導(dǎo)語：電網(wǎng)建設(shè)項目管理模式一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：電網(wǎng)建設(shè)項目前期工作協(xié)調(diào)量占整個電網(wǎng)建設(shè)協(xié)調(diào)總量70%~80%，而目前職能化的管理模式難以全面統(tǒng)籌各級資源，辦事效率較低。本文結(jié)合MBLA法，創(chuàng)新搭建前期一體化協(xié)同管理新機制，通過開展頂層設(shè)計、搭建“三聯(lián)”模式、構(gòu)建“四化”模式、內(nèi)化“三聯(lián)四化”管理理念等工作流程，打破電網(wǎng)建設(shè)項目前期管理壁壘，形成縱向貫通、橫向協(xié)同、流程順暢、管理高效的管理模式。

關(guān)鍵詞：前期管理；一體化；管理視圖分析法；三聯(lián)四化

電網(wǎng)項目前期工作，廣義可理解為電網(wǎng)項目開工建設(shè)之前所開展的工作，包括電網(wǎng)規(guī)劃、項目可行性研究、相關(guān)專題評估、項目核準、項目初步設(shè)計和施工設(shè)計、項目開工準備等一系列工作，而狹義可理解為在項目前期階段為滿足項目核準及后續(xù)設(shè)計和建設(shè)所開展的工作[1-2]。電網(wǎng)建設(shè)項目前期工作具有內(nèi)容多、周期長、范圍廣、政策相關(guān)度高等特點，前期工作協(xié)調(diào)量占整個電網(wǎng)建設(shè)協(xié)調(diào)總量的70%~80%[3]。同時，目前電網(wǎng)建設(shè)前期管理模式仍屬于職能化管理，這種模式難以全面統(tǒng)籌各級資源，辦事效率較低，不利于前期工作高效規(guī)范的開展，文獻[4-9]對此展開詳細研究，宋軍[10]還對甘肅電網(wǎng)建設(shè)項目前期管理做過專項研究。因此，科學(xué)、全面分析影響電網(wǎng)建設(shè)項目前期問題，研究并創(chuàng)新提出針對性的解決措施，對順利推進電網(wǎng)工程建設(shè)具有重要現(xiàn)實意義。本文以MBLA（ManagementBreakdownLayoutAnalysis，也稱管理視圖分析法）為工具，以項目前期管理“規(guī)范化、高效化、一體化、協(xié)同化、扁平化、專業(yè)化”為目標，探討建立“三聯(lián)四化”前期一體化協(xié)同管理新模式。

