duì)所屬責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算執(zhí)行過程所進(jìn)行的控制。通常以內(nèi)部控制為主，外部控制為輔，責(zé)任中心對(duì)施工生產(chǎn)活動(dòng)的自我控制是責(zé)任成本管理的最重要、最基礎(chǔ)的職能。

5)跟蹤記錄信息，核算責(zé)任成本。在項(xiàng)目的整個(gè)實(shí)施過程中對(duì)各責(zé)任中心完成的任務(wù)量進(jìn)行跟蹤、記錄，便于項(xiàng)目結(jié)束時(shí)對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行考核。對(duì)各責(zé)任中心所完成工作量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的時(shí)候，要遵循分階段、按期驗(yàn)收、計(jì)量精確以及責(zé)任分明的原則，對(duì)各責(zé)任中心所完成工程的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行驗(yàn)收。工程質(zhì)量的驗(yàn)收，按照工程項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行;工程數(shù)量的驗(yàn)收，按照責(zé)任中心實(shí)際完成的合格工程項(xiàng)目的數(shù)量進(jìn)行驗(yàn)收。任務(wù)量的驗(yàn)收采用驗(yàn)工計(jì)價(jià)單的方式進(jìn)行。計(jì)量、驗(yàn)收各責(zé)任中心所完成的工程數(shù)量，是責(zé)任中心編制業(yè)績報(bào)告，上一責(zé)任層次考核、評(píng)價(jià)所屬責(zé)任中心責(zé)任成果、兌現(xiàn)各責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)利益的重要依據(jù)。

6)評(píng)價(jià)考核工作業(yè)績，編制責(zé)任報(bào)告。上一級(jí)責(zé)任中心要以計(jì)量、驗(yàn)收的工程數(shù)量和質(zhì)量情況及業(yè)績報(bào)告為依據(jù)，對(duì)責(zé)任中心的責(zé)任成果進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)，找出責(zé)任中心存在的問題及其成功的經(jīng)驗(yàn)，并且按照合同和有關(guān)的管理規(guī)定兌現(xiàn)相關(guān)責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)利益。

二、工程實(shí)例分析

1.工程案例概況

某機(jī)場擴(kuò)建配套交通中心工程為機(jī)場交通樞紐地鐵配套工程，地下兩層鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)，建筑面積約34000m2，基坑最深26．5m，圍護(hù)結(jié)構(gòu)采用地下連續(xù)墻加一道鋼筋混凝土支撐。地下連續(xù)墻115幅，混凝土灌注樁121根(含臨時(shí)樁31根)。合同總價(jià)52271．7萬元，合同工期2011年12月1日～2013年12月25日。截止到2012年4月25日該項(xiàng)目地下連續(xù)墻全部完成，累計(jì)澆筑混凝土30778m3，鋼筋制安完成5880t，型鋼接頭997t;工程樁完成55根，鉆孔樁成孔3190m，鋼管柱制作安裝完成1014t;項(xiàng)目部完成投資9242萬元，完成投資占合同價(jià)52271．7萬元的17．68%。

2.工程的責(zé)任成本管理工作

1)成立項(xiàng)目責(zé)任成本管理中心。按照項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)劃分出各責(zé)任中心，成立了以項(xiàng)目經(jīng)理、黨工委書記為組長，項(xiàng)目總經(jīng)濟(jì)師為副組長，相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與的項(xiàng)目部責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，同時(shí)明確各責(zé)任成本管理中心的責(zé)任。2)健全責(zé)任成本中心管理制度。通過制定一系列的制度保障責(zé)任成本管理的效果。3)制定責(zé)任成本考核、兌現(xiàn)體系。確定各責(zé)任中心的預(yù)算值，將責(zé)任預(yù)算分解到單項(xiàng)工程或勞務(wù)隊(duì);對(duì)項(xiàng)目實(shí)行年度考核和竣工考核，科學(xué)評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理成果。4)實(shí)施責(zé)任成本管理與控制。對(duì)項(xiàng)目的投標(biāo)階段、施工組織設(shè)計(jì)評(píng)審、經(jīng)濟(jì)技術(shù)論證、合同管理、工程量、工程設(shè)備等方面進(jìn)行管理和控制。

3.案例項(xiàng)目責(zé)任成本管理的成果

通過分析項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及責(zé)任成本考核的結(jié)果可知:截止到2012年4月25日，未出現(xiàn)超撥款現(xiàn)象，并且根據(jù)項(xiàng)目部與公司簽訂《責(zé)任成本承包協(xié)議》計(jì)算責(zé)任成本為8091萬元，實(shí)際成本支出為7866萬元，為公司節(jié)約成本225萬元，增加了項(xiàng)目的收益，收益額達(dá)1490萬元;同時(shí)材料費(fèi)用和管理費(fèi)用上也有結(jié)余。上述數(shù)據(jù)表明，實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任成本管理給企業(yè)帶來了很大的積極影響，有效的控制了項(xiàng)目的成本支出，節(jié)約了企業(yè)成本。

4.案例項(xiàng)目責(zé)任成本管理中存在的問題

篇4

一、組建精干、高效的項(xiàng)目班子

項(xiàng)目要達(dá)到優(yōu)質(zhì)高效、實(shí)現(xiàn)最大限度的盈利目標(biāo)，關(guān)鍵是要有一個(gè)懂經(jīng)營、會(huì)管理、盡職盡責(zé)的優(yōu)秀項(xiàng)目班子。實(shí)踐證明，推行項(xiàng)目經(jīng)理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項(xiàng)目班子的有效措施。工程中標(biāo)后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標(biāo)準(zhǔn)等，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理招標(biāo)競聘，并成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組，通過組織考核、民主測評(píng)，擇優(yōu)選聘項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理確定后，項(xiàng)目管理人員也一律實(shí)行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實(shí)績、嚴(yán)程序”的民主方式，真正讓能力強(qiáng)、成績突出，敢于負(fù)責(zé)、樂于奉獻(xiàn)，受職工信賴的干部來管理工程項(xiàng)目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如一公司江蘇項(xiàng)目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優(yōu)化組建了項(xiàng)目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨(dú)創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過硬的施工技術(shù)、嚴(yán)細(xì)的管理，降耗增效、精打細(xì)算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)的新記錄獎(jiǎng)。

二、成本的劃分與項(xiàng)目目標(biāo)成本指標(biāo)的測算

工程項(xiàng)目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。一個(gè)施工企業(yè)可能同時(shí)施工幾個(gè)甚至十幾個(gè)工程項(xiàng)目，但一個(gè)基層公司管理若干個(gè)項(xiàng)目施工是大致相同的。按照目前推行的“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制”的基本做法，首先是建立項(xiàng)目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項(xiàng)目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨(dú)進(jìn)行核算、考核和獎(jiǎng)懲。

目標(biāo)成本的確定必須客觀、準(zhǔn)確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營管理有關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部編制的目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)地審核、預(yù)測和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營考核委員會(huì)，明確了經(jīng)營考核委員會(huì)職責(zé)。項(xiàng)目目標(biāo)成本預(yù)算編竣后，及時(shí)提交公司經(jīng)營考核委員會(huì)進(jìn)行評(píng)審，對(duì)目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行修改，并與項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行充分的討論，形成意見后再進(jìn)行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項(xiàng)目承包責(zé)任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項(xiàng)目的責(zé)權(quán)利，做到了“簽字時(shí)算得清清楚楚，干完了說個(gè)明明白白”。

目標(biāo)成本指標(biāo)定得過高，有如下弊?。阂皇琼?xiàng)目施工管理人員能較輕松地完成指標(biāo)，不利于提高企業(yè)施工管理水平；二是按施工管理責(zé)任制兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，可能會(huì)拉大企業(yè)管理人員與施工人員的收入差距，增加了內(nèi)部矛盾；三是降低了企業(yè)利潤。目標(biāo)成本指標(biāo)定得過低，項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)過努力，還是很難完成指標(biāo)，打擊了項(xiàng)目施工人員的積極性，對(duì)推行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制不利。因此，準(zhǔn)確的測算和充分的討論極為重要，務(wù)必認(rèn)真進(jìn)行。

三、建立有效的激勵(lì)、約束機(jī)制

首先，工程開工前，由公司總經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》，把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、直接費(fèi)、間接費(fèi)及外分包費(fèi)用等指標(biāo)以協(xié)議的形式寫進(jìn)責(zé)任書。項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員按照工程總造價(jià)，交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，項(xiàng)目竣工后按照簽訂的《責(zé)任書》，進(jìn)行全面的考核與審計(jì)，如果出現(xiàn)了虧損，沒收風(fēng)險(xiǎn)抵押金。如果完成指標(biāo)，則按比例兌現(xiàn)利潤超額獎(jiǎng)，并返還風(fēng)險(xiǎn)抵押金。我公司承包模式是公司與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書，項(xiàng)目經(jīng)理部與各施工機(jī)組簽訂承包協(xié)議，采取人工費(fèi)包死的方式，月預(yù)支補(bǔ)助、獎(jiǎng)金，工程竣工后審計(jì)兌現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理部成本節(jié)余與公司一九分成，10％歸項(xiàng)目經(jīng)理部做成本節(jié)余分成獎(jiǎng)，90％歸公司。項(xiàng)目經(jīng)理部與施工機(jī)組采取五五分成即施工機(jī)組成本節(jié)余50％用于增加人工費(fèi)，50％歸項(xiàng)目經(jīng)理部。我公司對(duì)2004年承建的11個(gè)項(xiàng)目，推行目標(biāo)成本管理辦法后，由于做到獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強(qiáng)化項(xiàng)目實(shí)施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對(duì)各項(xiàng)目經(jīng)理部的工期進(jìn)度、質(zhì)量安全、經(jīng)營效益、獎(jiǎng)金、補(bǔ)助發(fā)放、精神文明建設(shè)等方面進(jìn)行綜合考核評(píng)價(jià)。通過檢查考核，強(qiáng)化了公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理，及時(shí)糾正偏差，堵塞漏洞，使項(xiàng)目管理健康發(fā)展。

四、建立健全目標(biāo)成本管理制度

為確保目標(biāo)成本管理工作的有效運(yùn)行，必須建立健全施工項(xiàng)目成本管理體系，包括建立各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)成本管理流程和運(yùn)行程序、明確各級(jí)各崗的成本職責(zé)和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達(dá)。

1．制定項(xiàng)目目標(biāo)成本管理辦法，對(duì)目標(biāo)成本管理組織體系、職責(zé)，工作流程和原則，成本預(yù)算和控制方法，以及項(xiàng)目成核算的內(nèi)容和分析等都可作出明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。

2．建立施工前的成本核算評(píng)估制。工程開工前，要依據(jù)工程中標(biāo)價(jià)或工程預(yù)算，組織專業(yè)技術(shù)人員對(duì)人、機(jī)、料、管理費(fèi)等支出進(jìn)行核算評(píng)估，測算各項(xiàng)支出后，能夠盈利多少，做到心中有數(shù)，然后按照各作業(yè)層，將工程成本目標(biāo)合理分解后再組織施工。

3．建立施工過程中的成本管理檢查制，項(xiàng)目經(jīng)理部每月召開一次成本分析會(huì)，結(jié)合工程進(jìn)度、各施工機(jī)組施工情況及各項(xiàng)費(fèi)用支出等進(jìn)行分析、總結(jié)。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參加的項(xiàng)目成本分析會(huì)，組織專業(yè)技術(shù)管理人員深入項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行查帳對(duì)比分析，嚴(yán)格對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行比較、分析、考評(píng)，查找成本節(jié)超原因，及時(shí)調(diào)整偏差，并總結(jié)成本管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行試點(diǎn)推行，確保項(xiàng)目成本總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4．建立決算制，在施工過程中，要按月準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)施工進(jìn)度，定期做好預(yù)結(jié)算工作，使工程款及時(shí)回收。及時(shí)辦理變更簽證的報(bào)批手續(xù)，督促業(yè)主履行變更合同。工程竣工后項(xiàng)目經(jīng)理部編制決算報(bào)告，公司組成決算審查小組，重點(diǎn)要考核完成工程產(chǎn)值總額、價(jià)款收入、成本開支、利潤等，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，分析目標(biāo)成本指標(biāo)的執(zhí)行情況。

篇5

1.1未形成科學(xué)有效的成本管理方法

對(duì)于EPC工程總承包項(xiàng)目來說，既要有人員去執(zhí)行，也要配合使用一些輔助工作，如果只有員工盲目去執(zhí)行方案，那么工作效率也是很難得到提升的，并且也很難高效的完成項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)。EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理工作是需要各個(gè)部門的工作人員團(tuán)結(jié)配合的，同時(shí)更需要一些先進(jìn)的管理理念和管理手段來配合。工程設(shè)計(jì)的優(yōu)化以及項(xiàng)目的設(shè)計(jì)限額等?，F(xiàn)階段，要想順利的實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成本管理目標(biāo)，就必須大力的推廣和應(yīng)用先進(jìn)的成本控制方法，這樣才能形成科學(xué)有效的成本管理方法。

1.2成本管理工作流于形式

EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理作為一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其包括多方面的內(nèi)容，如臺(tái)賬的建立、成本控制制度的完善、會(huì)計(jì)核算、成本控制體系的建立、會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的構(gòu)建以及信息反饋意見成本的監(jiān)察等，要想實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的全面成本管理工作，就必須建立完善的成本管理體系。然而實(shí)際的情況卻是，未形成規(guī)范并且健全的成本管理制度，并且管理人員松懈散漫，態(tài)度不積極，很多成本管理工作還都流于形式，根本無法發(fā)揮真正的作用。

2EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理方法

2.1提高全員的成本控制意識(shí)

EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理工作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其與每一個(gè)部門以及每一個(gè)員工的利益都是密切相關(guān)的，所以，EPC工程總承包項(xiàng)目的每一名成員都應(yīng)具備較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)觀念，并且都應(yīng)具備較強(qiáng)的成本控制意識(shí)，每一個(gè)人都應(yīng)積極的參與到成本管理工作中來，從而有效并且準(zhǔn)確的實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。在每一個(gè)部門都應(yīng)建立一個(gè)成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，提高班組的經(jīng)濟(jì)核算能力，在工程項(xiàng)目施工的每一個(gè)階段，都應(yīng)在保證項(xiàng)目施工整體質(zhì)量的前提下，做好成本管理工作。

2.2在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段應(yīng)大力的推行限額設(shè)計(jì)

所謂的限額設(shè)計(jì)就是指根據(jù)已經(jīng)批準(zhǔn)了的投資估算控制結(jié)果以及可行性研究報(bào)告所進(jìn)行的初步設(shè)計(jì)工作，之后再根據(jù)初步設(shè)計(jì)的成本概算控制施工圖設(shè)計(jì)和技術(shù)設(shè)計(jì)，在保證工程項(xiàng)目具備了所有使用功能的基礎(chǔ)上，根據(jù)投資的限額進(jìn)行設(shè)計(jì)，嚴(yán)格的控制不合理的設(shè)計(jì)變更，從而保證成本概算是在總投資限額的范圍內(nèi)的。要想確保限額設(shè)計(jì)工作的順利推行，首要的工作就是進(jìn)行工程量的控制和投資的分解工作，限額設(shè)計(jì)能夠更加合理的確定總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)原則和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，還能夠得到相關(guān)的預(yù)算和概算資料，限額設(shè)計(jì)可以對(duì)每一個(gè)階段進(jìn)行把關(guān)，從而有效的控制投資成本。

2.3EPC總承包項(xiàng)目成本管理組織的建立

首先應(yīng)科學(xué)有效的將EPC總承包項(xiàng)目分解開來，之后應(yīng)以項(xiàng)目的成本管理工作為核心，建立一個(gè)健全的成本管理組織結(jié)構(gòu)體系。對(duì)于這個(gè)體系來說，其工作的重點(diǎn)就是要準(zhǔn)確并且有效的控制和管理項(xiàng)目成本。整個(gè)成本管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)項(xiàng)目每一個(gè)階段和每一個(gè)環(huán)節(jié)的費(fèi)用都能夠全面的掌握，全面的管理總承包項(xiàng)目的成本，并且還能夠準(zhǔn)確的預(yù)測每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本投資，采用科學(xué)有效的方法去降低成本，從而保證項(xiàng)目的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。總承包項(xiàng)目的管理模式建議采用"核算實(shí)際成本、控制目標(biāo)成本、管理責(zé)任成本"的模式，體現(xiàn)成本管理組織體系的價(jià)值，嚴(yán)格的實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。