一、前期管理模式構(gòu)建過程

（一）前期一體化管理架構(gòu)的建立。為提高前期工作效率，項目組在調(diào)研、討論的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新搭建前期一體化協(xié)同管理新機制，在崗位層面搭建省、市、縣三級協(xié)調(diào)聯(lián)動的工作單元，每個工作單元對接一類政府主管部門的管理事項，每個工作單元的管理貫通項目前期與工程前期全流程，打破以項目劃分職責(zé)的現(xiàn)狀，實現(xiàn)管理高效化、一體化，對接情況如表1所示。同時，對每類專題工作對接的政府單位進行分門別類的梳理，明確每個工作單元的工作內(nèi)容。如工作單元3，不僅要完成項目前期的任務(wù)，還要在后續(xù)工程前期過程中繼續(xù)和規(guī)劃部門對接執(zhí)行工程前期的任務(wù)，形成管理的延續(xù)性，提高工作效率。（二）MBLA方法的建立。MBLA法的工作步驟是針對電網(wǎng)建設(shè)項目前期管理全過程，梳理出符合MECE結(jié)構(gòu)化原則（不重疊、無遺漏）的管理事項全集，針對每一個管理事項，明確其管理要點、上級、下級、內(nèi)部和外部的權(quán)責(zé)分工，形成通用性的模塊、表單、樣本，從而構(gòu)建一體化的項目前期管理體系。主要工作內(nèi)容是編制前期管理五區(qū)管理臺賬，分別為Ⅰ區(qū)事項分解區(qū)、Ⅱ區(qū)權(quán)責(zé)分配區(qū)、Ⅲ區(qū)過程管理區(qū)、Ⅳ區(qū)標準文檔區(qū)、Ⅴ區(qū)目標管理區(qū)。其中，Ⅰ區(qū)+Ⅱ區(qū)（責(zé)權(quán)分配區(qū)），可以構(gòu)成職責(zé)管理體系，明確“市級規(guī)劃選址意見書”這一管理事項中每個部門及崗位的職責(zé)；Ⅰ區(qū)+Ⅲ區(qū)（過程管理區(qū)），可以構(gòu)成流程管理體系，從輸入條件、過程要求、輸出結(jié)果三方面梳理端到端的跨部門、跨職能管理流程；Ⅰ區(qū)+Ⅳ區(qū)（標準文檔區(qū)），可以構(gòu)成制度管理體系，形成標準化的表單、流程、制度依據(jù)等；Ⅰ區(qū)+Ⅴ區(qū)（目標管理區(qū)），形成內(nèi)部考核+外部考核的考核管理體系。項目組在創(chuàng)新搭建前期一體化組織機構(gòu)與創(chuàng)新MBLA的基礎(chǔ)上總結(jié)提煉出“三聯(lián)四化”管理理念，形成前期管理新思路，作為一種系統(tǒng)性的管理思維指導(dǎo)前期管理實踐。（三）三聯(lián)四化理念的提出。項目組從建立的前期一體化管理架構(gòu)中提煉出政企協(xié)調(diào)聯(lián)動、參建協(xié)調(diào)聯(lián)動、屬地協(xié)調(diào)聯(lián)動的“三聯(lián)理念”，實現(xiàn)前期一體化協(xié)同管理，同時從MBLA法構(gòu)建的管理新模式中提煉出“四化”理念，實現(xiàn)前期管理的高效規(guī)范。1.搭建三聯(lián)模式，實現(xiàn)前期管理一體協(xié)同（1）政企協(xié)調(diào)聯(lián)動一是全過程展示政企協(xié)調(diào)聯(lián)動的環(huán)節(jié)，在系統(tǒng)梳理前期工作流程的基礎(chǔ)上，對需要政企協(xié)調(diào)聯(lián)動的環(huán)節(jié)進行標識，標明聯(lián)動的政府單位與企業(yè)單位；二是形成崗位層面與公司層面政企協(xié)調(diào)聯(lián)動機制，積極解決建設(shè)項目前期管理過程問題。（2）參建協(xié)調(diào)聯(lián)動一是全過程展示參建協(xié)調(diào)聯(lián)動的環(huán)節(jié)；二是形成各環(huán)節(jié)參建協(xié)調(diào)聯(lián)動機制（參建單位包括建設(shè)方、設(shè)計方、咨詢方、施工方等單位）。（3）屬地協(xié)調(diào)聯(lián)動一是全過程展示屬地協(xié)調(diào)聯(lián)動環(huán)節(jié)；二是形成各環(huán)節(jié)屬地協(xié)調(diào)聯(lián)動機制。2.構(gòu)建四化模式，實現(xiàn)前期管理高效規(guī)范（1）職責(zé)體系精細化按照“一體化協(xié)同，精細化貫通”的兩個原則，甘肅電網(wǎng)有效發(fā)揮各部門、各單位、各屬地公司力量優(yōu)勢，推進一體化條線督導(dǎo)，明確前期管理各方職責(zé)。（2）流程體系標準化在認識到前期工作中效率不高、時間節(jié)點管控不到位等問題后，甘肅電網(wǎng)組織員工收集相關(guān)資料并根據(jù)時間節(jié)點順序進行流程梳理和過程描述，最終編制形成包括項目前期、工程前期及工程竣工驗收管理三個階段的18項專題工作辦理流程，明晰各部門工作內(nèi)容和辦事流程，填補前期工作中的空白，實現(xiàn)流程運行的最佳狀態(tài)、最經(jīng)濟值及最優(yōu)操作。（3）制度體系規(guī)范化甘肅電網(wǎng)通過系統(tǒng)梳理項目前期、工程前期的管理制度，首次清晰給出各項前期工作三個層次的管理依據(jù)，分崗位建立簡潔清晰醒目的制度清單，實現(xiàn)崗位與職責(zé)的緊密銜接。（4）考核體系定量化一是建立內(nèi)部考核體系。建立以工作質(zhì)量和工作效率為核心的績效考核體系，分責(zé)任部門和配合部門優(yōu)化前期工作考核指標，加強對各項前期業(yè)務(wù)的過程管控和成效考核。二是建立外部考核體系。結(jié)合前期實際工作情況，聘請政府相關(guān)職能部門（如規(guī)劃、國土、林業(yè)、文物等）領(lǐng)導(dǎo)和專家對電網(wǎng)前期工作進行外部評價，得出評價報告反饋給公司領(lǐng)導(dǎo)。（四）前期一體化管理的持續(xù)改進。為順利推行“三聯(lián)四化”前期一體化協(xié)同管理機制，確保各項管理措施取得實效，項目組動員全體員工樹立系統(tǒng)管理思想，創(chuàng)建內(nèi)外部溝通平臺，最終達到前期管理持續(xù)改進的目標。一是樹立文化自覺思想。將“三聯(lián)四化”理念深化應(yīng)用于建設(shè)項目前期管理中，關(guān)鍵是創(chuàng)建“處處看得見、時時都在用”的氛圍。二是創(chuàng)建內(nèi)外交流平臺。首先，定期召開部門內(nèi)部崗位經(jīng)驗交流會議、部門經(jīng)驗交流會和外部單位溝通協(xié)調(diào)會；其次，定期組織前期管理人員，對相關(guān)管理流程、管理制度、管理手冊等資料進行集中培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，領(lǐng)會“三聯(lián)四化”管理精神；最后，加強與其他公司的溝通、聯(lián)系，對于在電網(wǎng)建設(shè)項目前期管理領(lǐng)域成績較為突出的公司，派遣相應(yīng)人員進行短暫的業(yè)務(wù)交流與學(xué)習(xí)。三是管理之輪持續(xù)優(yōu)化。在電網(wǎng)建設(shè)項目前期管理中植入“三聯(lián)四化”理念，將前期管理視為一個不斷探索、不斷總結(jié)、不斷改進的循環(huán)過程，將前期管理看做一系列持續(xù)、立體的管理行為。

二、結(jié)語

電網(wǎng)建設(shè)項目前期工作協(xié)調(diào)量大、政策相關(guān)度高，本文基于MBLA法構(gòu)建的“三聯(lián)四化”前期一體化協(xié)同管理新機制是基于協(xié)調(diào)聯(lián)動、管理標準化的一種新型管理模式和思想，是用整體的、系統(tǒng)的、統(tǒng)籌的角度和立場去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的方法論?！叭?lián)四化”理念打破了電網(wǎng)建設(shè)項目前期管理壁壘，形成縱向貫通、橫向協(xié)同、流程順暢、管理高效的管理模式，不僅簡單明了，而且可操作性與可復(fù)制性均較強，能夠有效提高電網(wǎng)建設(shè)項目前期管理工作效率。

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作者:彭生江 劉強 單位:國網(wǎng)甘肅省電力公司經(jīng)濟技術(shù)研究院