2.4重視結(jié)算過程的管理工作

在工程項(xiàng)目實(shí)施建設(shè)的過程中，如果對(duì)委托項(xiàng)目結(jié)算、簽證確認(rèn)、工程量計(jì)算以及設(shè)計(jì)變更審核等過程的處理工作不夠及時(shí)，那么就會(huì)積壓很多的問題，可能也會(huì)錯(cuò)過最佳的解決問題的時(shí)機(jī)，而在竣工的結(jié)算階段，施工人員可能已經(jīng)離開了施工現(xiàn)場，那么隱蔽工程就已經(jīng)被覆蓋了，資料也可能不齊全和準(zhǔn)確了，那么就可能出現(xiàn)事實(shí)確認(rèn)不清和扯皮的現(xiàn)象，對(duì)結(jié)算的質(zhì)量和進(jìn)度也會(huì)帶來影響，所以，從EPC工程總承包項(xiàng)目的實(shí)施階段，就應(yīng)及時(shí)的審核清單工程量，簽證、另委項(xiàng)目以及設(shè)計(jì)變更建議一單一算，同時(shí)應(yīng)嚴(yán)格的實(shí)行各項(xiàng)結(jié)算管理辦法，發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，應(yīng)充分分析其原因并制定有針對(duì)性的改善對(duì)策，重視結(jié)算過程的管理工作，真正的做好總承包項(xiàng)目的結(jié)算管理工作。

3結(jié)束語

篇6

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；成本管理；問題；對(duì)策

Abstract: due to the construction market competition is intense, lower earnings, people pay more and more attention to the project cost management. This paper introduces the main problems of the engineering project, and puts forward some solving countermeasures.

Keywords: engineering projects; Cost management; Problem; countermeasures

中圖分類號(hào)：F406.72文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

近年來，由于建筑市場的競爭日趨激烈，而且市場競爭機(jī)制不完善，導(dǎo)致企業(yè)獲得利潤越來越少。為了發(fā)展，越來越多的企業(yè)把注意力轉(zhuǎn)移到內(nèi)部的成本管理，越來越重視工程項(xiàng)目的成本管理。為了獲得最大化的經(jīng)濟(jì)效益，必須做好工程項(xiàng)目成本管理。

對(duì)于建筑施工企業(yè)，成本管理就是對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行成本管理。項(xiàng)目成本包括間接成本和直接成本，即工程項(xiàng)目所產(chǎn)生全部費(fèi)用。直接成本包括機(jī)械費(fèi)、人工費(fèi)以及材料費(fèi)等，這些成本用于促進(jìn)工程形成或構(gòu)成工程實(shí)體；間接成本包括辦公費(fèi)、管理人員工資、臨時(shí)設(shè)施費(fèi)以及財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)等，這些成本用于準(zhǔn)備、組織以及管理施工活動(dòng)。在工程項(xiàng)目建設(shè)中，項(xiàng)目成本管理能夠系統(tǒng)地預(yù)測項(xiàng)目所產(chǎn)生的各種成本，并對(duì)成本進(jìn)行計(jì)劃，然后控制、分析和核算成本，最后對(duì)成本進(jìn)行考核。

一、工程項(xiàng)目成本管理存在的主要問題

1．項(xiàng)目成本管理意識(shí)薄弱

為了提高項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員的成本管理意識(shí)，需項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，即項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，此外還可以采取有效措施，不斷地降低項(xiàng)目成本，使企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益得到巨大提高。但是，項(xiàng)目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識(shí)還不夠強(qiáng)。在項(xiàng)目經(jīng)理部，往往表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施；工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備等，這些必然會(huì)造成成本增加。項(xiàng)目經(jīng)理成本意識(shí)比較淡薄，不少施工項(xiàng)目開工前沒有編制項(xiàng)目成本計(jì)劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設(shè)計(jì)中的降低成本措施。項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)心利潤，但是對(duì)成本開支的情況較少過問。有的企業(yè)缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎(chǔ)工作不落實(shí)，如領(lǐng)料無限量，用工無定量，費(fèi)用開支無標(biāo)準(zhǔn)等，導(dǎo)致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時(shí)找不出問題的關(guān)鍵，更無法“對(duì)癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑。

2．成本管理和控制體制不健全

企業(yè)在實(shí)施工程項(xiàng)目管理中普遍存在項(xiàng)目經(jīng)理的“責(zé)、權(quán)、利”不落實(shí)，工程項(xiàng)目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責(zé)任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項(xiàng)目成本與項(xiàng)目管理人員的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，沒有形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。因此，項(xiàng)目管理人員往往是滿足于產(chǎn)值、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面指標(biāo)的完成，對(duì)直接關(guān)系到成本費(fèi)用高低的人工、材料、機(jī)械使用等方面的節(jié)約控制關(guān)心較少。即使上級(jí)部門強(qiáng)令其開展成本管理，項(xiàng)目經(jīng)理及工地管理人員也是被動(dòng)消極的，流于表面形式的比較多。

3．缺乏對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過程的成本控制

項(xiàng)目成本管理應(yīng)當(dāng)不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行記錄、歸類和計(jì)算，反映實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對(duì)下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點(diǎn)，成本的管理重心應(yīng)當(dāng)移向事前的預(yù)控和事中的過程控制。當(dāng)前，許多施工企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項(xiàng)目結(jié)束或進(jìn)行到相當(dāng)階段時(shí)才對(duì)已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，顯然已經(jīng)為時(shí)過晚，秋后算帳，成本控制的效果可想而知。

4．對(duì)質(zhì)量成本缺乏管理和控制

對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會(huì)帶來巨大的損失，有時(shí)甚至危及生命安全。目前，在施工項(xiàng)目成本管理中尚未建立起對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量成本的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，比如總包單位在進(jìn)行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價(jià)行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價(jià)格太低而造成施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，嚴(yán)重影響工程項(xiàng)目的質(zhì)量。

綜上所述，施工項(xiàng)目成本管理應(yīng)如何適應(yīng)建筑業(yè)改革與發(fā)展的需要，是當(dāng)前項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的重要問題。建筑施工企業(yè)面臨激烈的市場競爭，只有建立與項(xiàng)目管理改革相適應(yīng)的科學(xué)的成本管理體系，才能使建筑企業(yè)擺脫困境，得以生存和發(fā)展。

二、加強(qiáng)施工項(xiàng)目成本管理的對(duì)策

1．加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理的成本效益觀念

成本效益觀念是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備的一種內(nèi)在的管理素質(zhì)，它體現(xiàn)著項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)投入產(chǎn)出的判斷。在施工項(xiàng)目中，有收益就必然有相應(yīng)的耗費(fèi)，控制不適當(dāng)?shù)暮馁M(fèi)是成本管理的主要內(nèi)容。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具有很強(qiáng)的成本效益觀念，圍繞項(xiàng)目成本展開工作，通過預(yù)算資料和管理運(yùn)作中所反饋的各項(xiàng)成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應(yīng)當(dāng)教育每一個(gè)員工，使其樹立成本效益的觀念。利用激勵(lì)機(jī)制使各項(xiàng)成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到企業(yè)與個(gè)人雙贏的目的。

2．建立健全組織機(jī)構(gòu)

項(xiàng)目成本管理的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)包括：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。由于成本管理相關(guān)部門較多，在縱向結(jié)構(gòu)上層次也較多，為防止責(zé)任不清造成相互扯皮推諉，工程項(xiàng)目一定要成立一個(gè)分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系，必須明確項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目施工成本管理的第一責(zé)任人，建立項(xiàng)目成本管理崗位責(zé)任制，確定項(xiàng)目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負(fù)責(zé)任。在工程項(xiàng)目施工過程中對(duì)成本進(jìn)行全員管理、全過程管理和動(dòng)態(tài)管理。

建立健全以項(xiàng)目部為“成本中心”的管理體系，項(xiàng)目部是在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真履行承包工程合同、承擔(dān)工程項(xiàng)目從開到完工全過程的施工生產(chǎn)管理、組織內(nèi)部獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算，承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的管理機(jī)構(gòu)，并實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的成本管理責(zé)任制。

項(xiàng)目部應(yīng)成立由項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)任組長，項(xiàng)目總經(jīng)濟(jì)師和項(xiàng)目總會(huì)計(jì)師擔(dān)任副組長，合同、技術(shù)、機(jī)電、物資、財(cái)務(wù)、現(xiàn)場管理等部門責(zé)任人參加的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，并明確項(xiàng)目管理層、各部門、各崗位的成本管理職責(zé)、權(quán)限及相應(yīng)關(guān)系。

3．加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理基礎(chǔ)工作

成本管理的基礎(chǔ)工作是加強(qiáng)項(xiàng)目成本核算的重要依據(jù)。必須健全定額管理、預(yù)算管理、計(jì)量和驗(yàn)收制度以及各種分類賬，按勞動(dòng)定額簽發(fā)施工任務(wù)書。尤其應(yīng)當(dāng)制定與不斷完善企業(yè)內(nèi)部的施工定額，因?yàn)檫@是企業(yè)加強(qiáng)成本管理與控制成本的基礎(chǔ)，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)體制、管理機(jī)制、施工技術(shù)水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術(shù)水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進(jìn)性。項(xiàng)目開工前要編制出施工圖預(yù)算，項(xiàng)目竣工后要按規(guī)定時(shí)限準(zhǔn)確及時(shí)提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對(duì)庫存物資和現(xiàn)場材料定期進(jìn)行盤點(diǎn)，保證據(jù)物相符。

4．進(jìn)行成本的動(dòng)態(tài)管理

對(duì)于施工項(xiàng)目成本來說，應(yīng)當(dāng)特別強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目成本的事中和事前控制。在施工準(zhǔn)備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應(yīng)當(dāng)把成本控制的重心放在主要施工階段上，對(duì)成本實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。

5．加強(qiáng)質(zhì)量控制

企業(yè)在樹立質(zhì)量為本、質(zhì)量興企思想的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)明確，對(duì)施工企業(yè)而言，無論是對(duì)質(zhì)量投入的不足或過剩，都會(huì)造成質(zhì)量成本的增加。因此，要實(shí)行全面質(zhì)量管理，在每個(gè)分項(xiàng)工程開始時(shí)，都要進(jìn)行詳細(xì)的技術(shù)交底，從施工規(guī)范方面嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，采用科學(xué)管理、先進(jìn)實(shí)用的施工工藝和技術(shù)措施，建立工序質(zhì)量簽證制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避免因?yàn)槌霈F(xiàn)質(zhì)量事故而導(dǎo)致成本增加；同時(shí)，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求和合同約定的質(zhì)量目標(biāo)的前提下，盡可能降低工程成本。

實(shí)踐證明，加強(qiáng)施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理是施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的必由之路，項(xiàng)目成本管理是一項(xiàng)整體的、全員的、全過程的系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)管理活動(dòng)。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)反映項(xiàng)目成本的動(dòng)向，以便采取切實(shí)可行的措施，確保工程項(xiàng)目優(yōu)質(zhì)、低耗，促使工程項(xiàng)目成本不斷降低，進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益，推動(dòng)整個(gè)企業(yè)成本管理水平的提高。

參考文獻(xiàn)：

[1] 林忠柱.,朱振票.水利工程項(xiàng)目成本管理中的問題與對(duì)策初探[J]．新農(nóng)村,2010,10.

篇7

工程項(xiàng)目成本控制，分為以成本形成過程為對(duì)象、以工程項(xiàng)目的職能部門和施工人員為對(duì)象、以分部分項(xiàng)工程為對(duì)象三個(gè)方面。

成本形成過程為對(duì)象主要包括：一是把工程投標(biāo)關(guān)。要提前測算成本，堅(jiān)持低價(jià)標(biāo)不攬、高額墊資不攬、資金無保障不攬。二是抓好施工準(zhǔn)備階段。要堅(jiān)持專家治理的方針，制定優(yōu)秀的施工組織方案。要閱讀、審核好標(biāo)書和圖紙，搞好一類變更。三是重點(diǎn)抓好施工階段。根據(jù)施工預(yù)算、各種消耗定額費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和已確定的成本計(jì)劃和成本控制措施，對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行控制。要堅(jiān)持以技術(shù)為先導(dǎo)，合理安排工序，保持均衡生產(chǎn)。四是做好竣工交付使用及保修期階段的成本控制。應(yīng)對(duì)竣工驗(yàn)收費(fèi)用和保修費(fèi)用進(jìn)行分解，列出支出、回收計(jì)劃，使成本從始至終得到控制。

以工程項(xiàng)目的職能部門和施工人員對(duì)象主要包括：項(xiàng)目部各部門、施工隊(duì)、班組作為成本控制對(duì)象，既要接受項(xiàng)目經(jīng)理和上級(jí)相關(guān)部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考評(píng)，也應(yīng)對(duì)自己承擔(dān)的責(zé)任成本進(jìn)行自我控制。

以分部分項(xiàng)工程為對(duì)象主要包括：一個(gè)區(qū)段、整個(gè)工程的若干個(gè)構(gòu)造物。工程項(xiàng)目可分為許多分部分項(xiàng)工程，其項(xiàng)目成本也分布于每一個(gè)分部分項(xiàng)工程中，每一個(gè)分部分項(xiàng)工程成本控制的好壞均會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目成本產(chǎn)生影響，為此，應(yīng)以分部分項(xiàng)工程作為項(xiàng)目成本控制對(duì)象，根據(jù)項(xiàng)目管理的技術(shù)素質(zhì)和技術(shù)組織措施，編制施工預(yù)算，作為對(duì)分部分項(xiàng)工程成本控制的依據(jù)。

2建筑工程項(xiàng)目成本控制存在的問題

2.1從成本控制意識(shí)角度分析

從意識(shí)角度來看，建筑工程的一些項(xiàng)目管理人員和建筑工人缺乏成本控制的意識(shí)。由于建筑工程推行項(xiàng)目法施工，各工程項(xiàng)目分散于不同的施工區(qū)域，企業(yè)管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無法對(duì)工程成本施加影響。對(duì)于項(xiàng)目而言，由于深受工期和超期罰款等合同條款的約束，在保證工程生產(chǎn)方面易于達(dá)成共識(shí)，對(duì)工期成本及項(xiàng)目盈虧卻無暇顧及。工期成本是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用，工期目標(biāo)是工程項(xiàng)目管理三大主要目標(biāo)之一，建筑企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件，工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求，保證工期往往會(huì)引起成本的變化，盲目地趕工期要進(jìn)度，就會(huì)造成工程成本的額外增加，效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。

2.2從成本控制機(jī)制角度分析

從控制機(jī)制角度來看，很多建筑工程的成本控制缺乏責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的機(jī)制。比如說，很多建筑企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理往往認(rèn)為自己的主要任務(wù)是保質(zhì)、保量、按期完成施工任務(wù)，最關(guān)心的問題是工程資金能否到位；而企業(yè)的技術(shù)人員認(rèn)為自己的主要任務(wù)是解決施工難題，搞好工程質(zhì)量，確保順利移交；建筑工人最為關(guān)心的問題是工資能否保證，獎(jiǎng)金能發(fā)多少。提起成本控制，一些人會(huì)自然而然地認(rèn)為這是一個(gè)會(huì)計(jì)方面的概念，是財(cái)務(wù)部門的事情，與自己所從事的工作風(fēng)馬牛不相及，財(cái)務(wù)部門雖然對(duì)成本控制理解較深，但其責(zé)任似乎也只停留在日常的成本核算上，況且自己也僅僅是一個(gè)項(xiàng)目部的職能部門，沒有權(quán)利指揮管理其他各部門。

2.3從成本控制手段角度分析

從控制的手段來看，我國經(jīng)過幾十年的成本管理與實(shí)踐的探索，從理論上形成了一套關(guān)于成本預(yù)測、決策、核算、控制、監(jiān)督、分析、考核的管理法體系。但是，建筑企業(yè)在運(yùn)用這些方法以進(jìn)行成本管理的時(shí)候，還存在著諸如事前成本管理與事中管理的嚴(yán)重脫節(jié)等問題，建筑企業(yè)缺乏適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)需要的成本管理方法。

3建筑工程項(xiàng)目成本控制的方法

3.1優(yōu)化項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)和資源配置

工程項(xiàng)目運(yùn)作的合理安排、勞動(dòng)的組織、技術(shù)的進(jìn)步和資源配置與工程進(jìn)度的加快是項(xiàng)目最大的節(jié)約，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)體現(xiàn)在施工生產(chǎn)的全過程，施工的合理安排與否、勞動(dòng)組織和技術(shù)進(jìn)步與否、資源配置科學(xué)與否決定著企業(yè)的成本水平。因此項(xiàng)目必須在工程上場后，對(duì)標(biāo)書施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，或者根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際變化情況，重新編制實(shí)施性的施工組織設(shè)計(jì)，使施工組織設(shè)計(jì)更加科學(xué)合理，完全符合工程項(xiàng)目的實(shí)際，盡量避免無效的工作量和重復(fù)勞動(dòng)。采取先進(jìn)的勞動(dòng)組織形式，合理配置勞動(dòng)力、材料、設(shè)備和資金等資源，最大限度地發(fā)揮各種資源的作用，提高勞動(dòng)效率，降低勞動(dòng)消耗。采取先進(jìn)的施工技術(shù)，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，改變一些傳統(tǒng)落后的施工方法，使用可替代的工程材料和機(jī)械設(shè)備，以提高施工效率，加快工程進(jìn)度。

3.2分解預(yù)算成本，確定目標(biāo)成本

工程項(xiàng)目中標(biāo)后，項(xiàng)目以審定的施工圖預(yù)算為依據(jù)，確定預(yù)算成本。預(yù)算成本是對(duì)施工圖預(yù)算所列價(jià)值按成本項(xiàng)目的核算內(nèi)容進(jìn)行分析、歸類而得的。其中有直接成本的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)是根據(jù)工程量和預(yù)算單價(jià)計(jì)算求得，其他直接費(fèi)、項(xiàng)目間接費(fèi)、管理費(fèi)、工程稅金、財(cái)務(wù)費(fèi)用是按工程類別、計(jì)費(fèi)基礎(chǔ)和費(fèi)率計(jì)算求得。在預(yù)算成本的基礎(chǔ)上確定計(jì)劃成本，如在確定分解材料費(fèi)成本時(shí)，可根據(jù)預(yù)算材料減去材料計(jì)劃降低額求得，材料計(jì)劃降低得的計(jì)算分析價(jià)差和量差兩方面進(jìn)行，價(jià)差是根據(jù)材料預(yù)算單價(jià)和市場采購價(jià)的差額計(jì)算綜合材料采購降低率，然后乘以預(yù)算材料費(fèi)即可，也可采用幾種用量大的主要材料的采購降低率代替綜合材料采購降低率，計(jì)算材料價(jià)差的降低額。量差是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)、采用的工藝方法推算出可節(jié)約的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可以計(jì)算出材料量差的計(jì)劃降低額。人工費(fèi)計(jì)劃成本是根據(jù)預(yù)算總工日和職工平均實(shí)際日計(jì)算，還可以按照工程項(xiàng)目的工程量和單位工程量人工費(fèi)支出計(jì)算出計(jì)劃成本。

3.3加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制工程質(zhì)量成本

質(zhì)量是企業(yè)的生命，對(duì)于建筑施工企業(yè)來說，一個(gè)企業(yè)如果在工程施工中質(zhì)量事故不斷，那么這個(gè)企業(yè)就無法在市場競爭中生存，更沒有效益可言。工程質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用，包括未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切質(zhì)量事故損失費(fèi)用。在施工中，要采取措施，不斷提高工程項(xiàng)目技術(shù)質(zhì)量檢驗(yàn)人員和施工操作人員的技術(shù)素質(zhì)。要切實(shí)加強(qiáng)質(zhì)量管理，嚴(yán)把各道工序質(zhì)量關(guān)，提高工程質(zhì)量一次合格率，避免返工及質(zhì)量事故的發(fā)生，降低質(zhì)量成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

3.4加強(qiáng)安全管理，控制安全事故對(duì)工程成本的影響

確保項(xiàng)目施工現(xiàn)場人員的人身安全和機(jī)械設(shè)備安全，是施工現(xiàn)場管理的重要內(nèi)容。在項(xiàng)目施工中，要加強(qiáng)現(xiàn)場安全管理，防止安全事故的發(fā)生，從而減少項(xiàng)目成本開支。一些工程項(xiàng)目盈得的利潤往往被幾次事故損耗一空。因此，在項(xiàng)目施工中，必須制訂安全責(zé)任目標(biāo)，重視安全管理工作，切實(shí)防止因安全管理工作不到位而影響工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

結(jié)語

實(shí)施成本控制，對(duì)降低工程成本，增加經(jīng)濟(jì)效益，提高職工的主人翁意識(shí)和勞動(dòng)積極性，都有著極其重要的作用，特別是對(duì)提高工程質(zhì)量、確保安全施工等方面也有深遠(yuǎn)的意義。加強(qiáng)建筑工程項(xiàng)目管理中的成本控制，既是企業(yè)積極適應(yīng)WTO規(guī)則的要求，又是向科學(xué)管理要效益的具體舉措。我們應(yīng)強(qiáng)化成本意識(shí)，不斷地自我完善，使企業(yè)在激烈的市場競爭中充滿活力，持續(xù)發(fā)展。

篇8

關(guān)鍵詞:公路工程;施工項(xiàng)目;成本控制;管理

當(dāng)前我國的公路工程建筑施工市場已逐步建立并迅速發(fā)展，在激烈的市場競爭中，公路施工企業(yè)的利潤空間越來越小，對(duì)工程項(xiàng)目的成本管理變得越來越重要?，F(xiàn)代施工企業(yè)應(yīng)建立一套適合自身的成本控制的管理模式，而推行目標(biāo)成本管理無疑是項(xiàng)目控制消耗、降低成本的有效途徑。在公路工程施工過程當(dāng)中，成本彈性較大，因此借助管理來實(shí)現(xiàn)成本分析的有效性就顯得十分有必要。施工項(xiàng)目成本涵蓋整個(gè)工程的方方面面，如果不能夠有效的做到成本控制，那么對(duì)于公路工程施工方帶來的損失也不容小覷。因此，加強(qiáng)公路工程施工的成本控制，以及各項(xiàng)工程的相關(guān)管理就顯得尤為重要。于此同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)于施工項(xiàng)目的管理，不僅可以增強(qiáng)成本控制，而且也能夠使得施工更加正規(guī)，在實(shí)際操作當(dāng)中，無論是施工人員的安全還是施工用料都能夠得到有效的保障。

1公路工程施工項(xiàng)目成本

在公路工程施工過程當(dāng)中，對(duì)于成本的核算主要根據(jù)企業(yè)的管理水平和施工方法決定，在成本分析過程當(dāng)中，人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)、保險(xiǎn)、銀行利息為主要構(gòu)成，通過加強(qiáng)管理和優(yōu)化之后除了保險(xiǎn)和銀行利息由統(tǒng)一標(biāo)價(jià)外，其他的費(fèi)用都可以通過優(yōu)化管理來實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)場經(jīng)費(fèi)所包含的項(xiàng)目更多，這意味著開支彈性較大，因此對(duì)于公路工程施工項(xiàng)目成本的分析，實(shí)質(zhì)上就是管理的優(yōu)化，借助對(duì)于公路工程施工項(xiàng)目的優(yōu)化管理，來實(shí)現(xiàn)工程利潤的最大化。

2公路工程施工成本管理的現(xiàn)狀

(1)成本管理與投標(biāo)報(bào)價(jià)不對(duì)等。在當(dāng)下的公路工程競標(biāo)當(dāng)中，施工企業(yè)為了能夠占據(jù)更多的優(yōu)勢(shì)，提高中標(biāo)率，在報(bào)價(jià)過程當(dāng)中甚至?xí)霈F(xiàn)無底線的報(bào)價(jià)，隨之在中標(biāo)之后按照原有的要求會(huì)出現(xiàn)大額度的虧損，便會(huì)在施工過程當(dāng)中出現(xiàn)偷工減料的情況，而對(duì)于這種沒有制定一個(gè)完整的成本管理計(jì)劃的工程施工單位，必然會(huì)導(dǎo)致其在后期經(jīng)營當(dāng)中出現(xiàn)虧損的狀況。成本管理不能夠得到有效保障不僅會(huì)損害施工企業(yè)的利益，而且對(duì)于社會(huì)造成的危害也是不可預(yù)計(jì)的。不對(duì)等的報(bào)價(jià)和成本之間造成的虧空過大，最終會(huì)將施工企業(yè)帶入到惡性循環(huán)當(dāng)中，最終被市場競爭所淘汰。(2)施工管理工作混亂。在施工整個(gè)過程當(dāng)中，無論是前期的準(zhǔn)備工作還是施工中各項(xiàng)管理，以及施工后期的維護(hù)都沒有制定一個(gè)完整的計(jì)劃，沒有形成正確的成本意識(shí)，必然會(huì)導(dǎo)致成本管理工作落不到實(shí)處。其中最突出存在的普遍問題就是材料的浪費(fèi)，以及人力資源分配的不均衡，沒有依照要求而進(jìn)行的材料儲(chǔ)存、施工造成的浪費(fèi)普遍存在。而且項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于工程管理工作沒有制定完整的激勵(lì)措施，落實(shí)到個(gè)人制定責(zé)任制，導(dǎo)致管理混亂，分工不明，一旦出了事故，問責(zé)不明。而在設(shè)備的使用和保養(yǎng)過程當(dāng)中，違規(guī)操作普遍存在，不僅對(duì)于機(jī)械會(huì)出現(xiàn)過度損壞的現(xiàn)象，因?yàn)槭┕すに嚥蛔愣斐傻姆倒?huì)投入更多的人力物力。而且在機(jī)械的購買選擇中，盲目的選購，忽略其使用率，從而導(dǎo)致許多機(jī)械出現(xiàn)長時(shí)間的空置。這些問題在公路施工當(dāng)中的存在都是由于對(duì)于項(xiàng)目成本沒有形成一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，而這些問題都可以通過加強(qiáng)管理來得到更進(jìn)一步的優(yōu)化。

3公路工程施工項(xiàng)目成本優(yōu)化的思考

(1)加強(qiáng)預(yù)算管理。面對(duì)中標(biāo)后的工程施工企業(yè)，對(duì)于整個(gè)工程要進(jìn)行明確的預(yù)算管理，這樣才能夠保障其制定合理的施工計(jì)劃。而在預(yù)算管理階段，對(duì)于工程的階段性花費(fèi)要有明確的把控，這樣才能夠保障在競標(biāo)過程當(dāng)中擁有更多的主動(dòng)權(quán)，因?yàn)閻阂飧倶?biāo)的違法成本在逐步增大，在規(guī)范市場化操作當(dāng)中，無底線的價(jià)格戰(zhàn)競標(biāo)也必然會(huì)被淘汰，因此加強(qiáng)工程預(yù)算能力，制定科學(xué)合理的評(píng)估方案和計(jì)劃，才是切實(shí)有效保障公路工程施工成本控制的關(guān)鍵。在科學(xué)預(yù)算環(huán)節(jié)的整體把控下，后期的各項(xiàng)施工成本能夠擁有一個(gè)較為清晰的藍(lán)圖，無論是制度管理的制定還是計(jì)劃的實(shí)施都會(huì)擁有一個(gè)相對(duì)明確的指向，為后期的公路施工項(xiàng)目成本控制奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。(2)建立完善的成本管理制度。要想使得公路工程施工項(xiàng)目成本能夠得到優(yōu)化，就要選擇合理的成本管理措施，相關(guān)措施要具有較高的可操性，確保成本管理制度可以落到實(shí)處，這樣才能夠保障制定的意義。同時(shí)要要明確成本管理目標(biāo)，對(duì)于成本管理的范圍要清晰、明確，便于操作，在明確各部門的管理責(zé)任，進(jìn)行合理分工的基礎(chǔ)上，充分將項(xiàng)目管理的整體優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來，實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)。另外，還要明確成本管理程序，要對(duì)勞務(wù)分包、材料供應(yīng)等要求的供應(yīng)方式、供應(yīng)時(shí)間等進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)和描述從而保障在施工過程當(dāng)中，各個(gè)部門之間能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)調(diào)，避免反復(fù)施工的情況出現(xiàn)。(3)樹立以人為本的成本管理意識(shí)。在公路工程施工當(dāng)中，同樣要堅(jiān)持以人為本的經(jīng)營理念，只有堅(jiān)持以人為本的理念，處處為員工考慮，他們才能夠更好的投入到工作當(dāng)中。通過調(diào)動(dòng)員工成本管理的積極性，來實(shí)現(xiàn)其反作用于工作，這樣不僅對(duì)資源進(jìn)行有效的利用，而且在施工過程當(dāng)中，也能調(diào)動(dòng)大大提升工作的效率。另外，在施工當(dāng)中要使用新的材料、技術(shù)和工藝，堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，節(jié)約施工成本，提升經(jīng)濟(jì)效益。與此同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要制定具體的獎(jiǎng)勵(lì)措施，通過獎(jiǎng)罰分明，來使得規(guī)章制度得以更好的落實(shí)，借助激勵(lì)措施能夠激發(fā)員工的參與成本管理的積極性，提升管理效益。在這個(gè)過程當(dāng)中，加強(qiáng)對(duì)員工的成本意識(shí)進(jìn)行培養(yǎng)，向員工宣傳成本管理意識(shí)，讓員工擁有主人翁意識(shí)，這樣在工程施工當(dāng)中，每個(gè)人進(jìn)步的一小步，就是整個(gè)公路工程施工項(xiàng)目的一大步。

4總結(jié)

總而言之公路施工項(xiàng)目的成本管理不僅是簡單對(duì)公路施工項(xiàng)目進(jìn)行核算，而是對(duì)整個(gè)公路施工項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一的、動(dòng)態(tài)的管理，這一管理過程需要大量專業(yè)管理人才及所有部門的配合?！安环e跬步，無以至千里”，在公路工程施工項(xiàng)目成本控制當(dāng)中，需要從方方面面著手加強(qiáng)管理，才能夠保障公路工程施工項(xiàng)目成本得到有效的保障。除了加強(qiáng)預(yù)算管理以外，提升成本控制意識(shí)，增強(qiáng)工程成本控制能力，才是切實(shí)保障公路工程利潤最大化的關(guān)鍵。只有在管理工作中不斷發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，及時(shí)解決問題，采用科學(xué)的管理手段，并與現(xiàn)代化的成本管理方法結(jié)合，才能合理進(jìn)行成本管理，進(jìn)而達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益最大化。因此，在公路工程施工當(dāng)中，需要不斷的探索實(shí)踐和完善，通過加強(qiáng)管理和引入新的材料、工藝、設(shè)備，提升工作效率，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，才能從根本上實(shí)現(xiàn)對(duì)于公路工程施工項(xiàng)目的成本控制。

作者:麥先權(quán) 單位:四川川交路橋有限責(zé)任公司

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篇9

工程項(xiàng)目成本控制有幾個(gè)原則，一是成本最低化原則。承建工程應(yīng)注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；另一方面要從實(shí)際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。

二是全面成本控制原則。項(xiàng)目成本的全員控制有一個(gè)系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算。它要求隨著項(xiàng)目施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時(shí)緊時(shí)松，應(yīng)使施工項(xiàng)目成本自始至終置于有效的控制之下。

三是動(dòng)態(tài)控制原則。施工項(xiàng)目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制，因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)，編制成本計(jì)劃，制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。

四是責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。在項(xiàng)目施工過程中，項(xiàng)目經(jīng)理部、各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí)，享有成本控制的權(quán)力；同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期檢查和考評(píng)，實(shí)行有獎(jiǎng)有罰。

二、工程項(xiàng)目成本控制的主要內(nèi)容及措施

1．分解預(yù)算成本工程項(xiàng)目中標(biāo)后，以審定的施工圖預(yù)算為依據(jù)，確立預(yù)算成本。預(yù)算成本是對(duì)施工圖預(yù)算所列價(jià)值按成本項(xiàng)目的核算內(nèi)容進(jìn)行分析、歸類而得的，其中有直接成本的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械及備件使用費(fèi)根據(jù)工程量和預(yù)算單價(jià)計(jì)算求得，其他直接費(fèi)、間接成本的施工管理費(fèi)，按工程類別、計(jì)費(fèi)基礎(chǔ)和費(fèi)率的計(jì)算求得。

2．確定計(jì)劃成本。計(jì)劃成本的確定要從兩方面考慮，即以預(yù)算成本為基礎(chǔ)，考慮各個(gè)項(xiàng)目的可能支出。在確定分解的材料費(fèi)成本時(shí)，可根據(jù)預(yù)算材料費(fèi)減去材料計(jì)劃降低額求得。材料計(jì)劃降低額的計(jì)算分價(jià)差和量差兩方面進(jìn)行，價(jià)差是根據(jù)材料預(yù)算價(jià)和市場采購價(jià)的差額計(jì)算綜合材料采購降低率，然后乘以預(yù)算材料費(fèi)即可；也可采用幾種用量大的主要材料的采購降低率代替綜合材料采購降低率，計(jì)算材料價(jià)差的降低額。前面例子中的燃油、石料、水泥、沙就可作為代替綜合材料采購降低率的主要原料。量差是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)、采用的工藝方法先推算出可節(jié)約的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可計(jì)算出材料量差的計(jì)劃降低額。

人工費(fèi)支出計(jì)劃成本。根據(jù)預(yù)算總工日數(shù)和職工平均實(shí)際日工資計(jì)算，還可按照工程項(xiàng)目的工程量和單位工程量人工費(fèi)支出計(jì)算出計(jì)劃成本。如上面例子中，該工程項(xiàng)目測算的預(yù)計(jì)工期為18個(gè)月，平均施工人數(shù)為1，500人，平均工資水平2，600元/月，該項(xiàng)目的總體人工費(fèi)為7，000萬元。

機(jī)械維修和使用費(fèi)用。該費(fèi)用大致可分兩部分，一部分是使用自有機(jī)械的經(jīng)常性修理費(fèi)、大修理費(fèi)用和各種易耗備件所耗的費(fèi)用，這些費(fèi)用可根據(jù)預(yù)計(jì)使用機(jī)械的總臺(tái)數(shù)、機(jī)械設(shè)備的現(xiàn)有狀態(tài)和保養(yǎng)情況，以及有關(guān)資料和經(jīng)驗(yàn)較準(zhǔn)確地予以測算；另一部分是使用租賃機(jī)械，根據(jù)租賃臺(tái)數(shù)及租賃單價(jià)分類計(jì)算。

3．實(shí)施成本控制。成本控制包括定額或指標(biāo)控制、合同控制等。

定額或指標(biāo)控制指為了控制項(xiàng)目成本，要求成本支出必須按定額執(zhí)行；沒有定額的，要根據(jù)同類工程耗用情況，結(jié)合本工程的具體情況和節(jié)約要求，制定各項(xiàng)指標(biāo)，據(jù)以執(zhí)行。如材料用量的控制，應(yīng)以消耗定額為依據(jù)，實(shí)行限額領(lǐng)料，沒有消耗定額的材料，要制定領(lǐng)用材料指標(biāo)。材料購置實(shí)際單價(jià)超過預(yù)算單價(jià)，可能的話，要報(bào)經(jīng)營部門找業(yè)主簽證，以便在合同外另結(jié)算工程款。

合同控制即項(xiàng)目部為了達(dá)到降本目的，根據(jù)已確定各成本子項(xiàng)的計(jì)劃成本，與各專業(yè)人員簽訂的成本管理責(zé)任制。

4．進(jìn)行成本核算。成本核算，要嚴(yán)格遵守成本開支范圍，劃清成本費(fèi)用支出與非成本費(fèi)用支出的界限，劃清工程項(xiàng)目成本和期間費(fèi)用的界限。

實(shí)際成本中耗用材料的數(shù)量，必須以計(jì)算期內(nèi)工程施工中實(shí)際耗用量為準(zhǔn)，不得以領(lǐng)代耗。已領(lǐng)未耗用的材料，應(yīng)及時(shí)辦理退料手續(xù)；需留下繼續(xù)使用的，應(yīng)辦理假退料手續(xù)。實(shí)際成本中按預(yù)算價(jià)（計(jì)劃價(jià)）核算耗用材料的價(jià)格時(shí)，其材料成本差異應(yīng)按月隨同實(shí)際耗用材料計(jì)入工程成本中，不得在季（年）末一次計(jì)算分配。

組織成本分析。項(xiàng)目部每月按成本費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行成本分析，提出截止本月項(xiàng)目累計(jì)成本實(shí)現(xiàn)水平，并逐項(xiàng)分析成本項(xiàng)目節(jié)約或超支情況，尋找原因，之后，根據(jù)成本分析報(bào)告，定期或不定期召開項(xiàng)目成本分析會(huì)，總結(jié)成本節(jié)約經(jīng)驗(yàn)，吸取成本超支的教訓(xùn)，為下月成本控制提供對(duì)策。

嚴(yán)格成本考核。項(xiàng)目竣工，工程結(jié)算收入與各成本項(xiàng)目的支出數(shù)額最終確定，項(xiàng)目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報(bào)公司審核。根據(jù)公司的審核意見及項(xiàng)目部與各部門、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同，項(xiàng)目部對(duì)責(zé)任人予以獎(jiǎng)勵(lì)。如果成本核算和信息反饋及時(shí)，在工程施工過程中，分次進(jìn)行成本考核并獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，效果會(huì)更好。

通過以上分析，我們可以清晰地認(rèn)識(shí)到工程項(xiàng)目成本控制的基本任務(wù)是：全過程的核算控制項(xiàng)目成本：即對(duì)設(shè)計(jì)、采購、制造、質(zhì)量、管理等發(fā)生的所有費(fèi)用進(jìn)行跟蹤，執(zhí)行有關(guān)的成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、工程預(yù)算定額等，制定積極的、合理的計(jì)劃成本和降低成本的措施，嚴(yán)格、準(zhǔn)確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項(xiàng)成本，及時(shí)地提供可靠的成本分析報(bào)告和有關(guān)資料，并與計(jì)劃成本相對(duì)比，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包的考核，以期改善經(jīng)營管理，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

施工企業(yè)的最終目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化。成本控制的一切工作都是為了效益，建筑產(chǎn)品的價(jià)格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素。只有穩(wěn)健地控制住工程項(xiàng)目成本，利潤空間才能打開。而又因?yàn)榻ㄖa(chǎn)品的一次性，其成本控制沒有現(xiàn)成的依據(jù)可尋，更需要因項(xiàng)目而異，因時(shí)間而異。

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篇10

1.1施工材料采購權(quán)限不清

變電站土建工程項(xiàng)目施工主要材料和周轉(zhuǎn)材料費(fèi)用，往往在內(nèi)部預(yù)算中站到了60%，是整個(gè)成本控制工程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。施工企業(yè)若想更好地實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，就必須重視施工材料采購工作，合理制定材料計(jì)劃，落實(shí)材料采購權(quán)限以及加強(qiáng)施工現(xiàn)場管理。但是目前大多數(shù)變電站土建工程施工材料采購權(quán)限不清，采購招投標(biāo)制度沒有根據(jù)工程施工具體情況而定，不但可能對(duì)施工材料質(zhì)量以及供應(yīng)時(shí)間產(chǎn)生影響，還可能滋生腐敗。比如某變電站土建工程所使用的施工材料主要分為三種采購方式，一是鋼筋、模板材料由集團(tuán)公司采購部統(tǒng)一采購；二是構(gòu)架等重要材料由建設(shè)單位采購供應(yīng)；三是水泥、砂石等材料由項(xiàng)目部采購。這種采購模式，使得采購制度執(zhí)行不嚴(yán)格，存在較多隨意采購的行為，這就給一些不法份子提供了可趁之機(jī)，影響了工程整體施工的成本投入。目前大多數(shù)材料管理部門沒有電腦，所有工作都采用原始的紙質(zhì)化辦公，不僅耗費(fèi)人力，而且還非常容易出錯(cuò)，形成潛在的成本管理與控制漏洞。

1.2招標(biāo)工作不到位

變電站土建工程項(xiàng)目招標(biāo)工作主要包括分包工程招標(biāo)、勞務(wù)招標(biāo)以及設(shè)備租賃招標(biāo)等。隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑市場體制不斷改革，大多數(shù)變電站土建工程招標(biāo)工作都在逐漸完善。但是從整體水平看，變電站土建工程項(xiàng)目在前期招投標(biāo)工作并不到位，簽訂合同存在較大的隨意性，這點(diǎn)相對(duì)而言比較好管理。另外有一些是當(dāng)?shù)卣?ldquo;推薦介紹”的勞務(wù)隊(duì)，由于勞務(wù)隊(duì)伍過少，不能形成有效的競爭局面，在談判價(jià)格時(shí)不能處于有利的地位，給成本管理帶來了較大的難度。對(duì)于變電站土建工程而言，機(jī)械租賃費(fèi)用往往是工程成本投入額最大的。部分施工企業(yè)為了節(jié)省成本，縮短施工周期，可能會(huì)加大機(jī)械租賃量，這勢(shì)必會(huì)造成機(jī)械租賃費(fèi)用的上升。但是機(jī)械租賃施工市場招投標(biāo)單位并不多，最終造成機(jī)械租賃費(fèi)用過大。

1.3缺乏歷史數(shù)據(jù)

在變電站土建工程項(xiàng)目施工成本管理與控制中，施工企業(yè)經(jīng)常會(huì)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)對(duì)工程成本進(jìn)行預(yù)測，往往對(duì)直接費(fèi)用和間接費(fèi)用采用了定性的預(yù)測方法，對(duì)分包工程采用了定量預(yù)測方法，定性預(yù)測相對(duì)定量預(yù)測，一般誤差較大。但是工程施工企業(yè)在很多時(shí)候不得不采用定性的預(yù)測方法，這就是由于歷史數(shù)據(jù)缺乏造成預(yù)測依據(jù)不足造成的。在施工企業(yè)中，歷史成本數(shù)據(jù)積累并沒有形成一定規(guī)程，往往依靠的是項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，缺乏詳實(shí)的數(shù)據(jù)支持，造成成本預(yù)測工作存在一定的盲目性，給成本管理帶來了一定的難度。

1.4工程項(xiàng)目考核制度不健全

在變電站土建工程項(xiàng)目成本考核體系中，集團(tuán)公司每年年末對(duì)分公司進(jìn)行考核，考核依據(jù)往往是內(nèi)部結(jié)算額計(jì)算的成本降低額，內(nèi)部結(jié)算額通過調(diào)整項(xiàng)目外部結(jié)算情況而定。對(duì)分公司考核的結(jié)果作為分公司計(jì)算年薪的重要依據(jù)。這種考核方式使得成本主要壓力由項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)，其他成本則在其推動(dòng)下被動(dòng)進(jìn)行成本管理工作，使得項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人工作價(jià)值不能單獨(dú)體現(xiàn)。在這樣的考核制度下，大大影響了成本管理工作開展的活力，是阻礙成本控制活動(dòng)開展的最大力量。

2改善變電站土建工程項(xiàng)目成本管理與控制工作的有效措施

2.1施工材料采購集約化和管理信息化

所謂集約化，實(shí)質(zhì)就是對(duì)施工材料進(jìn)行統(tǒng)一的管理，構(gòu)建完善的材料管理體系和工作管控制度，全面推行現(xiàn)場施工材料采購集約化。在實(shí)施過程中，必須不斷健全材料管理體系，制定系統(tǒng)化管理標(biāo)準(zhǔn)和平臺(tái)，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一監(jiān)造、統(tǒng)一結(jié)算。同時(shí)應(yīng)該把材料采購的權(quán)限集約到集團(tuán)公司，發(fā)揮集中采購優(yōu)勢(shì)，最大程度降低管理成本。在每年上報(bào)的材料采購計(jì)劃中，采購部門需要根據(jù)需求計(jì)劃、輕重緩急以及市場供應(yīng)具體情況等，制定適合的采購方式，實(shí)施集中統(tǒng)一采購。由于材料采購量大、所需種類較多，對(duì)材料采購管理帶來了較大的難度，隨著信息化社會(huì)的不斷發(fā)展，引入相關(guān)計(jì)算機(jī)成本管理系統(tǒng)，對(duì)材料各種驗(yàn)收、領(lǐng)用、調(diào)撥、存儲(chǔ)等工作進(jìn)行科學(xué)的管理，使材料核算以及成本數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確可靠，大大節(jié)約了人力資源和時(shí)間，有利于工程項(xiàng)目成本管理與控制工作的深入。

2.2加強(qiáng)招標(biāo)工作力度

為了加強(qiáng)招投標(biāo)工作力度，需要對(duì)工程項(xiàng)目參建各方全面落實(shí)責(zé)任制，嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)程序與管理細(xì)則。首先分公司需要成立專門的招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，各部門各司其職，同時(shí)受到紀(jì)檢監(jiān)察部門的監(jiān)督，工程建設(shè)公司必須對(duì)以任何理由逃避招標(biāo)或者變通招標(biāo)的行為進(jìn)行嚴(yán)查、處罰，確保招標(biāo)工作的嚴(yán)肅性。評(píng)標(biāo)應(yīng)該遵循客觀公正、科學(xué)合理的原則，隨機(jī)選取評(píng)標(biāo)專家，公開透明評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)標(biāo)方法。審計(jì)部門必須對(duì)簽證審計(jì)環(huán)節(jié)加強(qiáng)監(jiān)督力度，使合同簽訂依照相關(guān)的投標(biāo)價(jià)，結(jié)算時(shí)不得隨意更改合同價(jià)。通過招標(biāo)程序的嚴(yán)格執(zhí)行，可最大程度降低工程成本管理難度，減少不必要的資金投入。

2.3建立完善的成本數(shù)據(jù)庫

為有效提高成本管理與控制水平，增加成本預(yù)測的準(zhǔn)確性，首先就需要確保成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性。對(duì)于變電站土建工程項(xiàng)目建設(shè)而言，可以在其內(nèi)部建立完善的成本數(shù)據(jù)庫。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及數(shù)據(jù)庫技術(shù)的飛速發(fā)展，在土建工程項(xiàng)目中采用各種數(shù)據(jù)庫軟件系統(tǒng)，將數(shù)據(jù)上傳并儲(chǔ)存于服務(wù)器上。接著各管理部門可以通過互聯(lián)網(wǎng)對(duì)服務(wù)器進(jìn)行訪問，便于及時(shí)查詢工程成本數(shù)據(jù)，管理人員還具有修改工程數(shù)據(jù)的權(quán)限。成本數(shù)據(jù)庫的完善，不僅可以保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性，為成本科學(xué)的預(yù)測提供依據(jù)，還可以有效降低成本管理與控制工作的難度。

2.4健全成本考核體系

成本考核體系直接關(guān)系著成本預(yù)測、成本控制、成本分析與核算工作等，是變電站土建工程整個(gè)成本管理過程中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。首先需要全面落實(shí)責(zé)任制，分公司領(lǐng)導(dǎo)績效考評(píng)不僅受到分公司利益的影響，還與所管理的項(xiàng)目效益直接掛鉤，充分調(diào)動(dòng)各領(lǐng)導(dǎo)層成本管理的積極性。有條件的工程項(xiàng)目隊(duì)，可以實(shí)行直管式承包，從而增強(qiáng)全體員工對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)程度，以提高項(xiàng)目的經(jīng)營能力。

3結(jié)束語